周延前主讲：非人力资源经理的人力资源管理0103.ppt

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博士,2013,年,1,月,6,日,周延前博,士介绍,北师大博士、中山大学工商管理硕士,2008,年,-2012,年中国人力资源专业评委,中国人力资源,3000,强秘书长,北京大学总裁班特聘教授，兰州大学,MBA,班客座教授,深圳高级人力资源经理人俱乐部首席顾问,深圳市潜龙聚诚企业管理顾问有限公司首席顾问深圳市朗科科技股份有限公司董事长顾问,广东万和集团股份有限公司总裁顾问,周延前先生从事人力资源管理工作近,20,年，先后在国企、外企和民营企业担任高管，对于公共部门人力资源管理、民营企业人力资源管理有丰富的经验和独到见解，善于从战略和业务流程方面布局企业的人力资源管理工作，擅长于集团管控、绩效薪酬、组织结构、企业文化、领导力模型等模块的体系构建和推行。,开篇前言,本章将介绍课程背景、意义及收益,常见难题,本章将与各位经理人一同探讨部门经理在日常工作中常面对的人事难题,技能培育,本章将从专业角度，立足部门管理，与各位一同分享部门经理的人力资源管理方法与策略,1,2,3,目 录,开篇前言,本章将介绍课程背景、意义及收益,常见难题,本章将与各位经理人一同探讨部门经理在日常工作中常面对的人事难题,技能培育,本章将从专业角度，立足部门管理，与各位一同分享部门经理的人力资源管理方法与策略,1,2,3,目 录,为何学习,经理人的核心任务是,领导、激励,下属团队向明确的目标努力,一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的,任职资格,，清楚把握每个团队成员,工作能力,及其,优缺点,，包括,工作心态,是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标,现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀经理人,必备的素质,非人课程的,现实意义？,了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的,重要角色,学会,处理日常人事问题,的重要方法,掌握,高效率运用,人力资源的技巧,学会,招聘、甄选、留用,人才的技巧,获得有效,培训、指导,在职员工的方法,把握,绩效评估和公平薪酬设计,的要领,课程收获,2.1,成为部门经理心态及形势变更,2.1.1,由属下变成经理,2.1.2,心态转变的心结,2.1.3,懂得人力资源的好处,招聘新人？,工资、福利？,要考勤？,2.1.1,由属下变经理,心态调整的必然性,任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。,作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。,部门经理确实是公司里的关键人物。,从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。这些又与人力资源管理有什么关系呢？,自检：,人力资源管理是人力资源部门的事，,那么,人力资源部门在一家公司里到底取什么作用呢？,招人,发工资,算考勤,员工关系,定组织架构,培训,绩效考核,绩效考核,结论,人力资源部门管人事，,部门经理也要管人事。,因此，作为一位部门经理,必须掌握人力资源管理的基本能力。,2.1.2,心态转变的心结,观点,1：,升迁并非管理能力强,观点,2：,时间差管理能力强,观点,3：,管理很难一步到位,案 例：,某企业的一位销售人员，很会做业务，是位,top sales,。但他很喜欢独立作战能够到各地去“侃定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。,不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。,由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。,这个案例说明了什么？,结论：,在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定,适任,经理。因此，在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。,若确定不能,胜任,，就应该对他进行,培训,。,比如，目前有些企业实行,双职能,位置：,一个是,经理,位子，另一个是,专业,制，以让企业的人才不断发展。,2.1.3,懂得人力资源的好处,这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作方法才能够完成。所以作为非人力资源经理的你，平常除了你自己的专业能力要提升之外，人力资源管理的一些基本技能也要常常去学习，最好与人力资源部门加强交流。,有能力招聘到综合素质高、与岗位匹配的好员工,选对人,能营造良好的工作氛围，提高团队凝聚力与满意度,留住人,团队绩效上升，个人发展平台扩大，权、责、利同步扩展,提升团队绩效,案例：,研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，往往比较严肃。,因此，若研发经理一直强调技术，而未想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将很有限。,某公司的研发经理就想到了这一点，并希望研发出多一些专利产品，为公司创造更多的利润。因此该研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：,若研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。,设计这一政策时，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。,自 检,某工厂一位质量控制部门经理，因工作认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。,你认为他是否需要去学习人力资源管理的技巧和方法？,同样需要。,这样的学习将为他大大开拓将来的发展空间。,结论,小 结,非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的。虽不是人力资源经理，但因要带领一些人工作，必须对他们,负责,，要让他们,喜欢,这个组织，喜欢你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者，有必要学习一些人力资源管理知识。,所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是,带“心”,，若能让员工得到,学习的机会,，他将会很高兴。因此，非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。