商业模式创新-PE-VC及企业管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page-,*,商业模式创新,商业模式创新被广受关注,1998-2007,年间，在成功晋级,财富,世界,500,强的,27,家企业中，有,11,家认为他们的成功的关键在于商业模式创新；,2005,年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要；,2008,年，,IBM,对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革；其中有一些已经开始寻求商业模式的创新；,风险投资公司高原资本（,Highland Capital Partners,）的创始人兼董事合伙人鲍勃,.,希金斯（,Bob Higgins,）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”,商业模式创新令人困惑？,全世界的企业高管都想不明白：为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难？,缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少；,没有几家企业充分了解自身现有的商业模式：很少企业知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功。,例如，海尔集团应对金融危机的思路：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。,对商业模式创新的投入太少,美国管理协会（,American Management Association,）近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到,10%,！,统计：美国企业创新成功有,60%,是商业模式的创新！,？,福记食品 1999年成立于上海，注册资金2千万，主营送餐业务:,2004年上市（香港），市值20亿人民币（2004年度利润0.82亿，销售额2.5亿）,2007年上半年市值140亿人民币（2006年度利润3.5亿，销售额12亿）,2008年利润4.1亿,如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店：,2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币；,2007年上半年市值160亿人民币（2006年利润4690万元，销售额5.9亿,2008年利润1.146亿，销售额18.7亿，开店数471家。,金风科技 2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2千万，2001年开始运营，主营风电设备的制造与销售：,2007年12月上市（深圳）,市值650亿人民币（2006年利润3.6亿，销售额15亿）,未来？（2008年利润10亿，销售额70亿左右）,猜一猜：这几位“明星”,哪位最会赚钱？,娱乐明星们的“生财之道”,陈佩斯,我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员们单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”,怜！风水轮流转，儿子替父还债，黄世仁变成了杨白劳,娱乐明星们的“生财之道”,冯小刚电影历年票房收入,？,陈佩斯的做法,敬业的老黄牛,产销一条龙，从头忙到尾,陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入，然后付给演员、演员的单位给演员买保险、租场地等等。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。,赵本山的做法,“罡罡”的东北人,到处是朋友，收益他独享,赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山属于以个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。,冯小刚的做法,理性的商业导演,成本变收益，处处是利润,冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影天下无贼中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通讯运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。,非诚勿扰里无处不在的软广告,Motorola,清华同方,招商银行,剑南春,1,2,3,4,吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员在电视剧和“刘老根大舞台”剧场演出之间套作，通过共享演员、后台等资源实现低成本运作。,创建本山艺术学院，标准化培训演艺人才，满足电视制作和演出环节扩大“产能”的需求。,通过出版电视、演出的音像制品，获得衍生品收入，并曾经尝试建影视城介入影视旅游业。,在演艺经纪业务上开始发力，此举将完成本山艺术学院培养演员、本山影视造星、经纪部门开发艺人品牌资产的造星产业链，对小沈阳等人的价值开发将为其带来经营赵本山之外的收入增长点。,赵本山模式新传,刘老根大舞台,现有,9,个剧场，,票价最低,150,元，最高,460,元，包厢达到,800,元，远远高于国内一线城市电影院线票价，甚至超过百老汇经典名剧的中国巡演价。平均上座率在八成以上。,2007,年辽宁省民间艺术团共演出,1990,场，总收入,5800,万元；,2008,年演出,2127,场，演出收入,9660,万元，上缴利税,1752,万元，成为中国最赚钱的剧团（中央歌舞剧团,2007,年收入仅,2000,万元）。,影视剧拍摄,根据多渠道衍生品（影视作品，演员代言，影视音像制品）收入较高，但需要较大现金流和人才输送。,通过电视剧首播权、重播权、衍生产品，,乡村爱情,2,进账就高达,6000,万元。