卓越PMC全能训练[4538].pptx

文编：,4538,什么是,PMC,PMC,的组成形式,第一章 认识,PMC,新业务流程下的,PMC,广义的,PMC,一、什么是,PMC,订,品,单,料,碍,碍,这回顾客,会满意！,PMC,对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。,PMC,处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举足轻重的作用。,PMC,：,Production Material Control，,生产计划与物料控制。,PMC,属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户，可以展示各方面的协作现状、理顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存在。,二、,PMC,的组成形式,PMC,PC,MC,生产计划,生产控制,出货协调,物料控制,三、,新业务流程下的,PMC,市场、业务经理：开拓、指路,业务员：负责拉（拿）单,PMC,人员：计划实施,跟单员：负责跟进、完成,各阶段都按层面分工,四、广义的,PMC,企业,小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己就是,PMC,业务员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。浙江某大型民营企业的老板就讲过：“最早的时候我自己送货，后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔关注一下特别的单，其余的都交给厂长；后来又请了,PMC,业务员去帮厂长，再后来，请了副厂长等更多的专职人员而现在，只有大订单或者特殊的产品，我才会去过问一下进度。”,看看吧，这位五六千员工的民企老板，至今都还是个“广义,PMC,业务员,”,，他要对大订单，对特殊的客户负责,！,很多企业的老板、总经理等高层管理人员都是高级,PMC,担当，他们在不知不觉中开展着这项业务。,四个中心,两种控制,第二章,PMC,的作用,三个工作手段,一定要杜绝一盘散沙现象，保持运作节拍紧凑，步调一致，就必达结果。,一、四个中心,所有订单都需要在这里排队,等待被实施正式管理,.,订单只反映客户的要求，只有被排成生产计划后才有可能在企业得到实施，这其中需要进行各种协调、变更、批合并或分解等处理。,当供不应求时，物料是制约环节，甚至有些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、借用等，在这里可以得到最佳解决。,什么时间出货，能出多少,材积如何,需要多大的货柜等,唯有,PMC,最清楚。,04,出,货管理中心,02,生,产计划中心,01,订,单管理中心,03,物,料控制中心,二、两种控制,效率控制：主要控制的是企业的运作效率，在现场各部门实施生产计划的基础上，,PMC,会安排出最合理、大家最满意的运作方式，从而，提高整体效率，同时，也能促进企业内外部和谐。,成本控制：产品是钱，物料是钱的平方，当仓库里堆满了各种产品、物料和半成品时，就像积压着现成的钞票，造成双向的损失。而有效运作,PMC，,就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制。,三、三个工作手段,PMC,的作用主要是实施产品实现过程的控制，其常用手段包括如下三点：,01,以准确满足,生产量的需求,控制数量,02,以及时满足,生产期的需求,控制进度,03,以落实责任，堵住漏洞，满足核销和结帐的需求,控制差补,定义说明,企业运作总流程,第三章 企业运作流程,掌握流程是关键,物品流程,一、定义说明,运作流程,即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由一组关联的过程组成的，此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起，就形成流程。,两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把它,文件化、格式化、标准化,，然后，投入到生产应用中。,企业的流程有很多种，按,层面,可以分为三类：企业运作流程、部门工作流程、事务展开流程；按,性质,也可以分三类：工作业务流程、产品生产流程、管理流程。,01,02,03,二、企业运作总流程,招 单,接 单,生产计划,订单评审,采 购,工 程,出 货,存量控制,交运跟踪,生产跟进,设 计,品 质,服 务,工 程,交运跟踪,三、物品流程,材料,仓库,材料流,生 产 线,垃圾,回收,废品流,成品,仓库,产品流,四、掌握流程是关键,业务繁忙，事务复杂，,PMC,人员可以不懂得其他部门的细节，但必须要懂得流程，否则，就很难开展工作。