,了解公司人力资源规章,制度,遵守,现行人力资源作业流程明确,人力资源部门的功能,公司对部门人力资源管理的,要求,确定人力资源部门能给予的,资源,2.2,部门经理如何与人力资源人员配合,本讲内容,2.2.1,了解公司人力资源规章制度,新员工报到要先让人力资源部门知道,例如：,招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取。,公司是否规定各职位员工薪资的上限,例如：,公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司应有相应的,职级职等薪资表,。薪资是保密，但作为一个部门经理是有权知道本部门员工的薪资状况。,2.2.2,遵守现行人力资源作业流程,举例说明绩效管理的一般流程,掌握各项作业所需的时间期限,督促员工配合,自 检,业务流程名称,时限,你的角色,与人力资源部门的关系,作为部门经理或即将上任的部门经理，你对,与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，,它将使你以后的工作更顺利。,2.2.3,明确人力资源部门的功能,1.,确定人力资源管理部门,2.,人力资源部门的功能,人力资源规划,招聘与配置,薪酬与福利,绩效管理,培训与发展,员工关系,自检,我觉得他们能够给予我的资源应该很少。因为我认为他们的专业能力往往不够,这要看人力资源部的状况。如果他能帮助我，解决我没办法解决的问题可就好了,在辞退员工的时候，由人力资源部门去做，更好一些,下述哪一种意见与你的一致？,对于上述三位部门经理对人力资源的,认识,，,你的看法是什么？,2.2.5,确定人力资源部门能给予的资源,2.2.4,应是“公司对部门人力资源管理的要求”，缺失；,2.2.5,具体内容？,2.2,部门经理与人力资源部门的整合,定期的会议交流,正确处理人事问题,参与制定规章制度,小 结,每一位管理者均应了解规章制度，并遵循企业的人力资源工作流程。,此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的,设置,，还要了解人力资源部门的,功能,，明确它能够对自己提供哪些专业的,支持,和,帮助,。同时清楚企业,要求,你在人力资源管理方面做些什么。,实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门,配合,得越紧密，,交流,越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,创造良好的工作,环境,确实要了解,指导,员工的方法,纠正,员工错误的方法,公平合理,分工,保持双向,沟通,本讲内容,2.3,部门经理的日常人力资源管理,2.3.1,创造良好的工作环境,员工的,情绪,和,士气,与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的,领导风格,，一定会影响整体的工作氛围。,人性化,再加上,纪律,是所有的,非人力资源管理者的,日常人力资源管理的,第一要务,。,这是,对,的！,掌握员工的日常交往情况,掌握员工的基本资料,掌握员工的个性及喜好,确实要了解,2.3.2,确实要了解,利用部门内部会议,安排指导时间,日常工作,随时可以教导,抱着爱心、耐心来教导,2.3.3,指导员工的方法,及时纠正要注意,态度,注意解决问题的,方法,及,预防,方式,坚持对企业,有利,的原则,2.3.4,纠正员工错误的方法,2.3.5,公平合理分工,怎样做到合理分配,让员工有轮调学习机会,轮调学习：,指在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新知识、新技能。同时还可形成“职务代理人”的局面,-,如果有员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。,因此，在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。而合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。,2.3.6,保持双向沟通,在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。,自 检,员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？,小 结,创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的,核心,，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。,日常的人力资源管理要求部门经理非常准确地,了解,员工，在各方面,指导,员工的工作，并能及时,纠正,员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上,公平合理,是十分必要的；经理与员工之间的双向,沟通,则是以上各项工作的基础。,开篇前言,本章将介绍课程背景、意义及收益,常见难题,本章将与各位经理人一同探讨部门经理在日常工作中常面对的人事难题,技能培育,本章将从专业角度，立足部门管理，与各位一同分享部门经理的人力资源管理方法与策略,1,2,3,目 录,3.1,如何做好人力运用,3.2,高效率人力资源的运用,3.3,招聘人员需求及时间表,3.4,面谈甄选的技巧,3.5,在职培训的安排,3.6,在职培训的指导方法,3.7,如何做好绩效评估,3.8,公平薪酬的建立,3.9,留住或分离员工,3.1,如何做好人力运用,3.1.1,部门人力分析,3.1.2,未来人力发展需求,3.1.3,如何将未来目标与人力计划结合,3.1.4,人力计划阶段论,3.1.5,制定人力计划的步骤,3.1.1,部门人力分析,明确人力配置的现状,列表分析部门工作的情况,3.1.2,未来人力发展需求,问题分析,目标结合,3.1.3,如何将未来目标与人力计划结合,企业需求与人力评估,企业发展与员工成长3.1.1,部门人力分析,1,明确人力配备的现状,分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：将现有的员工分类为,高、中、低,三个等级，再对其分布情况加以分析的方法。,举例,：你部门有,10,位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，及学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。,低：,中：,高：,图,4-1,部门人力状况分析图,案例：,假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款,100,万元人民币，虽然有,10,位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有,3,位是能力比较强的，有,5,位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这,100,万元的业绩落在,10,位部门员工头上，如何分配更恰当？