,人才,现金流,模式解读：,本质上是陈佩斯模式的复制加上赵本山原有模式的加强版，但其挣钱能力和冯小刚相比仍有比较大的差距!,主 要,风 险,演员,成名后的,单飞和演员,之间的平衡问题,东北,题材的持,续挖掘引发,的审美疲劳,赵,本山,个人的,整合能力,和管理能力,大忽悠其实学的是我！,模式解读和主要风险,与冯小刚的赚钱能力比较,冯小刚电影历年票房收入,第一天主要内容,商业模式为什么重要？,什么是商业模式？,商业模式的六要素模型,关于商业模式的几个问题,商业模式创新与技术创新,商业模式与管理模式,商业模式的演化与重构,商业模式设计思路,现代经商格言,参考资料,发现商业模式魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2009年1月。,cnweiwei,商业模式的背景,50,年代美国有专家首次提出此概念,兴起于上世纪,90,年代的互联网时期,创业公司经常使用,创投公司评判是否值得投资的三大标准之一,存在于所有产业,存在于所有企业的不同成长阶段,正在成为一门新兴的学科,商业模式是什么？,商业模式的定义,Rappa(2002),将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。,Geoffrey Colvin(2001),认为商业模式就是赚钱的方式。,Timmers,(1998),认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。,Patrovic,等（,2001,）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。,Weil,和,Vital,（,2002,）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。,商业模式的定义,Applegate(2000),认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。,Pigneur(2000),认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。,Amit,和,Zott(2001),认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。,Alexander,Osterwalder,、,Yves,Pignewr,（,2002,）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。,Magretta,（,2002,）认为商业模式是说明企业如何运作。,我们的定义,商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的,企业与其利益相关者的交易结构,商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；,商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；,商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。,一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值,;,商业模式是企业战略的战略；,魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型,企业价值,业务系统,关键资源,能力,盈利模式,现金流,结构,运行机制,定位,观摩：思科网真的商业模式？,“赢在中国”第二赛季真人秀第六场,四分五十秒：1、2：20-710,开场白与网真介绍,二分三十秒：2、7：10-9：36,红队、蓝队讨论、决策,三分钟：3、10：37,红队介绍思路；,4、13：10,蓝队介绍思路；,四分钟：5、18：00,红蓝队演示,四分半钟：7、22：35-26：54,红队PK蓝队,案例讨论：复印机商业模式的演变,商业模式的业务：定位,定位,企业提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务、该产品和服务有什么特点;,普通二星级酒店的价值曲线,低,高,价值相对水平,餐饮设施,建筑美感,大堂,客房大小,前台服务便利性,客房傢俱及设施,床位质量,卫生,客房安静程度,价格,产品或服务要素,普通一星级酒店价值曲线,如家快捷酒店价值曲线,定位：如家快捷的定位,商业模式的要素：业务系统,业务系统,从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的方式和内容;,业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;,业务系统：雀巢蒸馏咖啡的业务系统,雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有,5,克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。,奈斯布莱索在,1986,年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔,-,奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售,包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,两年后的情况：,到,1988,年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗,.,盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。,机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。,在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在,24,小时内送至顾客家中。