亿联网络-项目售前流程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/7/21,#,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/7/21,#,项目售前流程,V2.0 2018-4-23,定义,确认需求,调查选型,（演示）、方案,PK,使用部门,上报,需求,高层组织讨论论证,项目立项，有负责部门,成立采购小组,确认,项目线索真实性,跟踪项目，理清项目决策链,梳理客户真实需求,获取竞争对手信息,搜集信息供应商初选,初步确定采购标准和预算,初步明确采购流程,初步明确采购时间,了解客户采购组织和采购流程,做实内线和关键人,了解客户关键需求，提交方案获得客户认可,组织供应商演示，汇报方案,拟定采购规则和采购流程,展示产品和方案并获得客户认同,引导客户认同我方的优势,客户,工作任务,项目初步了解,深入接触,技术突破,商务突破,完成客户真实需求评估,理清项目决策链,获取竞争对手信息,获得内线和关键人,方案获得内线和关键人认可,获取其它关键信息,竞争对手优劣势分析,准备针对性的演示方案,汇报完成,阶段,目标,试用获得客户对产品和方案的认可,客户确定采购我司方案,部署不出现服务问题,（试用）、实施,要求试用,采购实施,根据客户需求提供试用服务，无,P0,服务问题。,实施部署无,P0,服务问题。,确保拿下项目,项目售前阶段,各模块定义,行动标准随时都是关键时刻,探究根源,提出方案,行动,确认满足,确认核心需求明确人物信息,竞争策略,汇报方案,落地实施,项目售前阶段,行动,确认核心需求,利润、成本、质量、实施时间、易用性、可靠性、产品性能、功能性、安全性,、,满意度,客户为什么购买,?,站在客户的角度看问题！,客户需要视讯产品解决什么问题,?,客户凭什么选择我们？,客户关注哪些点？,确认核心需求,需求确认的思考,听,项目的起因和背景（新建,/,扩容，为什么？）,客户对问题,/,现象描述（现有问题）,客户的期望（愿景、时间、费用、其他）,客户的顾虑,期望你采取的行动,问,决策人员及其态度,项目的阶段及计划,问题,/,不满足项的根源,主办人员的“利益”,竞争对手,原则：,1,、听和问相辅相成（探索未知）,2,、站在客户立场,3,、开放与封闭问题结合,4,、多角色反复对称确认,确认核心需求,先听后问,谁用视频会议？为什么要用视频会议？希望解决什么问题？,决策流程和计划、负责人（组）,上线时间和预算,系统现状（原有视频系统？试用效果和频率？品牌）,竞争对手情况（几家来演示拜访过？谁推荐的？）,项目现在处于什么阶段，希望我们做什么？,领导或使用部门关心的需求,123,，优先级如何？,确认核心需求,问题,角色,提问内容,经办人员,1,、请问我们准备什么时间上这个视频会议或者,XX,视频应用呢？,2,、请问我们以前用的是哪家的产品或者看过那些产品呢？,3,、方便告诉我吗，我们公司中谁最早提出要上这个视频会议或者,XX,视频的应用呢？为什么呢？,4,、使用部门,/IT,上视频会议或者,XX,视频的应用解决什么问题呢？有哪些比较关注的功能或者使用场景？,5,、领导对于上视频会议有什么看法？,6,、前期了解的产品中，大家认为谁更适合我们呢？它的优势或特点是什么呢？,7,、因为系统将是公司很多人都要使用，我们现在成立了项目小组吗？有那些成员呢？,8,、为了更好的演示好我们的产品，我想了解一下到时将有那些领导在场？你能分别说一下他们都关心什么样的需求呢？,如果经办人员无法准确回答以上问题时,1,、演示的时候这么多领导在场，我们希望能更多的展现领导关注的内容，能否去问一下你的领导，可能需要与他提前（或项目负责人）联系一下，方便给我一个联系电话吗？,2,、如果有这么多重要领导参加，我可能必须与你主管再沟通一下，我们演示不好就是在浪费各位领导的时间，一定要尽力展示他们希望看到的？,确认核心需求,针对不同对象的问题示例,角色,提问内容,经办人,上级主管,1,、请问我们准备什么时间上这个视频会议或者,XX,视频应用呢？,2,、请问我们以前用的是哪家的产品或者看过那些产品呢？,3,、方便告诉我吗，我们公司中谁最早提出要上这个视频会议或者,XX,视频的应用呢？为什么呢？,4,、使用部门,/IT,上视频会议或者,XX,视频的应用解决什么问题呢？有哪些比较关注的功能或者使用场景？,5,、领导对于上视频会议有什么看法？,6,、前期了解的产品中，大家认为谁更适合我们呢？