,无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。,已做事项,未做事项,建立营销奖励制度,简历营销管理作业流程,营销账款诚信调查作业,2,列表分析部门工作情况,举例：,营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。3.1.2,未来人力发展需求,1,问题分析,作为部门经理，应清楚哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。将这些问题分析透彻之后，就可得知：为了实现将来的目标，需要怎样的人员配备？并根据你的员工等级表，提出还需要招聘什么样的人才，最后把需求的资料提供给人力资源部门。,2,目标结合,部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。,案 例：,仍以营销部门为例，每个月,100,万的销售指标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。,现有的人力分布图是高、中、低各有,3,人、,5,人、,2,人，如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？,分 析,为使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是相关行业的工作经验。,在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。,分 析,因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：,增加的,4,位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。,低：,中：,高：,图,4-1,部门人力状况分析图,自 检,人力资源,现状,能力,人数,高,中,低,部门工作,情况,已做事项,未做事项,至,_,年,_,月,需求预测,能力,人数,高,中,低,填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。,3.1.3,如何将未来与人力计划结合,1,企业需求与人力评估,如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。,3.1.3,如何将未来与人力计划结合,上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的,6,个人，要求有,3,个人提升为高等级。这样，原来的,3,、,5,、,2,（增加,4,人后）就变成了,9,、,5,的情况。,2,企业发展与员工成长,作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使成长。,要做到整体的人力规划分析结果,与人力资源规划,相结合,，,一个较为重要的,理念,是：,人是可以,成长,的，,人可以通过,学习,提交能力，,从而使企业的,效益,得到,提高,。,自 检,不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？,参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划,步骤一：,确定企业发展方向及营运方针,计划规模,_,人,现有规模,_,人,本年度目标,_,人,步骤二：,企业人力资源管理政策说明,工种,学历或能力要求,步骤三：,内外部人力市场分析,工种,内部已有人数,外部需求人数,步骤四：,拟定当年度人力计划,季度,工种,季度一,季度二,季度三,季度四,自 检,小 结,欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。,因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求，再将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，方能制定出一份实效性强的人力计划,。,3.2,高效率人力资源的运用,3.2.1,核心人力与非核心人力,3.2.2,工作时段的人力运用,3.2.3,弹性与人力运用方法,3.2.1,核心人力与非核心人力,确定核心人力及其数量,部门经理要分辨出核心人力,如何对待和运用核心人力与非核心人力,【,案例,】,你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢,？,3.2.2,未来人力发展需求,工作时段的划分,人力运用的弹性,【,自检,】,你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？,3.3.3,弹性与人力运用方法,人才租赁,成本问题,质量问题,小 结,高效率就是以尽可能,低的成本,获取尽可能,高的收益,。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何,增加收益,，另一方面就是如何,降低成本,。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是,核心人力,，哪些,是非核心人力,。,增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作,积极性,与工作,技能,。关于积极性问题其它的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员,专业化,水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行,淡、旺季,的区分以及,降低成本,的问题。,3.3,招聘人员需求及时间表,3.3.1,确认人员需求及时间表,3.3.2,配合人事行政流程,3.3.3,如何看履历,3.3.1,确认人员需求及时间表,职务名称,性 别,年 龄,学 历,专业背景,工作经验,能力要求,知识要求,特别要求,确定人员需求的情况,提出需求的规格标准,招聘人员所需要的时间,【,自检,】,假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。,3.3.2,配合人事行政流程,内部沟通,决定面谈次数,【,自检,】,假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？,3.3.3,如何看履历表,审查形式要件,工作经验,个性与爱好,能力证明,小 结,主要介绍了招聘人员时三项准备工作：,首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要,什么样,的人、,何时,需要。