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,顾客俱乐部,雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化,雀巢奈斯布莱索（1988年前）,雀巢奈斯布莱索（1988年后）,定位,把办公室和饭店作为目标客户，提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）。,将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊。,业务系统,从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。,蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。,关键资源能力,直销体系的建设、管理和运营能力、直销员资源；售后服务能力。,咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力。,盈利模式,蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊持续销售的收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡的成本、直销成本。,咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；购入蒸馏咖啡的成本。,现金流结构,初始较高的负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（如果该模式成功的话）,平稳的现金流，且初始投入不会很大。,商业模式的要素：盈利模式,盈利模式,盈利模式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；,盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；,盈利模式创新：居泰隆的盈利模式,商业模式的要素：关键资源能力,关键资源能力,让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态；,关键资源能力创新：福记的关键资源能力,福记的中央加工和中央采购,中央加工带来的高效运作,福记公司采取的中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，同时在最大程度上利用了原材料减少了浪费。,中央加工带来规模经济。中央加工把各个部门，从原料采购和初加工中心，进行的初加工，到区域加工分配中心进行的进一步加工，再到当地加工中心进行的最终加工，中央加工体制整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力，实现了规模效应。例如在公司的加工中心，炖菜一般是每个锅1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。中央加工机制使得原材料物尽其用，尽量减少浪费。例如，家禽的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品，这可以善用副产品，减少浪费。,中央采购带来的低成本,一般来说，公司从中央采购中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉类可以达到15%的折扣，海鲜有40%的折扣。,福记极低的人工成本,公司,Compass,Sodexho,Autogrill,Elior,福记,员工成本/盈利,39.07%,46.22%,30.14%,42.90%,4.23%,员工平均成本,12407.5,16628.34,19941.18,$,21734.46,8361.3,福记员工成本非常低，这是公司核心竞争力的重要来源：,福记,极低的人工成本,福记每一个项目点大概有30到50个人，负责提供3000到4000份餐。终端一般负责20%的工作。采购、物流、分配、清洗、切配、调味基本上都是在工厂里完成。终端负责烹调和包装等。而像一般的服务商，在前几个阶段都会花费大量的人工，例如，采购要3-4个人，物流2个人，分拣和清洗一般8个人，切配一般6-8个人。,以松江大学城为例，人力的配备如下：,福记食家厨房15个人，标准餐12个人，外围服务8个人，每天提供2万餐。,商业模式的要素：现金流结构,现金流结构,现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；,现金流结构：怡亚通的现金流结构,采购商：怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款。,分销商：当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购商预付货款，使得分销商（生产商）能够及时收回资金，投入下一轮再生产。,怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%。而通过代付业务，采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资，而且避免了预付大量资金的风险。怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法。通过提高资金的周转率提升对银行债务的使用效率。,企业价值创新：金风科技,自主创新=技术创新？,美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，在,1979,年到,1998,年的一十九年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有二十四家，其中公开上市的九家，其,2001,年的累积市值竟然是东家施乐公司,2001,年市值的,15,倍！即使与施乐公司,1998,年的最高市值相比，也比其高,1.4,倍，更不用说这其中的上市公司中有大名鼎鼎的,3Com,、,Adobe,等。,研究发现，之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方的送人了！