,01,程序文件是工作业务流程的基础，只有理解、吃透各个程序文件，并以此为标准开展工作，才能获得有益的协调结果。否则，只能是妥协或和稀泥。,02,掌握流程必先要掌握过程，会应用过程方法（乌龟图），否则，可能华而不实。,03,组装,PMC,的必要性,组建,PMC,的方法,第四章 如何组建,PMC,编制,PMC,相关文件,建立,PMC,组织架构,赋予,PMC,人员职责,规定考核制度,一、组建,PMC,的必要性,就目前企业的普遍运作的实际状况来讲，专门设置,PMC,部门的企业比较多这是因为,PMC,属于边缘性很强的,统筹性工作,，企业为了提高运作效率，必须要,协调,各环节的具体运作，而,PMC,正好能胜此任。,通常,PMC,人员可以挂靠在各个职能部门，至于企业要不要专门设置一个独立部门，可以参照的基准是：生产计划关联的各种事务所造成的总损失与总订单值的比值。当这个值大于12%及其以上时，企业需要专门设置；否则，可以考虑挂靠。,通常能够挂靠的部门主要有：业务部、生管部、采购部、外发部、生产部、仓库等。,03,02,01,三、建立,PMC,组织架构,PMC,计划处,物料处,外协处,产品处,物流处,二、组建,PMC,的方法,注意：上述三种方法可以同时并用,。,以,同行的运作方式为蓝本，参照建立自己的体系。,指导法,讨论法,借鉴法,各,部门把以往存在的主要问题全部识别出来，交给,MFT（,多功能小组）去解析，然后，指定专门人员起草方案，经过讨论、批准后定案。,寻求,管理咨询公司提供支援，经过诊断、咨询，提出方案，然后，修订使用。,四、赋予,PMC,职责,计划处：订单评审、制定生产计划、控制进度，协调运作。,物料处：以库存量为基础，以生产计划和,BOM,为依据，跟进、催促各种物料。,外协处：与计划处协调，选择、决定并控制外协作单位的各种事务。,产品处：统计生产数据，掌握产品状况，以出货计划为依据，提供实际交付信息。,物流处：以交付期限为依据，联络客户，安排产品运输事务。,1,2,3,4,5,五、编制程序文件,程序文件要格式化，要在得到授权和批准后在指定范围内发行使用，并实施受控管理，具体内容包括：,1、目的,：说明制定和使用该文件的意图；,2、范围,：界定适用的场所；,3、关联文件,：说明与该文件关联的其他文件；,4、术语解释,：把该文件中意思抽象、内容生僻的词语解释一下，以便让阅读者能准确理解文件的含义；,5、权责,：明确程序文件中主要部门或人员的权利和责任；,7、支持性表单,：列出与文件关联的各种表单，重点是本程序文件自有的表单，实施受控管制。,编制程序文件,责任人是,PMC,主管，,部门经理负责审核，,由体系的管理代表批准。,6、作业程序,：这是中心部分，需要按流程说明各环节的实施途径、责任者、主要方法和要求；,六、规定考核制度,01,02,03,06,05,04,以程序文件,为依据展开运作,树立量化了的工作目标,建立考核,制度条款,定期实施,考核评比,公布结果,奖优罚懒。,栗子：事故时间考核制度,一、考核要求,为了提高生产效益，促进管理职能平衡，确保生产计划能够按期执行，公司决定开展以生产计划为核心的各部门生产事故时间绩效考核制度，具体要求如下：,1、考核项目名称：生产事故时间,2、考核依据：利进公司主生产计划,3、考核方式：统计影响生产计划正常实施的时间,然后,分摊给各责任部门。,4、考核周期：以星期为单位，每个星期一公布上一周的考核结果。,5、考核结果：累积屡次考核的事故时间，作为年度考核指标记给各责任人。,6、考核内容：记录因人员、机器、材料、工艺和环境（4,MIE,因素）造成的停工时间，计算单位为分钟，每分钟的参考成本为,RMB0.1,元。,7、考核管理单位：,PMC,部，监管单位：成本控制部。,8、本制度从2006年8月12日开始实施。,生产事故时间绩效考核细则,二、事故责任划分依据,如因4,MIE,因素造成生产计划不能执行，发生的停工时间按如下分类区分责任，希各部门周知。具体分类如下：,1、生产部：人员安排不当,半成品管理不当,机器使用不当。,2、品质部：因各种品质事务造成影响。,3、仓库部：发放不及时或发错物品、材料,造成影响。,4、采购部：采购物品不到位。,5、市场部：顾客要求不明确。,6、工程部：机器、设备、工具、器具等维护和保养不良。,7、研发部：内部印刷事务,工程单问题。,8、外发部：外发物品不到位。,9、,PMC：,各种计划管理不协调,未及时确认。,三、事故时间划分依据,1、绝对事故时间：就是因4,MIE,因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接耗费的工时。