地区经理能力训练.ppt

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level,做地区经理你准备好了吗？,新任地区经理基础管理能力训练,2009,年,12,月,第一单元目标与介绍,课程内容：,第一单元：目标与介绍,第二单元：上任伊始地区经理的角色与职责,第三单元：区域管理地区经理的,“,经营,”,层面,第四单元：人员管理地区经理的,“,管理,”,层面,第五单元：总结,第一单元目标与介绍,课程目标：,您将会,了解地区经理的角色与任务,熟悉地区经理的核心能力,能够有效执行，招聘，辅导，评估，激励与团队发展的核心技能,第一单元目标与介绍,小组讨论：,列出作为成功地区经理最重要的三个特点,?,作为地区经理，对你最有挑战的三项任务？,作为地区经理，列出你最希望解决的三个难题？,上任伊始,（一）,第二单元：上任伊始,第二单元：上任伊始,目录：,各方面的期望,地区经理的角色与任务,地区经理能力要求,解决燃眉之急,“,上任伊始,”,的事情,代表对你的期望,正直,公平,诚实,可敬,以身作则,勇于承担责任,代表公司,承上启下,善于沟通,协调关系,良好的专业技能,具有凝聚力,能够鼓舞士气,第二单元：上任伊始各方面的期望,代表希望从你这里得到哪些帮助,?,支持,:,资源,分析,解决问题,关心,:,人际关系,培训,:,知识,+,技巧,激励,:,正性反馈,发展,:,引导方向,第二单元：上任伊始各方面的期望,第二单元：上任伊始成功原则,何谓：,“,经理,”,？,“,经营,”,、,“,管理,”,地区经理的角色,计划者,管理者,教练员,培训师,领导者,第二单元：上任伊始地区经理的角色与职责,第二单元：上任伊始地区经理的角色与职责,地区经理的职责与任务,地区经理的任务,业务管理：,区域组合,计划预测,资源分配,费用控制,销售分析,第二单元：上任伊始管理者的任务,目标客户选择,建立竞争优势,实施推广计划,保持沟通联络,提供市场新思,地区经理的任务,人员管理：,人员招聘,辅导,激励,训练与发展,第二单元：上任伊始管理者的任务,第二单元：上任伊始,管理者必备技能,知识,技能,心态,地区经理的能力要求,掌握知识：,业务组织,代表情况,竞争状况,管理原则,第二单元：上任伊始管理者必备的技能,医学知识,产品知识,市场状况,其他常识,地区经理的能力要求运用技巧：,辅导技巧,沟通技巧,演讲技巧,第二单元：上任伊始管理者必备的技能,激励技巧,控制技巧,销售技巧,和你的主管,/,前任见面：了解你的经理对你的期望，获得关于你管理的下属和客户关键信息,和支持服务部门见面：要积极主动，尽早建立起你的资源网络,和你管理的下属见面：把自己介绍给大家,和下属一对一见面：不要先入为主，直接客观地去了解他们，并开始建立关系,和区域关键客户和供应商见面：帮助你多方面了解信息,阅读文件：了解掌握公司管理制度、程序,第二单元：上任伊始,上任伊始六件事,第二单元：上任伊始,主管失败的常见原因,不善于授权,滥用职权,不以身作则,继续保持,“,哥们,”,关系,未能设定工作目标或缺乏目标跟进,要坚持做的事,沟通！沟通！沟通！,重视你团队中的每一个人,为下属提供个别的指导和反馈，及时表扬、祝贺员工的进步和成绩,进行阶段性的评估；将关注点集中在绩效和行为上。对结果要严厉，对下属要友好,向你主管的下属征询坦诚的反馈,要始终如一、公正、客观、诚实,第二单元：上任伊始心态,第二单元：上任伊始心态,不要做的事,(,有关员工关系,),管得过分，或帮得太多,许下你可能无法实现的诺言,一上任就试图改变工作方向、方法,期望每个下属看到你都会很高兴,对下属有先入为主的看法,第二单元：上任伊始心态,不要做的事,(,有关自我管理,),一下子做得太多,假装知道所有的答案,拒绝承担个人责任,包揽下属的事情,第二单元：上任伊始心态,如何在纷繁的压力下有效工作？