,创新类型,技术创新,商业模式创新：美国的一项统计表明，占,60%,的创新是商业模式创新！,所以,自主创新,=,技术创新,商业模式的创新更重要,!,案例讨论,施乐阿尔托研究中心的启示,施乐阿尔托研究中心发明了,图形用户界面,以太网连接方案,WORD,的所见即所得技术,网络搜索和索引技术,半导体和激光器,鼠标,激光打印机技术,讨论主题：,感想？,启示？,IBM的CVC：运作手法,主要通过专利授权、开源、内部研发、风险投资、协作联盟等途径来实现其创新战略。,VCG主要通过投资于外部VC做LP，同时自身也投资于创新公司。其中以LP的方式为主，直接投资的方式为辅助支撑。,一般不会直接注入资金到新创企业，也不会占有创新企业的股份，而是以IBM的软硬件技术、产品和创新服务帮助那些已经被风险投资公司看中的新创公司快速成长，并不断在IBM的平台上创造出更多的新技术、新产品。,IBM致力于风险投资合作，关注新创立的中小创新企业，发现新型产业和IT产业链上具有价值的技术和企业，以建立IBM与合作伙伴的生态体系。初创公司可利用IBM的技术专长，市场渠道，增强其解决方案的可信度。最重要的是，IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更加创新的解决方案，客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势。,IBM的CVC：投资成果,VCG,某种程度上充当了一个外部创新技术的“网罗者”。一方面能够对外部技术保持高度的感知和学习能力，另一方面也为,IBM,寻找到新技术，弥补自身产品线不足以及资产组合方面的差距，建立更加完善的经营生态系统。,IBM,的风险投资部门一方面侧在建立更加良好的生态环境，另一方面也是为防止企业内部创新的不足。,IBM,的业务持续增长来自,IBM,自身的体内业务和集成进来的体外新业务。,IBM,已与,120,多家顶级风险投资商合作，通过,LP,作为间接资本力量的力量已渗入全球,1000,多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务已占据,IBM,总收入的,1/3,。这一比例在中国要更高。,IBM,公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到合作伙伴项目，与,450,万多名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。在纳斯达克上市的企业中，有,45%,企业后面有,IBM,投资的影子。,据美国专利商标局发布的相关数据，截止至2007年，IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有5万项专利，在美国也有3万5000项专利，是名副其实的专利大户。,IBM的CVC：借鉴意义,优点,通过在多家,VC,中做,LP,的方式达到对创新公司技术认知的覆盖广度，一定程度上规避了直接投资的风险，保证了收益。,在与契合,IBM,发展方向和客户需求的创新公司合作中，获得了对创新公司更为深入的认识，在此基础上决定是否投资，能最大程度地保证投资项目的成功率和利润回报。,潜在问题,内部,VC,在,IBM,投入人力、物力和财力帮助,VC,投资的合作伙伴成功地开发了产品之后，存在没有客户购买的风险，也就无法带动,IBM,硬件和中间件的销售，,IBM,的投资回报无从谈起。,VCG,Intel的CVC：运作手法,并倾向获得创新公司的董事会席位而参与投资案的经营管，过会派员参选投资案评估与投资后的互动合作。,定位明确,：“一号任务”,延伸微处理器核心事业的“蓝色事业”,“二号任务”,发展新事业的“绿色事业”,项目来源广泛，主要包括：英特尔投资推广的电子邮箱、投资顾问机构、事业部、研发机构、内部信息网络等。,对每个投资项目仔细考量：,能否带动微处理器的市场需求、是否能够填补市场的不足、是否能够加速技术的应用、能否找到具有破坏性创新的技术？,4,类技术产品形态成为其投资关注重点：,生态系统：这些公司的产品是对英特尔产品的补充，有助于拉动市场对英特尔产品的需求。,市场开发：主要面向那些可帮助加快技术在新兴市场应用的公司。,弥合技术鸿沟：此类投资面向那些推广基于英特尔平台的技术或帮助英特尔推广产品的公司。,尖端技术：英特尔投资将一部分资金投入新兴技术领域，虽然这些技术与英特尔当前业务的关系不大，但可能会在未来,3,至,5,年内派上用场。,Intel的CVC：投资成果,围绕公司的创新战略，重点投资在那些有助于开发行业标准解决方案、推动全球互联网成长、促进新型使用模式以及提升计算和通信平台技术水平的现有和新兴技术。,触角可延伸到价值链最顶端和最低端，并贯穿整个创新生态系统，提高了计算机技术的发展平台。,英特尔的风险投资机构对于英特尔的创新战略贡献甚为巨大。至,2008,年,1,季度止，英特尔投资在,45,个国家和地区共投资了,75,亿美元，约,1000,家科技公司。,通过内部VC方式进行外部创新的战略带来了丰硕的成果。一方面，英特尔获得了巨大的财务效果，另一方面，也极大地推动了技术的创新和进步，截至2005年，达到5000个以上的专利。,Intel的CVC：借鉴意义,作为底层技术和产品服务提供商，英特尔的成就有赖于整个互联网生态系统的繁荣和发展。英特尔投资的行动始终围绕母公司的战略，围绕开放性创新打造创新生态系统展开。,Intel Capital,独特的企业创投方式，主要着眼于投资外部的上下游供应链，协助提升其对于英特尔进阶产品的需求，同时也投资未来领域的发展可能性。,对国内意在探索内部,VC,且有意加强对生态环境产业链进行掌控和开创创新事业的大公司来说，英特尔的这种以培育生态系统为主导的风险投资方式是不错的借鉴。,商业模式与管理模式的关系,业绩,组织结构,管理控制,企业文化,人力资源,管理,执行机制,战略,价值,业务系统,关键资源能力,盈利模式,现金流结构,运行机制,定位,商业模式：战舰VS管理模式：官兵,案例讨论：商业模式还是蓝海战略？,天朗,蓝海战略+低成本+？,商业模式？,成功原因？感想?启发？