计算公式如下：,事故时间,=,（实际停产时间,+30,分钟）关联人员数,2,、相对事故时间：就是因4,MIE,因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：,事故时间,=30,分钟（关联人员数,2,）,3,、人为事故时间：就是因非人为能克服的因素造成,4,MIE,条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方法参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具体做责任归属。,4、解释词语,1,）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；,2,）常数,30,分钟：这是转换产品需要的平均时间。,生产事故时间绩效考核细则,工作展开流程,掌握八大工具,第五章,PMC,工作方法,五项运作准则,工作方法三大要素,有效工作三原则,攻克八大怪象,识别订单,确认计划,全面检讨,重点跟进,检查结果,制订对策,总结控制,掌握,关键环节,因地制宜,具体识别,一、工作展开流程,PMC,市场鸡肋单,企业执行力,部门各自为政,人员合作精神,二、识别运作状况,方法有很多，但是一定要看准确，不能断章取义。,先自检，再互检，做到：确认再确认，作业零缺点。,三、设立跟单员,对跟单员按如下分类：,严,格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用,意向,的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。-对外是业务员或业务员的助理,业务,跟单,对,已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理,生产,跟单,无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。他们都是卓越,PMC,的左右臂膀。,四、掌握八大工具,不会这些工具，如何搞物控？,PDCA,质、时、价、量、地,5R,5W2H,4M1E,PARETO,8D,5S,过程,方法,四、掌握八大工具（,8D,）,8D,方法就是要建立一个信息反馈体系,让整个团队共享信息,努力达成目标,.8D,本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。,8D(8 Disciplines),方法包含,8,个解决问题的步骤,从而提供彻底解决问题的指引。,8D,的八个步骤,Step 1.Team approach;,步骤,1,组建负责解决问题的小组,;,问题的关联部门都是团队的成员之一,Step2.Problem discription,步骤,2,问题描述 问题的描述最好要说清楚,依照,5W1H,原则,并附加照片图示,Step 3.Short-term containment actions,步骤,3,短期应急措施 一般是先解决客户抱怨,维持客户正常生产为主,Step 4.Define and verify root causes,步骤,4,确定并核实根本原因 开展,5W,问题法,多方面分析,Step 5.Select permanent corrective actions,步骤,5,选择长期纠正措施,;,针对以上原因纠正,Step 6.Implement permanent actions,步骤,6,实施长期纠正措施 执行以上措施,Step 7.Actions to prevent problem recurrence,步骤,7,防止问题再发生采取的措施 必要的需要书面化,标准化,Step 8.Problem solved,步骤,8,问题解决,.,一般是在适当的时间内给予在追踪结果,然后闭关结束,8D,是一个解决问题的记录表格,来源于美国的戴尔公司。,五、跨部门开展工作,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。这需要站在庐山之外，方能看到真面目，而不至于被现状牵着鼻子走。,PMC,六、工作方法三大要素,沟通协调性,明确任务,知己知彼性,请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。,请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。,请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。