它的优势或特点是什么呢？,7,、因为系统将是公司很多人都要使用，我们现在成立了项目小组吗？有那些成员呢？,8,、为了更好的演示好我们的产品，我想了解一下到时将有那些领导在场？你能分别说一下他们都关心什么样的需求呢？,如果经办人员上级主管无法准确回答以上问题时,1,、如果领导会在场，我们希望能更多的展现领导关注的内容，是你帮我们问一下领导的需求呢？还是在征得领导同意的情况下，给我们联系方式，在他方便的时候我们耽误他,5,分钟时间，由我们来直接问一下需求？这样可以更多准备领导需要的内容。,2,、如果老总也会来参加，我们一定不能浪费他的时间，一定要尽可能展示他希望看到的，你看我们如何能在演示前了解到领导关心的内容？,决策人或老总,1,、请问某某总，你是如何知道这个视频会议或者,XX,视频应用呢,2,、我们通过远程视频还能帮您解决那些问题？,3,、某某总，请问在我们演示时，你最希望我们如何来展现？,4,、请问你对与你合作的公司有什么样的要求呢？,确认核心需求,针对不同对象的问题示例,个人需求,公司需求,职位稳定,个人收益,上级肯定,个人压力,内部关系,产品性能,产品价格,供方品牌,后期维护,产品实施,应用价值,合同条件,外在,潜在,关键需求,核心需求,优先级,确认核心需求,需求提炼,明确人物信息,筛出技术侧关键人，制定突破计划,在客户组织内部找到内线,绘制客户决策链人物图,了解客户成员角色、立场,做实关键人,明确人物信息,没有在内部找到合适的内线，形成信息孤岛,信息获得渠道单一,过于轻信他人,缺乏对项目全局的思考,被客户“忽悠”、内线无作用,相信证据,交叉验证,发展内线,全局观,明确人物信息,信息交叉验证,与销售或者售前投缘,认可亿联的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,通风报信,暗中支持,出谋划策,更多线人,交叉验证,保护你的线人,明确人物信息,验证内线,决,策,层,管,理,层,操,作,层,项目决策小组,方案设计部门,总承包伙伴,决策者,使用者,IT,采购部门,决,策,流,程,明确人物信息,决策链分析,1,）任务：作出最后的成交决定,2,）职责：直接掌控着钱,决策权,/,否决权,3,）关心：成交底线及对组织带来的影响，特别是应用方面,决策者,1,）任务：控制采购成本,2,）职责：负责商务谈判,实施采购,3,）关心：价格和付款条件,采购者,1,）任务：制定标准挑选产品,2,）职责：方案把关的人，有建议权,3,）关心：性能技术指标，多品牌对比,技术者,1,）任务：评价对工作效率影响,2,）职责：使用或管理使用你产品的人，有建议权,3,）关心：产品功能、应用和售后服务,使用者,明确人物信息,人物角色分析,决策权力与职位不对等原则：,性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属；,真授权和假授权原则：,领导为了,避嫌,，会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。,有些,领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；,利益平衡原则：,有一些领导会掌握关键设备或,系统,的采购，而把一些不关键的设备或,系统,的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；,集体决策原则：,在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：,1,）强势领导全力支持；（,2,）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音,（,3,）弱势力量支持但没有任何反对的声音。,明确人物信息,做实关键人,竞争策略,了解对手有哪些：显形的、隐形的？,了解对手在当地的情况以及相似项目的打法？,了解对手此次项目的销售人员情况？,了解对手在项目中的动作？,优劣势对比：,技术方案、商务关系、需求把握、跟单过程、人员能力,（,拒绝自我陶醉，把最坏的罗列出来,）,制定有自己优势的竞争策略,差异化功能优势,客户关注点优势,竞争策略,-,竞争分析,技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；,商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准。