团队建设演示.ppt

我只在乎您真正的满意,工 作 团 队 创 建 与 管 理,工作团队创建与管理,中国联通湖南分公司 方海鹰,二一年元月十四日长沙,现代企业管理前沿问题研究与实践,目录,一、概述,1、团队的定义及作用,2、团队的组成和类型,3、团队的创建、管理与实践,二、,团队的创建,1、团队创建的基础理论,2、团队的内部结构,3、团队的创建过程,4、创建高效团队,5、团队创建的相关问题,三、,团队的管理,1、组织变革管理,2、对团队的指导和支持,3、授与责任和赋予权利,4、考评和激励,5、团队文化的建设,6、情商（EQ）管理,7、团队决策管理,8、团队会议管理,9、沟通管理,10、再造组织（团队）的无限生机,四、团队应用实践,1、国内案例,2、国外案例,3、中国联通的团队实践,五、结束语,一、概述,1、团队的定义及作用,2、团队的组成和类型,3、团队的创建、管理与实践,一、概述,1、团队的定义及作用：,现代社会实践，许多事情要靠一群人去完成，个人或个体的力量是有限的。,*团队由一群人构成，他们：,1）有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存 相互影响，并能很好地合作，以追求集体目标的 实现。2）通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大 于个体成员绩效的总和。,*,团体,与,群体,的定义对照：,1）,团体,是,两个或两个以上相互作用和相互依赖的,个体，为实现某个特定的目标而结合在一起（有,时只是场地使他们走到一起），成员通过相互作,用，共享信息或资源，作出决策，帮助每个成员,更好地承担起自己的责任。2）工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献 的总和。特别说明的是群体中不存在积极协同的 概念。,这就是为什么现在很多组织围绕工作团队的概念重新设计工作组织的原因。,群体：,个体,团体：,个体,信息和资源共享、不一致的,中性（有时含消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效、确定的、一致的,积极的,个体的或共同的,相互补充的、特意安排的,目标,协同配合,责任,技能,图1：工作群体和工作团队的对比,1、问题解决型团队：,来自同一部门不同岗位或来自,各部门不同专业，810人，定期相聚，讨论如何提高,产品的质量、生产效率和改善工作环境；责任范围包括,研究面临的问题、调查问题的原因，提出解决问题的建,议，并采取有效的行动。,2、自我管理型团队：,真正独立自主的团队，他们不,仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并,对工作结果承担全部责任。由1015人组成。责任,范围包括：控制工作节奏、决定工作任务的分配、,安排工间休息，有的还挑选自己的成员，并让成员,相互进行绩效评估。,我们常说的团队指：企业内部的小团队，为解决某个问题创建的团队。这种团队自主权限大，成员民主参与程度高，有双重组织性、绩效好。,这种团队常见有三种类型：,3、多功能型团队：,由来自一等级，不同工作领域的员工组成，目的是完成同一项任务。责任范围包括使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。,图2 团队的3 种类型,?,问题解决型,自我管理型,多功能型,3、团队创建、管理与实践,团队运作形式源于70年代，世界上几乎所有的著名企业均引入团队的概念，以团队方式为主要运作形式，或以团队方式进行组织结构重组。,团队的创建与运作需要管理：好的开始还未达到成功的一半。,团队建设的目标是建立高效团队，达到高效解决问题的目的。,以下内容主要介绍团队创建与管理。,二、,团队的创建,1、团队创建的基础理论,2、团队的内部结构,3、团队的创建过程,4创建高效团队,5、团队创建的相关问题,二、团队的创建或高效团队的创建：,1、团队创建的基础理论根据：,对人性的认识，是团队创建的基础。