,工作方法,三大要素,七、有效工作三原则,善于主导性,的开展工作,十分熟悉各,种业务流程,能评价和总结,各部门工作实绩,八、五项运作准则,抓住一条,主线,生产计划,做好两件,事,对,的事，需要的事,三个,导向,顾客,、过程、结果,四项原则,寻求,简单，注重细节,，,量化,目标，重强避弱,落实五大,内容,计划,、组织、领导,、,控制,、,安全,掌握核心,全面到位,坚持原则,把握方向,做好事情,九、对待五种人或部门,要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担心的也就是他们。因为他们既不愿意做事，又总想推卸责任。所以,跟他们做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心,以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。,“另类”的人员或部门指的是老板的那些嫡系派人物,(,如,:,亲属、亲戚、哥们、同学等,),，以及他们所在的部门。跟单时对他们要小心从事、特别谨慎。总体的心态应是多帮助他们，但在帮助不到时最好留一手,(,如做好必要的证据记录,),。但是要注意另类中老板的感情与人情是不同的。,能力足、信用好,能力差、信用好,能力足、信用差,能力差、信用差,这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。,这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。,这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担心，他们没有坏处，尽管他们总是为公司背黑锅、做垫底。你尽可以毫不留情地跟和催。,另类人员,/,部门,十、攻克八大怪象,即虚假的表象，阳奉阴违。要善于明鉴，揭穿假象。,有人说他很忙，没有时间来做你的事。要明确责任，公事公办，狠一点。,有些人天生太懒、太慢，这是真的吗？未必！釜底抽薪。,装熊，你感觉他太笨了总是不知道怎样才能表达清楚。对于发现的笨象，我们需要先冷静的想一想：工作接口正确吗？人员能力足够吗？有没有发生“越位”等，然后酌情处理。,倒打一耙。明明是他的错，却反过来说起因在于你，是你做的不够才导致现在的局面。以牙还牙。,即拒人以千里之外，说东晃西。需要白纸黑字才行。,用气势压人，逞强。别信他，该怎么样就怎么样。,一副随和的姿态，拖拖拉拉，善和稀泥。不要无端怜悯。,假象,忙象,懒象,笨象,反象,推象,强象,附象,2,3,4,1,5,6,7,8,十一、,习惯记录,杰出经理人15个行为摸底与测试,检验认识与实力：,个人能力,沟通与团队合作能力,综合评价结果,01,04,05,02,03,细心认真习惯,：马虎是大敌，一定要克服之,标题,随手记录习惯,：笔记本、便条（编号）、日历,从不生气习惯,：不要生别人的气，也不要生自己的气，但可以让别人生自己的气,兑现承诺习惯,：只接受准确承诺（一般需要准确到小时），而且届时事先行动、主动跟催,追溯工作习惯,：所有重要的工作过程从始至终要确保可以追溯,PMC,人员工作特性,工作技能要求,第六章,PMC,工作职责,一、,PMC,人员工作特性,在小公司：独当一面，宽度大，深度浅,。在,大公司：分工精细，宽度小，够深度。,跟踪并督促别人把他们本来要做的事情及时做并做好。,天赋、目的、聪明、现实、精明、进攻性、狡猾、伪装、奸诈、老练、阴险、道义、智者、宽容、高手。,精明性,机密性,该听、该说、不该听、不该说；该看、不该看。,公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！,二、工作技能要求,序号,要务,知识、技能,要求,1,生产进度,跟进,生产管理知识,工作风格训练,沟通技能与,知识,2,业务,跟进,业务（营销）知识,关于企业产品、服务的,知识,3,成品出货付,运,物流（货物运输）知识,报关,知识,4,外贸业务,跟进,外贸业务知识,外文及外文书信,知识,5,客户关系,管理,国际商贸,知识,准确接收订单,订单评审要点,第七章 生产控制,生产计划,品质与交期矛盾,生产准备,生产进度控制,插单原则,一、准确接收订单,(,你的报价有哪些依据,?,客户分类报价,?,),(每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)。,(,市场价、成本价、底价、战略价,),报价,审单,签单,录单,工厂订单呈部门主管审核，给副总以上核准，盖上公司合约审查，依据订单评审表给技术、生管、质保、研发等部门审查签名.然后生效。,订单下达之后，需登记在订单接单统计表便于统计。将新订单列入订单追踪一览表，进行跟踪。,“一般比客户给的交期提前一天”的原因,(,给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时,),。