,这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员,规格标准,的制定、对招聘所需,时间的估计,等。,其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在,人事流程上,的配合。,最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。,3.4,面谈甄选的技巧,3.4.1,如何确定面谈对象,3.4.2,如何准备面谈工作,3.4.3,如何展开面谈步骤,3.4.4,面谈的问题案例,3.4.5,整理面谈记录,3.4.1,3.4.2,3.4.3,确定面谈对象,准备面谈,1,熟悉应聘者履历,2,选择面谈问题,3,确定本次面谈目的,4,面谈时间预估,展开面谈步骤,1,致欢迎词,2,请应聘者自我介绍,3,针对履历表提问,4,提问与工作内容相关的或专业相关的问题,5,提出互动题,6,告知对方合适可以得到通知,7,感谢并圆满结束,自 检,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,3.4.4,面谈的问题案例,1.,引导型问题,-,工作经验问题,请问您做这个工作做多久了？,三年。,-,公司产品问题,提问方式：,1.,您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何为什么？,2.,如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？,2.,情境模拟问题,提问方式：,1.,如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢？,2.,如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么？,小 结,本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节,面谈的技巧。,首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的,13,黄金比例。然后是面谈的,准备,工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的,问题,，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题,。,3.5,在职培训的安排,3.5.1,新进人员的前期培训,3.5.2,新进人员在职培训的涵义,3.5.3,如何建立在职培训体系,1.,部门经理的准备工作,介绍新员工,确定工作指导员,制定工作学习日程表,及时沟通,3.5.1,新进人员的前期培训,【,自检,】,一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做,？,选择合适的在职培训项目,针对性强的项目,需要大量补充知识的项目,完成周期较长的项目,3.5.2,新进人员在职培训的涵义,提出各项职位需要的专业技能,确定重点培训对象,有关讲师的遴选,培训课程的排序,怎样调动员工的学习意愿,3.5.3,如何建立在职培训体系,【,自检,】,假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问：如果遇到这样的情况你认为应该怎么办,？,小 结,在职培训就是在,工作中,对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个,重要任务,。,一个培训体系主要包括三部分：,培训师、培训内容,和,学习者,。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的,整合利用,以及对员工,培训意愿的培养,。,3.6,在职培训的指导方法,3.6.1,在职培训的步骤,3.6.2,工作记录的培训与指导,3.6.3,集会学习,3.6.4,自我学习的激励,3.6.5,帮助员工建立培训体系,3.6.1,在职培训的步骤,步骤,内容,受训者学习工作的准备,使受训者放松,了解受训者对工作的认知程度,使受训者对工作产生兴趣并渴望学习,确认工作划分,确定组成整个工作的各个部分,确定要点或诀窍,作业及知识的演示,以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业,缓慢、清楚、完整及耐心地指导,核对、询问及重做,确认受训者已了解,执行测试,以实际执行工作来测试受训者,以,whyhowwhenwherewhat,等问题询问受训者,追踪,让受训者独自工作,经常检查以确定受训者遵循教导,3.6.2,工作记录的培训与指导,【,案例,】,某日本公司为每位营销人员准备一些,工作记录卡,。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在,工作记录卡,上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在,工作记录卡,上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。,工作记录卡,会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员,只要他花三天时间把这位客户过去的,工作记录卡,全部读完，很快就上手了。,这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。,案例讨论的学习,培训课程的共享学习,3.6.3,集会学习,提供报界资源,提供网络资源,制订奖励方法,3.6.4,自我学习的激励,以熟悉自身作业为主,以熟悉与工作上下有关系的学问为主,以教导新人及相关管理课程为主,3.6.5,帮助员工建立培训体系,【,自检,】,你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系？,小 结,作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从,工作记录,，到各种,集会学习,，再到,自我学习的激励,，帮助员工建立自己的,培训体系,，从不同的方面带给员工,不断地满足,，实现学习,愿望,和职业生涯,规划,。,会学习的一群人成为一个会,学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高！,3.7,如何做好绩效评估,3.7.1,与员工共同订立目标,3.7.2,确认目标顺序及可行性,3.7.3,部门经理与人力资源部门的配合,3.7.4 360,度考核法,3.7.1,与员工共同订立目标,绩效考评应依,目标管理,之精神，采取“,开发,”方式，按照合理,程序,施行。注意,过程,评估，以促使“,目标,-,执行,-,考评,-,奖惩,”能结合一体。