,（1）理性经济人、X理论与性恶说：,人性认识的现实主义观点。,表1：团队创建的四种理论基础,a.理性经济人（Adam Smith）：功利主义学说,人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益。,人是由经济诱因来引发工作动机的。,经济诱因在组织的控制下，因此人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。,人的行为方式通常是合乎理性、精打细算的。,b.X理论（麦格雷戈）：,多数人是十分懒惰，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，总想逃避工作，甘心受人支配的。,多数人的个人目标与组织目标是相互矛盾的，从本质上讲，如果放任自流，个人都不愿意为组织整体做出贡献，就必须用强制及惩罚手段才能迫使他们为集体而奋斗。,多数人只限于为满足基本需求而工作的层次，经济激励是他们行为的最有力的动因。,c.性恶论荀子性恶：,“人之性恶，其善者伪也”，“今人之性，饥而欲吃，寒而欲暖，劳而欲休，此人之情性也。”“若夫曰好色，口口好味，心好利，骨体肤理好愉佚，是皆生子之人情性者也。”等。,（2）社会人、Y理论与性善说：人性的理想主义观点。,a.社会人(E.H.Schein)：,人类工作的主要动机是社交需要，经过与同事之间的关系可以获得认同感；,工业革命和工作合理化的结果使工作变得单调而无意义，因此人们必须从工作的社会关系中寻找工作的意义；,来自非正式组织对人的社会影响比来自正式组织的经济诱因具有更大的影响力。,人们最希望领导者承认并满足他们的社会需要。,b.Y理论：,人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等多层次的需要，人们工作的最终目的是为了达到自我实现；,一般人都是勤奋的，能够自我激励与自我控制，外部的控制与惩罚不是实现组织目标的有效方法；,个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的。自我实现的人往往把达到组织目标作为自己的追求，他们为主动承担社会组织的职责，为组织的目标的实现而贡献积极性、主动性、想象力、创造力。,（3）文化人、白板说与性可塑论：,每一种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成不同的行为模式，因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境和氛围，使得具有高生产率的团队得以产生和发展；,深受企业文化的熏陶，具有典型文化模式的人被称为“文化人”；,人本无善恶，性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。,人性如同白板，没有任何印记。,（4）复杂人、超Y理论、马克思人性观：,a.,复杂人：,人的需要分成很多类别，并且会随人的发展阶段和整个生活处境而变化；,一个人可以在组织环境中有不同的动机模式；,一个人可以在组织环境中学到新的需求和动机；,人们可以在许多不同类型的基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去；,由于需要和动机相互作用并组合成复杂的动机模式、价值观与目标，所以人们必须自己决定要在什么样的层次上，用什么方式来获得满足；,人们根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应，不可能存在唯一正确的管理策略。,b.超Y理论：,人们怀着许多不同的需要加入工作组织，而且人们有不同的需求类型；,不同的人对管理方式的要求也不同。,组织目标、工作性质、职工素质对组织结构和管理方式有很大的影响；,当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。