,1)品名规格,;,2)数量,;,3)单价、金额4)交期,;,5)付款方式,;,6)包装方式,;,7)出货方式.,二、订单评审问题点,01,订单评审作业的常见错误是什么,?,02,“品名规格”常见错误是什么,?,03,如客户的品名规格与工厂的不同、你如何避免错误？你有对照表吗？,不同客户或许有不同的自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“同以前,XX,订单，你怎么办”？,05,数量、金额都要大小写吗？,交期不准时,客户型号与工厂不一致,凭日常的经验,或查阅以前客户所下的订单,若有不明白之处再以书面传真或电话联络直到清楚为止,一般都按以前订过的订单为依据下工厂订单,只是金额大写,04,二、订单评审问题点,06,是否有XX,公司各类 产品交货期一览表”？（有）不满 足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？,07,付款方式是哪 种？,08,你迄今为止遇到的（常见）“包装方式”有哪些？有何不同（特点）、适用范围？,你迄今为止遇到的（常见）“出货方式”有哪些？有何不同（特点）、适用范围？,需各部门召开紧急会议，每个部门提出供料时间,再确定准确的交期。,月结30天以电汇形式,有的客户自己设计,有的客户按到工厂现有的包装方式；客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工厂现有的包装适合所有产品,有的客户指定地点如某仓库,有的客户需将产品直接发汽运，有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关,09,三生产计划的类别,生产,计划,长期生产计划,实施产品决策,实施生产能力决策,实施发展战略规划,中期生产计划,满足市场需求,调节并控制库存,充分利用现有资源,短期生产计划,生产的实际作业计划,控制生产进度,满足顾客的交期,四、如何制定生产计划,执行,准备,实施,战略,生产计划的类别有四种,1,3,果酱定律,4,4,2,1,计划的要素,产量、排期、担当者,产量：,日产量、产出量,时间：工作时间、,班次别、周期,产品：型号、批次,责任单位：细化到,制造单位、班组,设备的产能,流水线的产能,人的产能,月产能,设备的产能,：,日产,能日开机小时,小时产能,日产能日有效工作小时小时,人的产能：日产能日有效工作小时,小时,月产能月工作天数,日产能,（,月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,五、解决品质与交期的矛盾,品质与交期之间有冲突时，企业惯用的解决方法？,01,03,04,02,05,4,M1E,五大因素分析，解剖制造流程,问6个,为什么,制,程中使用的,机器设备,(,设备负荷能力,),产品的总标准时,间,每个,制程的标准时,间,(,人力负荷能力,),材料的准备前置,时间,(,LEAD TIME,),生产线及仓库所需要的场所,大小,(,场地负荷能力,),物料短缺时的措施：,计划：,RZY,产品,LOT9,的订单共2000台，计划7月12日生产。,RZY,产品的,S/D：2005,年7月20日,日产能500台。,现状：截止7月11日晚上，除铭牌以外的其他物料全部到齐了。部分物料已派发到生产线。,决定：经,PMC,联络，供应商说由于设计更改的原因，铭牌最早要到7月15日下午才能交货。针对这种情况，生产部门有两种意见和方案：,1、缺省铭牌先按计划生产，待铭牌到后安排再作业；,2、调整生产计划，把,RZY,产品,LOT9,安排在7月16日生产。,分析上述方法的优缺点,六、两种决定的比较（案例）,七、生产准备,1.,人员,2.,机器,3.,工装,4.,物料,5.,工艺,6.,品质控制,7.,培训,人力负荷是否,合理,人员,是否符合需求,数量,工模、夹、治,具,;,是否,准备,充分,其,品质是否良好,生产工艺、制造流程是否有问题,人员的培训是否,到位,是否,能熟悉本岗位的,操作,速度如何,是否,会影响生产效率,机器：,机器是否,够用,其,产能是否很快,提升,有,无其他异常问题,物料是否准备,充分,未,准备充分的是否确定能按时,归位,其,品质是否有异常,品质控制方法、规程是否,准备,各,控制点是否准备妥当,八、如何掌握生产进度,销售部提供季度、月份的市场预测,供计划等部门产能负荷计划的依据,.,采购部根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货同进度表。,01,06,销售部根据计划部提供的产能负荷资料为接受订单的依据,超出负荷需与计划部协商。,物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。,02,07,销售部接受订单后，计划部与销售部协调一个合理的销货计划。