,商业模式重构,采,购,开发,生产,销售,A行业,B行业,C行业,D行业,E行业,客,户,A客户,B客户,C客户,A行业,B行业,C行业,D行业,客,户,利用外部资源,公司自有,传统的业务系统,因解构而形成的新业务系统,整合型企业,案例：汽车制造商、金融机构、,综合电子产品制造商,1、某方面的精通者,案例：罗姆公司、微软公司,2、指挥家,案例：戴尔电脑、Askul公司,制造商 物流公司 零售商,3、市场创造者,案例：Fullcast公司（内勤、,物流等类人才派遣）,4、个人代理人,案例：亚马逊网站、私人银行,（Private Bank）,案例,波音公司的商业模式重构,案例,BP solar的商业模式重构,从硬制造到软制造的四种商业模式,从硬制造,到软制造,嵌入式服务,控制分销环节,综合服务,一体化,解决方案,嵌入式服务霍尼韦尔公司,新的数字化技术往往可以将传统的下游服务嵌入产品之中。,案例：霍尼韦尔公司,霍尼韦尔公司意识到了购买一架飞机的费用仅相当于飞机使用中相关总费用的一小部分，它将原本独立出售的飞机的导航、大气数据和防撞系统整合到飞机的硬件之中，开发出了名为飞机信息管理系统（,AIMS,）的新产品。它能够执行多种原先手工完成的任务，因此帮助航空公司节省了人工费，缩短了飞机的周转时间，并且提高了总体效率。航空公司都乐意使用。,因为,AIMS,可以给航空公司增加价值，因此霍尼韦尔公司可以给产品开出高价。同时公司也成为了飞行管理设计标准的制定者，这就使得它获得了网络效应的好处。,通过新技术将服务嵌入到产品制造过程中去，霍尼韦尔公司与航空公司之间建立了至关重要的联系，并获得了宝贵的客户忠诚。,综合服务GE,许多下游服务不能嵌入产品之中，但制造公司还是可以利用自己作为产品供应商的优势向客户推出成套的服务。,案例：,GE,旗下的,GE,金融集团和,GE,公司的各产品事业部配合行动。以机车市场为例：除了供应零部件和提供贷款外，,GE,机车事业部和,GE,金融集团还涉入到机车售后和使用过程中的许多业务。例如为铁路资产提供贷款，同时它们也经营许多外包业务：如机车维修厂的运作，车厢的调度和线路安排服务，维修车队的管理等等。,由于把工作重点放在客户的活动上，,GE,公司在销售和利润上都获得了丰收，同时也更了解到客户的需求。通过多方面介入客户的业务，,GE公司与客户建立起了牢固的关系，这对日后的产品销售也有促进作用。,一体化解决方案诺基亚公司,把产品和服务相结合，针对客户的迫切需求推出一个完美的解决方案。,案例：诺基亚公司,诺基亚的成功之道是：推出范围广泛的各式产品，其中包括手机、发射装置和交换器等，移动运营商可以方便的使用这些产品。诺基亚还推出了与产品配套的一系列服务项目。诺基亚还帮助移动运营商对各自的网络进行规划和管理，满足新建发射塔的分区要求，并向客户提供维修服务和技术支持。通过购买这样一个产品和服务套餐，移动运营商可以省下大量的时间和费用。,得益于一体化解决方案经营模式，诺基亚公司赢得了客户极大的忠诚，并在客户网络基础设施建设这一高利润业务中争取到了很大的份额，而且还通过续签服务和产品升级不断获得收入。,控制分销环节可口可乐公司,前三种经营模式都将关注重点放在向客户提供新的产品或服务上，第四种模式却要求公司涉足客户的业务，即向价值链的前端移动，获得对利润丰厚的分销环节的控制权。,案例：可口可乐公司,可口可乐公司股东价值增长最快的时期是,20,世纪,90,年代这,10,年，即可口可乐公司向下游进军，整合旗下独立灌装厂的时期。,在这一时期中，可口可乐买入旗下大部分独立灌装厂的控制权，并将其中许多灌装厂合并为一个由可口可乐掌控的独立实体，名叫可口可乐企业。接着可口可乐公司立即着手对灌装厂和分销网络进行治理整顿，并投入资金更新工厂设施。由于掌握了渠道控制权，可口可乐能够在送货和服务方面进行区域性协调，保持产品定价一致并实行全国统一客户管理，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间。同时可口可乐公司通过可口可乐企业提供的资金，建立起一个高效运作，相互协调的分销系统。,由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司才能在软饮料消费增长放缓的形势下提升股东价值。,商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因”,定位,业务系统,关键资源能力,盈利模式,现金流结构,企业价值,如何创新商业模式？,定位？,产品、服务、解决方案、赚钱工具,业务系统？,分解、分拆、分化、创建、模组化、整合,聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社,盈利模式固定,/,剩余,/,分成；,进场飞,/,过路费,/,停车费,关键资源能力？,人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、,组织能力、交易能力、知识能力、物质能力,现金流结构？盈利型,/,超级现金流型,/,资本有效型,/,价值毁灭型,企业价值？,资产杠杆,/,负债杠杆,/,价值杠杆,现代企业经商格言,容量决定空间,战略决定方向,模式决定效率,管理决定能力,金融决定速度,好的商业模式特征,善于利用,/,整合存量有效资源,，控制关键资源能力。,业务系统,轻资产,(,轻资产，举重若轻,化重为轻,),。,初始投资少,库存低,应收帐款少,有息负债少；,分享合作、多点赢利,运营效率高,，资本消耗少，运营资本少，自由现金流为正。投入资本收益高,成长速度快、可预期,，成长价值和价值实现效率高。,轻松赚钱,：平均水平的人力资源可以产生更高的绩效,Q&A:,现场问答？,商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化。,商业模式是不分行业的,普通的商业模式容易复制，但创新的、好的商业模式不太容易复制，因为没有配套的资源和环境，如关键的人力资源，像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员，如居泰隆；,商业模式具有累积的持续改进特征，如金风；,商业模式是演进的，总在不停的变化，会演化成类似但不同的物种，如雀巢蒸馏咖啡。,商业模式会不断重构，从变形金刚到金属液体，如,IBM,，金风，居泰隆等等,有时商业模式本身就是一种核心能力；,即使商业模式完全一样，还会有管理、战略、流程、文化等方面的差异。,Thank You!,北京大学,汇丰商学院,E_Mail:weiwei,