,（5）理论小结：,人性是复杂的，经济人、社会人、文化人都是人性某个部分的外部表现。,对同一个人而言，有着多种现实的和潜在的需要，而且是一个动态的、开放的系统。,对不同的人，需求千差万别。,对不同的人，应采用不同的管理方法，对同一个人，应采用不断地调整的管理方法。,管理手段应兼施并行，拘长避短，综合应用。,2、团队内部结构：,（1）团队构成要素：,任务与目标：是设计团队的主要依据。,规划与实施方案；,进行绩效管理；,提高能力与绩效；,进行团队边界管理，与外界取得协调；,对自身不能解决的问题，向更高级团队提交，从中得到帮助；,帮助和影响更高层的决策。,团队的内部角色：,团队领导人，一般的团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等。,团队规模：,一般而言，尽量小，依任务不同而决定。,期待团队采取行动时规模小一点；当希望听取意见、反映情况时，团队规模大一点。,当团队的任务是作出高质量的复杂决策时，由712人构成。,当团队的主要任务是解决矛盾和冲突、取得协议时，由35人组成。,当团队既要取得协议，又要作出高质量决策时，由57人组成。,当团队要迅速做出决定并采取行动时，团队人数最好是奇数。,确定团队的行为准则：,关键要素。,好的行为准则包括：积极参与、愿意贡献主意、分开旦诚，愿意依靠并学会信任他人，设立现实的目标和期限，开会前做好准备，守时等；,不良行为有：不愿为团队贡献心力、注意力不集中、迟到早退、偏见、挑剔、霸道、骂人等。,（2）团队成员：,必须具备下述4个条件：,a 能确实反映内在的协作关系；,b 团队成员能真正代表其所代表的那个团队；,c 团队对其代表充满信任；,d 受到有效的激励并且自愿。,技能：,主要包括业务能力、人际关系能力、学习能力、决策能力、领导能力。,价值观念与个性：,a 个人价值观要与团队价值观一致；,b 个性：气质、性格、管理个性；,招收、培训与淘汰。,（3）团队的领导：,有监督型、参与型、团队型三种。,要从监督型和参与型转变为团队型领导需要具有引导,技能：,建立信任感与认同感，并激发团队合作；,辅导并支持团队决策；,开拓团队才能；,充分利用成员差异，将形形色色的个人锻炼成一,支具有奉献精神的高效团队；,预知并影响变革；,鼓励团队以服务对象为中心，努力改进工程程序与方法，精通全套辅助开会的技巧，并把他们逐渐传授给所有的成员。,指挥员工 独揽大权,解决决策 容忍冲突,训练个人 反抗变革,让员工参与解决冲突，征求意见后，才做决策协调群体合作，推动变革。,建立信任并激发团队合作，辅导并支持团队做决策。开拓团队才能建立团队认同感，充分利用成员差异预知，并影响变革。,监督型领导,参与型领导,团队型领导,图三：逐步向团队型领导转变的过程,3、团队创建的过程：,分为组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期等5个过程,主要流程：,目的,目标,任务分析,架构（组织）,时间,管理,内部结构,成员之间，成员与环境，新旧观念，行为之间的激荡,激荡期,建立内部结构与外部联系,组建期,休止、整顿、学习、提高、推广休会期,运用团队、产生绩效,执行期,理顺多方面的关系，形成团队规范及文化,规范期,规模,领导成员,角色,任务目标,权利义务,对团队的考评激励约束体系,团队的权限,团队与组织基础部门的联系,团队与组织外界的联系,对团队的支持,（1）组建期：,组建一个团队主要应完成二方面的工作。,形成团队的内部结构框架：,任务、目标、角色构成、规模、人员、行为准则等。,建立与外界的初步联系：,建立与其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系；,建立团队的权限，如自由处置的权限，须向上级报批的事项，资源使用权、信息接触权；,对团队的绩效进行考评，建立对团队的行为进行激励与约束的制度体系；,争取对团队的技术（如信息系统）支持，高层领导支持，专家指导及物质、经费、精神方面的支持；,建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力协调团队与社会制度和文化的关系。