,检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。,03,08,根据销货计划，计划部安排出月、周生产计划。,货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。,04,09,物料控制人员根据生产计划、,BOM,及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。,各部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部人员。,05,10,九、进度动态监测,03,02,01,日常观测,1）实际进度前锋线记录法；,2）图上记录法,3）报告表法设定好格式、免统计、计算机自动汇总,定期观测,(,会议,),1）观测、检查关键工作的进度和关,键线路的变化情况，以便采取措施,调整或保证计划工期的实现。,2）观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源,3）检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。,4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。,项目进展报告,1）日常报告；,2）例外报告；,3）特别分析报告,十、如何决定插单,生产正常进行过程中，假如突然接到顾客的急单，如果不插单，肯定顾客不接受，如果插单，则会打乱生产计划，搅局，甚至影响到其他顾客的单，那么，到底要不要插单？,公司声誉？,利润水准？,利益能量？,顾客级别？,物料需求：计划与库存对比的结果,追踪物料：重点是延迟部分,第八章 物料控制控制关键：,ABC,法则识别,控制方法：,JIT、VMI、ERP,一、认识,BOM,产品类别,规格、型号,组成材料的种类,编制,BOM,表,五金材料,塑胶材料,电子材料,机械材料,包装材料,BOM,的形成方式,BOM,是物料清单的英,文缩,写，意思是指某种产品所包含,的,所,有物料及其用量的明晰表。它的英文词语是：,BOM,：,Bill Of Materials,物料清单,另外，在有些地方把,BOM,用,P/L,代替，,P/L,是部品清单的意思，内容与,BOM,基本相同。其英文词语是：,P/L,：,Parts List,部品清单,BOM,（物料清单）的格式,举例,生产,计划,物料,计划,仓库状况,供应,能力,二、拟订物料需求计划,这些计划不同于生产计划，它们可以在关联的层次上存在，相互促进、配合。系统自动生成的计划有局限性，一般是按毛量定性。,年计划,：规划性的计划，如增盖库房、维修和调整等；,月计划,：物料转运实施计划，既具有规划性，又具有可操作性；,周计划,：发运物料的操作性计划，由各仓管员具体操作执行；,日计划,：仓库内的调整计划。,栗子,由于变化经常会出现，所以，把变化因素纳入正常的管理渠道是很有必要的。,三、存储量管理,富余库存量,机动性生产宽放用量,库存量类别示意图,订购周期内生产用量,安全库存量,最低存量,有效存量,经济性库存量,安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。,(,安全的前提是不会发生停工待料的事故,),。,最低存量：它是订货周期内的需求量与安全存量之和，最低存量是为了满足日常生产的消耗量而设置的。最低的概念是一个具有相对意义的说法，在有的情况下，它也涉及到安全存量。,有效存量：它是为了满足生产的有效调整而设置的库存指标，一般是最低存量与估算的机动性宽放存量之和。有效存量是为了满足顾客需求的临时改变而作出的应对，实践证明很很有效。,最佳订购量：强调的是足额性，即订购的量与计划用量相吻合，没有数量短缺现象，或发生不合格时有足够的纠正时间的余地。,最佳订购点与订购量,库存量在预防缺货的同时也大大增加了库存成本。因此，有效的把握订货时机，提高供应商的供货水准和效率，可以有效的降低安全存量，减少库存。,高水准的库存掩盖了许多管理中的缺陷，如果让他们持续下去，那就等于在容忍或放纵不良。,行船现象。,最佳订购点：强调的是时机性，即确保到货的时间恰恰是库存量到达安全存量的时刻。,库存,ABC,管理法起源于意大利经济和社会学家,PARETO,(,怕累托、柏拉图,),的社会财富分布研究理论。,四、,ABC,管理法,实施库存,ABC,管理法的目的就是有效地控制库存的规模。它把企业的物料分成了3种类别，即：,A,类物料：关键的少数类物料；,B,类物料：比较次要且数量较多数类的物料；,C,类物料：次要的多数类物料。,通过找出关键的少数,A,类物料和次要的多数,B、C,类物料，然后进行重点控制，以达到有效管理库存量的目的。