,竞争对手,主导客户决策标准,影响客户决策标准，尽量排斥对手,宣传己方优势特点，制造差异化,失败的技术交流,竞争策略,设计壁垒,汇报方案,向线人汇报,向使用单位,/,管理单位汇报,高层汇报,成功的汇报：影响客户决策！,汇报方案,不同层次的汇报,分析听众,收集反馈,确定目标,组织内容,演示环境,现场讲解,标准流程,细致、细致、再细致,及时优化再反馈,切忌一成不变跟着目标来,设定汇报目标,汇报方案,流程,明确拜访目的,确定我们要到达的目标，搞定人，搞定事，抓住关注点,董事长、总经理：管理沟通提升,政府领导：领先、易用先进性、提升服务质量、政绩,业务经理：业务痛点、解决效率、各部门业务协作,根据客户方匹配我方参加人员：该让老大去的就请老大去，不该老大去的你自己就是“老大”,IT,主管：易管理，易排障,汇报方案,分析听众,达到目标,采取策略,关键动作,能力匹配,结果验证,认知目标：,公司认同,决策链认可,业务部门认可,最终实现项目推进,每次行动先问自己,汇报方案,确定目标,2,严禁用一段段文字堆砌,3,数据展示用图表，多用案例,4,重点文字要加粗或使用突出的颜色,5,整个汇报材料最好不要超过,30,页,1,采用,PPT,展示，内容概括，提纲挈领,汇报方案,组织内容,现场的准备与控制,准备环境,准备演示设备,准备材料,整理仪表,克服紧张,1,、辅助工具（资料、,遥控笔,、,笔记本、笔）,2,、电子文档（备份，版本，大小，格式）,3,、演示设备（,HDMI,接口投影仪及幕布,/,电视,，电源，,4,G,盒子,，话筒试音，手机静音、,转接线,、各种设备电源、,VCS,设备）,4,、个人形象（着装，温度适宜，休息，餐饮，站位）,5,、餐饮、口气,汇报方案,现场演示要领,三个重要技巧,1.,讲解技巧,讲清楚，说明白,2.,互动技巧,看得懂，,HOLD,住,3.,表现技巧,有自信，展魅力,结合实际，说出真材实料！,选择有力支持观点的材料,选择自己有切身感受的材料,选择有真实感的材料,选择可检验的材料,把你想说的写下来,把你写的背下来,按你的理解去讲,写下完整演讲词！,汇报方案,现场讲解,要点：,态度最重要,声音柔和沉稳、保持微笑,保住面子,确认问题主次，抓住重点,承担没有讲清楚的责任,核实是否已经回答清楚,你代表的是亿联，体现亿联的实力和专业,客户关键信息,具体内容,客户决策关键流程和关键规则,主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步产品交付何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？,客户关键性事件,即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如客户对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目后面的运作。,关键决策组织,1参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、使用部门负责人、采购部经理、分管领导等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。,2,、参与项目的部门之间的回报和制约关系,关键竞争对手,1,、有哪些竞争对手参与项目,2,、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况,3,、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度,4,、这些对手的动向,客户关键需求,1,、该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求,2,、客户原来的视频产品使用情况,关键反常细节,在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等，确定意向阶段的信息再次确认。,汇报方案,收集反馈,试用,客户需求,使用部门关键需求,IT,管理需求,好的效果,客户实际使用场景,最好的亿联方案,安装部署（指南）,全场景测试用例,使用培训,针对客户实际场景的使用指南,答疑反馈,试用,方案策划,客户接口人 渠道接口人 厂商接口人,周期性回访,保持沟通 及时答复,验证采购计划促进试用成单,试用,保持沟通，及时答复,Thanks!,