,（2）激荡期：,成员间、成员与外界、新旧观念与行为间。,成员与成员之间的激荡：由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而造成的各种冲突呈现，这是必然的，通过目标明确、沟通、理解而改善。,成员与环境之间的激荡：包括成员与组织技术系统之间；与制度系统之间；与其它部门之间关系的磨合；与社会制度及文化之间的关系协调。,新旧观念与行为之间的激荡：通过培训、宣传、纪律处分、强制、奖励措施等，成员将经历压力、挫折、学习、强化、行为矫正等过程。,（3）规范期：,进入正式运转阶段。,（4）执行期：,即,团队运用阶段，成员的注意力集中到如何提高团队的效率和效益上来，全副精力用以对付各种挑战，是出成果的阶段。,（5）休整期：,包括整顿和休止两种情况，这阶段要么被勒令整顿，要么召开表彰大会，总结经验，给团队队员工作下结论，开告别会。,小结：,团队创建过程顺利表现的特征：,团队行为与组织目标规定的方向所趋一致；,团队绩效逐步提高；,团队的自我管理、自我调节和自我完善能力不断增强；,团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益，并能把,三者有机地结合；,团队能持续地学习提高。,4、创建高效团队：,根本的特征是高绩效。包括内部结构特征、外部环境特征、文化特征等。,（1）高效团队的内部结构特征：,有共同的愿景，共同的目标与有效的策略；,进行绩效管理；,有高素质的成员；,有高效的能力；,享受权利与承担义务；,很好的沟通。,（2）高效团队的外部环境特征：,承担责任而且被赋予较大的权力；,完善的激励与约束体系；,得到充分的有力的外部支持；,与外界关系融洽。,（3）文化特征：,良好的团队精神；,充满热忱和活力；,不断进取。,外部支持,内部支持,相互信任,相关技能,清晰目标,一致承诺,良好沟通,恰当领导,谈判技能,金牌团队,5、团队创建的一些相关问题：,（1）团队成员接受双重领导，可能接受双重奖酬。,（2）有条件情况下，对周期较长的团队，提供固定的活动场所。,（3）团队的准确命名、仪式与任务、目标一致，达到有激励作用。,（4）设计团队识别（TI）、胸牌、专用记录本、纪念品，使成员有使命感和自豪感。,（5）处理好团队成员和非团队成员的关系，例如有关培训的机会也可以向非团队成员开放。,6、小结：,团队的创建过程，一个好的开始。,三、,团队的管理,1、组织变革管理,2、对团队的指导和支持,3、授与责任和赋予权利,4、考评和激励,5、团队文化的建设,6、情商（EQ）管理,7、团队决策管理,8、团队会议管理,9、沟通管理,10、再造组织（团队）的无限生机,1、组织变革管理,在传统组织中建立团队并培养团队精神，其实质是一组织转型的过程，必然要克服各种阻力，因此必须实施变革管理。,一、外部环境因素：科技进步、制度变迁。,二、内部环境的因素：工作生活质量的提高、员工素质的提高、需求层次的提高。,变革的推动力,一、个人对变革的阻力,经济上的原因,习惯上的原因,观念上的原因等,二、群体对变革的阻力,群体规范等,三、社会对变革的阻力,变革的阻力,平衡,图6 变革中推动力和阻力的对比,2、对团队的指导和支持：,团队是整个企业的一个子系统，团队要开展工作，需要一个强有力的支持系统，即外部环境的支持，主要包括技术支持、高层领导支持、专家支持、物质与精神支持、人力资源支持等。,团队,物质和精神支持,专家支持,人力资源支持,技术支持,高层领导支持,图7 团队的外部支持力量,3、授与责任和赋予权力：,1）必须授与明确的任务、目标和责任。2）赋予适当的权力：,包括 团队决策权；资源使用权：用人权、用财权、用物权；对重大事件的参与程度；对信息接触及保密的程度等。,4、考评和激励：,1）建立全方位的绩效考评制度：,个人工作表现的考评；对团队工作的考评；团队在整个组织中的作用。,2）建立激励约束机制：,个人因素和诱导因素集合；团队目标体系和行为规范；分配制度。,3）对团队领导的考评激励。