,1,）、,ABC,管理法内容,库存,ABC,管理法是对企业库存的物料、在工品、完成品等，按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类和排序，以分清主次、抓住重点，并施以不同的管理、控制方法的仓库管理手法。,库存,ABC,管理法的精髓就是：,抓住关键的少数和控制次要的多数,物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：,物料的价值=年需要量 单价,价值的百分比=单元价值 总价值,品种的百分比=品种数量 总的种类量,四、,ABC,管理法,物料的分类的品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性质和其来料方式，以及实际操作的方便性。,物料分类是在物管课长的负责下由物料部门完成的，必要时可邀请技术工程师和采购人员协助。,物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际需要进行选择。,1,）、,ABC,管理法内容,2,）、,ABC,管理法步骤,收集数据,排序、筛选,计算整理,分类,包括品名、用量、价格等,按价值量排列顺序,计算品种数与百分比,依据一定的标准划分类别,四、,ABC,管理法,制定按,ABC,管理分类后的物料清单,分发采购、物控、物管和仓库等关联人员使用。,库存,ABC,管理法的物料分类清单应适时调整或重新计算，重新计算的时间间隔一般是一年当然，如果不怕麻烦也可以更短一点。,物料的,ABC,类别类表,序号,类别,品种,%,价值,%,备注,1,A,类,10,15,70,80,2,B,类,20,35,15,20,3,C,类,50,70,5,10,四、,ABC,管理法,A,类物料的库存控制方式：,A,类物料品种少,价值高,多为生产过程中的关键产品,是库存控制的重点。对这类物料的管理和控制有如下要求：,要确保供应充足，一般不能发生缺货；,要严格控制库存的数量,一般不可以产生非必要性积压；,要严格控制库存的时间，尽量减少长时间的库存；,一般采用连续控制方式，随时检查，及时定货；,尽量缩短定货期；,订货时要做到：快节奏、多批次、少批量。,B,类物料的库存控制方式：,对,B,类物料的库存控制方式介于,A,和,C,类之间，订货的间隔期是可以不确定的，但订货的批量应大一些，以减少订货次数。如果有必要时，可以对该类物料再进行一次,ABC,划分，以便细化管理方式。,C,类物料的库存控制方式：,C,类物料品种杂，价值低，多为生产过程中的次要产品。对它的库存控制可以根据场地与资金的情况相对灵活一些。对这类物料的管理和控制有如下的要求：,采用一般性管理方式,允许出现少量的临时性缺货；,因为占用资金少,所以,一般不严格控制订货量；,一般通过减少订货次数降低库存的总成本；,对库存时间的控制也不严格,以简化管理,降低库存费用；,一般采用较为粗放的定量控制方式；,不具体设定订货期；,订货时可以：慢节奏、大批量、少批次。,3,）、,ABC,管理法方式,ABC,分类一般是以库存物料价值为基础的，并不能完全反映库存单元对企业效益的贡献，也不能说明生产、经营对库存单元需求的紧迫性。值得说明的是对物料进行的,ABC,类划分并不是绝对的，也没有什么固定的原则，而是要根据企业的实际情况综合性的灵活处理。例如，下面的一些物料就是这样的情况：,供应期相对比较长的物料；,受季节变化影响大的物料；,产品改进时急需的物料；,市场上比较稀缺的物料；,保质期很短的产品；,某些专用的特殊物料。,四、,ABC,管理法,4,）、,ABC,管理法注意事项,五、不同类别的物料管理,属性,价值,用法,差异,各种,物料,通用的大众料,可互用的料,专一使用的料,特种材料,常备性,物料,常备性物料,订购量亦大,计划性亦弱,管理手法亦粗放,适宜大手笔操作,控制,总量,使用范围广,五、不同类别的物料管理,1,）、,常备性物料,2,）、,专用性物料,专用性物料,订购量亦小,计划性亦强,管理手法亦精细,最适宜精打细算,多批次,小批量,使用范围有限,五、不同类别的物料管理,五、不同类别的物料管理,外协,分包,加工,协作,公司,3,）、,外协件管理,管理方法,：,1、制定外协管理程序；,2、实施过程审核和产品审核，保证供货能力；,3、实施体系审核，鉴别供应商管理水准；,4、签定品质保证协议；,5、实施现场指导；,6、建设有效的沟通平台和途径；,五、不同类别的物料管理,4,）、,危险物料与,MSDS,关联到,安全性的物料,明示其危害性,阐述正确的,使用方法,告诉异常时的,急救措施,MATERIAL SAFETY DATA SHEET,物料安全数据表,五、不同类别的物料管理,4,）、,危险物料与,MSDS,五、不同类别的物料管理,5,）、不良物料退仓,生产部返纳不良品时按下面的步骤和方法进行：,生产部开具物料返纳单；,将返纳单和不良实物一起交品质部,IQC,检验；,IQC,区分不良物料是属于自体不良还是作业不良后签字；,生产部领回物料返纳单和不良实物；,物料部依据返纳单补发相应的物料给生产部；,物料部将自体不良的物料退供应商，作业不良的物料实施报废；,将有关数据记录、入帐。