,1.,部门经理在绩效考评中的职责,部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果,目标设定要求部门经理和员工相结合,2.层层制定工作目标,工作目标制定流程,如何帮助员工设立目标,3.,控制工作进度,3.7.1,与员工共同订立目标,绩效,计划,考核,报酬,实施,3.7.2-3.7.3,是哪几点？,简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。,有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。,制定部门目标应注意的问题,重结果还是重过程,重员工认同还是重经理认同,重团队精神还是重个人表现,含义：由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为,360,度绩效评估。,3.7.4 360,度考核法,员工,同事,经理,客户,【,自检,】,在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？,注意事项：,循序渐进,客观标准明确化,小 结,绩效管理的核心问题是,各级目标的制定,。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的,个人目标,。,由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的,轻重缓急,确定执行的顺序，并保证其,可行性,。,3.8,公平薪酬的建立,3.8.1,搜集提供资料,3.8.2,建立部门内部公平,3.83,部门经理与人力资源部门的配合,【,案例,】,美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。,部门经理只有建议权,资料搜集的准确与及时,了解部门员工因薪资离职的比例,3.8.1,搜集提供资料,【,案例,】,某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛,2002,年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。,其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。,【,自检,】,你部门目前的薪资状况是否合理？对照右表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议,。,项 目,职 务,薪资范围,员工流动情况,本部门情况,平均：,市场行情,上等,一般情况,代表企业,中等,一般情况,代表企业,下等,一般情况,代表企业,薪资建议,树立成本观念,制定能力薪酬,调薪时间差,-,老员工调薪补偿,-,新员工减少调薪,3.8.2,建立部门内部公平,一般奖金的设计,业绩奖金的设计,-,明确业绩达标率,-,注意与其他部门的配合,-,考虑回款率,3.8.3,奖金的设计技巧,小 结,部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是,公平,的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。,在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了,搜集,准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要,掌握,内部的,公平性,，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是,以能力和贡献为标准,的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。,3.9,留住或分离员工,3.9.1,倾听与沟通,3.9.2,传达与协调,3.9.3,离职面谈方法,加强沟通管理,建立良好的申诉系统,-,充当员工和公司的桥梁,-,调节员工间的冲突,处理问题员工,-,处理原则,-,处理方法,3.9.1,倾听与沟通,【,自检,】,近段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以,10%,20%,的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。请问：作为一名企业管理者，你对此有何看法？,传达公司政策,-,明白、明确地传达讯息,-,把讯息传递给所有应该知道的对象,部门经理任务,-,公司政策说明者,-,公司政策拥护者,-,公司政策沟通者,3.9.2,传达与协调,员工离职的情况,-,如何对待辞职者,-,请辞职者提出改进意见,-,保持良好的心态,员工被辞退的情况,-,清楚任务、避免冲突,-,“顺水人情”,3.9.3,离职面谈方法,“,顺水人情”,部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可跟他委婉地谈三件事：,1.,我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来。（不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。）,2.,如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。（这是私人情谊，他听了当然会非常感激。）,3.,希望您能把这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。（这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。）,【,自检,】,人才是非常难得的，因为其能力比普通人员相对要强，所以当市场的供给与需求不平衡的时候，人才就很容易流动。也就是说，很多人才会被猎头公司挖走，公司就会流失很多人才。在现有条件下，你如何留住人才、避免人才流失呢？,小 结,部门经理在员工和公司之间起了,桥梁,作用，同时也是个,双向代表,的角色。,经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策,传达,下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司,反映,。要做到这些，没有一定的,沟通技巧,是行不通的。,现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个,角色问题,。部门经理处理时首先要明白自己的角色是,代表公司,的，而且要清楚自己的,任务,，注意自己的,心态,和交谈,方式,。此外，交谈的地点最好选在企业,外部,，交谈过后还要注意做好,记录,保存下来。,周延前寄语,一、人力资源是个系统工程，是公司不可复制的唯一核心竞争力；,二、总经理是第一人力资源官，不重视人力资源的企