4）对成员个人的考评激励。,5、团队文化的建设：,1）文化与文化的冰山性质、企业文化与作用：A、文化是一系列习俗、规范和准则的总和。,文化具有冰山性质。,就像一座冰山有十分之九看不见（在水下）一样，文化中也有十分之九人们意识不到。文化中人们意识不到。文化中人们意识不到的部分称作深层文化。,意识不到的：（不可见部分）,谦逊的概念，美的概念，教育后代的观念，宇宙演化学说。现动物的关系，上下级关系的形式，罪恶的定义，求偶习俗，正义观念，工作动机，领导的观念，工作节奏，集体决策的形式，清洁观念，对受赡养者的态度，疾病理论，解决问题方式，地位升降的观念，注视习惯，与地位（由年龄、性别、阶层、职业、亲缘关系等决定）相联系的作用，各种社会背景下的说话方式，过去与未来的概念，精神病的定义，友谊的性质，时间顺序，自己的概念，目视观察的形式，对竞争与合作的喜好，形体语言，社会交往频率，青春期的概念，逻辑与合法性的观念，控制情绪的形式，面部表情，物理空间的设置，等等。,意识得到的：（可见部分）,美术，古典音乐，,戏剧、文学、游戏，,流行音乐、舞蹈、烹调等等。,B、企业文化（E.H.Schein定义）：,特定的企业在处理适应外部环境和内部一体化的过程中出现的种种问题时，所创造、发现或开发出来的若干基本假设的规范。这种规范在企业中运行良好，富有效率，因此被教授给新员工，作为观察、思考和感受有关问题的正确方式。,或：企业文化是企业在长期发展过程中形成的，为企业员工所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有企业个性的信念和行为方式。,C、企业文化的作用：,（1）导向作用；（2）凝聚作用；（3）激励作用；（4）约束作用；（5）辐射作用。,D、企业文化的内容：（,1）企业价值观；（2）企业精神；（3）企业道德（4）企业目标；（5）企业制度；（6）企业文化礼仪。,E、企业文化的结构：,分为三层,第一层：,表层，表现为实体的物质文化，包括技术设备、建筑形式和厂区环境、产品设计、包装、商标及广告、培训设施等物质文化。,第二层：,中层，通过员工行为表现出来的企业文化。,a、,各种管理制度、厂规、厂法、厂服、厂徽和厂歌；,b、,生产经营过程中的交往方式、生产方式和行为准则；,c、,企业的时尚、习惯、员工闲暇娱乐方式及企业消费方式等行为文化。,第三层，,深层，是员工意识形态领域所体现的企业文化。包括企业精神、企业经营管理思想、职业道德、员工思想文化素质、效益观念、人才观念、竞争观念等精神文化。,小结：,社会文化和企业文化对团队有深刻的影响。,物质文化,行为文化,精神文化,社会文化,2）团队文化,：团队在发展过程中形成的，为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，是具有团队个性的信念和行为方式。,团队文化的二大要素,：（1）平等和民主；,（2）信息和知识。,图7 团队文化、企业文化与社会文化（子集关系）,企业文化,团队文化,3）团队文化的建设：,A 培养团队精神,：增强团队凝聚力；,鼓励团队成员全力投入团队工作；,在团队中培养民主风气；,帮助团队成员事业发展。,B 建立共同的愿景：,共同的愿景孕育无限创造力,鼓励建立个人愿景；,在团队内塑造整体图偏；,融入团队理念；,学习双方沟通技术；,忠于事实。,4）领导在团队文化建设中的作用：,对事不对人；使用团队成员充满自信与自尊；维持建设性的建议；主动改善事情；以身作则；充分利用团队成员的差异。,6、情商（EQ）管理：（情绪智慧）,1）EQ定义：（1）情绪的知觉、评估和表达能力；（2）思维过程中的情绪促进能力；（3）理解与分析情绪，可获得情绪知识的能力；（4）对情绪进行成熟调节的能力。,团队情商是指作为一个整体所具有认知、调节、控制自身和其他团队的能力。它反映了团队成员之间以及不同团队之间的和谐程度。2）提高团队情商，促进团队发展 a 提高个人情商,：（1）正确认知自身和他人的情绪；（2）适时调节情绪，保持健康的 心理状态；（3）建立和维持良好的人际关系。