,不良品的来源：,所谓返纳的不良品是指物料发到生产部等使用部门后，又发现的不合格物料。因这些物料需要换领，所以叫做返纳物料。具体包括以下两种：,自体不良物料：,生产部在实际使用中发现的整批合格物料中所包含的不合格品，因这些不良品是属于来料本身的，所以又叫做自体不良物料。,作业不良物料：,生产部在使用中自己因操作失误而损坏的材料。,五、不同类别的物料管理,5,）、不良物料退仓,五、不同类别的物料管理,6,）、特采物料的管理,特采的定义：对于不符合标准的物料采取让步接受的做法就是特采，这些物料就是特采物料。但是要注意，特采物料一般应不至于导致产品出现不合格。,管理方法：特采物料的管理要点就是标识，这些物料绝对不能与其它同类的物料相混淆，这个标识状态要贯穿到产品的整个制造过程直到最终的完成品。可以实现有效控制和追溯。,注意事项：特采物料一般要由工程、品质、生产三大部门会签批准后才可以实施。,标识与区分,投入到生产中,生产出良品,特采 物料,采取再加工、配合、优化组合、调节等措施掩盖和消化原有的缺陷,标识处所,流程卡,物料箱,现品表,测试记录,检查记录,生产日报,出库单,整体标识,包括物品与生产记录,专项使用,通过生产过程中各方面的配合，促使不良现象不会产生结果,特采物料的使用方法,五、不同类别的物料管理,辅助材料一般包括如下类别：,清洁剂类，如：抹机水、除锈剂、酒精等；,粘接胶水类，如：黄胶水、502、,AA,胶、热溶胶等；,散热油类，如：,IC,散热油等；,胶带类，如：透明胶纸、双面胶、皱纹胶带、保护膜等；,套管类，如：热缩管、透明套管、陶瓷套管等；,焊锡类，如：焊锡条、锡线、锡膏等；,助焊剂类，如：松香水等；,稀释剂类，如：天那水、,IPA,等；,干燥剂类，如：防潮珠、干燥份等；,润滑油类，如：黄油、机油、凡士林等；,专用胶水类，如：,SONY BOND、3M BOND、CHIP BOND,等；,拉扎线类，如：尼龙拉线、塑料线扎、塑铁线扎等；,垫布类，如：尼龙布、棉布、海面等,。,7,）、辅助材料的管理,五、不同类别的物料管理,8,）、,LOSS,材料的管理,假如你要制造1000件产品，而你在购买原料的时候可能要订购1005套，那么，这多出的5套材料就是我们所说的,LOSS,材料。它的目的是为了预防损坏、丢失等现象而造成的缺料。,LOSS,在中文是损耗的意思，,LOSS,材料就是指预防生产中发生损耗的备用材料。,对某种产品而言，订购,LOSS,材料其实并不是按多少的百分比来一刀切的。这是因为制造产品时所使用的材料千差万别,而各种材料发生损耗的概率也是大不一样，所以一般是因料而别。,通常决定订购,LOSS,材料比率的因素包括如下：,物料的易损耗程度；,物料的贵重程度；,物料的形态，如流体、固体等；,保质期限长短。,六、物料控制技法,在很多企业里，物料,短缺是经常的事情，,可能是由于司空见惯,的缘故，他们都不去,分析根本的原因了。,供应商的原因,公司的原因,三角债,信息失准,管理,不协调,六、物料控制技法,鸡肋单,执行力,管理素质,三角债,1,）、物料短缺的原因,六、物料控制技法,物料进度落后的对策,物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：,1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。,2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。,3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。,4、在必要时间变更生产计划。,2,）、进度落后的措施,六、物料控制技法,按流程处理的方法是：,1、预收货，通知,IQC,检验；,*开单法：将进料单开好，送,IQC；,*网络法：将预收数据输入系统。,2、待检区：专门放置待检物料的区域；,3、规定时间处理：合格区（三定）放置；,不合格区封锁（隔离），通知处理；待定处理。,3,）、物料接收与检验处理,六、物料控制技法,4,）、不合格材料的管理,不合格材料包括下列几种：,被,IQC,判定为整批不合格的材料；,生产部在制造作业中从整批合格的材料里剔除的不良品；,生产部在制造作业中损坏的材料。,不合格材料的管理方法：,标识：对不合格的物料进行标识，对放置不合格品的区域进行标识，这种标识应该可以容易的识别。,隔离：对不合格