,b 提高团队情商,：（1）适当地创造和增强具有正面 效应的团队冲突；（2）预防或消除具有负面效应的 团队冲突。,7、团队决策管理：,1）决策的方式：,（1）独裁决策；（2）广征民意的独裁；（3）少数决策；（4）多数决策；,（5）无异意决策；（6）共识决策。,2）团队决策的方法：,汇集点子,完善方案,选择方案,图9：团队决策流程图,8、团队会议管理：,1）会议的类型,：（1）成立会；（2）调查会；（3）研究会；（4）解决问题会；（5）传达会；（6）协调会；（7）总结会。,2）团队会议的5个阶段：,（1）筹备阶段；（2）开始阶段；（3）讨论阶段；（4）决策阶段；（5）结束阶段。,3）会议主持：,是会议的核心人物，建设性主持或破坏性主持对会议有根本性的影响。,9、沟通管理：,团队运作和管理的重要内容之一。,信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。1）沟通的模式：,图10：沟通过程模型图,反馈,通道,噪声,译码,思想2,编码,思想1,发送者,接收者,背景,2）沟通的要素：（1）编码与译码；（2）通道；（3）背景。,共同经验越多，沟通的成功性越大。,图11：共同经验范围,乙方经验背景,甲方经验背景,3）沟通的种类：,图12：沟通的种类,沟通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语言沟通,副语言沟通,物质的操纵,服务仪态,身体动作姿态,空间位置,4）沟通的基本技巧：,图13：沟通的基本技巧,知 识,系 统 思 考,说,写,非语言,听,读,非语言,组织沟通,发送,接收,5）跨文化有效沟通的关键因素：,倾听、用眼去看、用耳去听、用心听；,寻找差异、对理解差异、尊重差异；,检验你和对方是否理解；,根据对方的沟通方式做调整；,清楚并且公平地沟通；,方式的不同可能会引起误解。,6）信息反馈的技巧：,计划,：为什么你要给予反馈？,在哪里，什么时间给出反馈？,计划整体信息：,观察、思考、,感觉、欲望。,给予：,运用指导给予反馈,直接地；,诚实地；,以行为为中心；,及时；,用好的形体语言。,倾听,给予,计划,甲,乙,观察,思考,欲望,感觉,发送者,接收者,图14：信息反馈模式,听,：允许对方回应；,积极倾听；,确认理解；,对方有处理反馈的权力。,7）沟通的方式：,下向沟通；上向沟通；横向沟通；外向沟通。,认真地听,对方,10、再造组织（团队）的无限生机：,努力创建学习型组织,1）学习的进阶：,精髓,原理,宣传,系统思考,自我超越,心智模式,共同愿景,团队学习,图15,2）学习型组织的要素：,共享信息,有头脑的领导,授权雇员,强势的文化,横向结构,产品战略,学习组织,图16,3）组织应做好三方面的工作：,第一层：,提高所有成员个人的素质、技能和觉悟；,第二层：,充分发挥个人的积极性、主动性、创造性；,第三层：,整合众多的分力以形成强大的合力。,4）五项修炼（Peter.M.Senge）：,“自我超越，改进心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。,四、团队应用实践,1、国内案例,2、国外案例,3、中国联通团队实践,四、团队的实践：（案例）,1、国内外企业团队精神例子：,联想：撒土，勤实，再撒土,宝钢：构建“超级团队”宏基：员工是伙伴,微软公司：团队即学习 长虹：我是长虹人,松下：“横轴”团队 微软：团队即自由,三菱集团：忠诚团队 施乐：团队即胜利,台塑：团队出自锻造 丰田：“接力”团队,英特尔：团队即磐石,从中，我们能领悟到什么？,2、中国联通团队实践：,中国联通业务特征：,电信服务业，全程全网。,团队实践：,a.设备选型，专题工作组,（主设备、辅助设备、,配置设备等约13个）,b.Value Maximizers(与MOTOROLA联合)：,全球MOTOROLA优势团队,c.“飞越2000”团队,（联通、法国电信、,MOTOROLA、设计院）,d.银行联网项目团队,（经营、计费、,财务、工程）,五、结束语,谢谢各位！,欢迎批评指正,