,好的方法：（建立角色框架下的时间管理矩阵）,确立自己的各级目标,列出自己面临的任务,将任务进行分类（范畴、重点、时间）,确认每项任务的相关人员,确认自己的目标与角色,确认行动计划和结果标准,实施计划与监督执行,地区经理的岗位职责,岗位目的,制定并执行在某一特定地区内的销售计划。管理并协调某一特定地区内或某一特定产品线下的医药代表的销售活动,以确保其达成销售目标。独立工作以维持现有的客户并发掘新的销售机会。,第二单元：上任伊始,主要职责,制定地区的工作计划和工作目标,;,达成地区的医院销售目标,;,提出销售目标并合理分配给医药代表,;,指导、监督医药代表,帮助其分析并制定,POA;,参与医药代表的选择、招聘和培训,;,定期评估医药代表的绩效,帮助他们制定个人发展计划,;,管理和分配地区的销售资源,;,第二单元：上任伊始,主要职责,(,续,),选择、开发和维持所属地区的目标医院,;,完善报告系统,确保及时反馈本区域的市场信息,;,组织安排区域推广活动和销售活动,;,及时帮助解决医药代表在销售中遇到的问题,;,计划并与医药代表共同实施协同拜访,;,与当地的医院各级行政领导人和药房主任保持良好关系,协助区域医学顾问,/,区域市场专员发展和维护当地的学术领导人。,第二单元：上任伊始,区域管理,第三单元：区域管理,地区经理的经营层面,计划,目标制定,资源分配,实施,目的和方法,监控,绩效分析,行动策略,第三单元,:,区域管理,公司策略,五年发展计划,潜力评估,医院分级,相对潜力评估,目标制定,第三单元,:,区域管理,目标设定,相对潜力评估,去年增长,竞争对手发展,对区域整体完成状况贡献,增长率,完成率,客户覆盖,标杆,第三单元,:,区域管理,制定目标,SMART,标准,公司,发展策略,区域发展状况,市场潜力,资源投入,第三单元,:,区域管理,目标设定,制定,SMART,目标,Specific(,具体的,),Measurable (,可衡量的,),Action-oriented(,行动导向的,),Realistic现实的,),Time-limited,(,时间限定的,),第三单元,:,区域管理,目标设定,可用资源,资源有哪些？,资源分配原则,指标,增长率,潜力,长期计划,推广活动计划,第三单元,:,区域管理,资源分配,目的,确保完成,避免风险,方法,实地监控,报告监控,第三单元,:,区域管理,实施监控,绩效评价,分医院销售完成及增长,医院进药,重点医院重点产品销售趋势（与竞争产品对比,-,在条件许可前提下）,基本评价：,a,与大区,/,地区其他代表相比,b,与业绩标杆相比,c,与同区域竞争对手相比,第三单元,:,区域管理,影响绩效因素分析,外部因素：,竞争对手：主要分析竞争对手的市场推广活动，客户拜访情况,当地特殊政策,医保、物价、招标、医院工作环境等,第三单元,:,区域管理,影响绩效因素分析,目标分析,重点医院,重点客户,A-B,执行情况,资源投入分析,销售费用比,市场推广活动,a,计划人数和实际人数分析,b,分产品各项活动参加客户明细分析,c,重点客户参加活动分析,第三单元,:,区域管理影响因素分析,-,内部分析,人员管理,第四单元：人员管理,地区经理的管理层面,第四单元人员管理地区经理的管理层面,目录,招聘技巧,辅导技巧,招聘程序,招聘目标,能力要求与标准,信息发布,简历筛选,安排面试,通知面试,面试过程,聘任确定,第四单元：人员管理,人员招聘,诺华价值观及行为,以结,果为导向,客户质量至上,创造力,才能,领导力,第四单元：人员管理,人员招聘,效率行动进取精简,授权,/,责任,承诺,/,自律,相互尊重,/,正直,/,信任,/,坦诚,/,忠实,开放式沟通,/,合作,/,人性化,招聘：以能力为基础的面试技巧,能力的分类：,基本能力：,基本素质：,核心能力：,专业能力：,专业能力：,发展潜力：,第四单元：人员管理,人员招聘,能力,衡量标准,权重,得分,备注,基本能力,基本素质,核心能力,专业能力,专业能力,发展潜力,总计,第四单元：人员管理,人员招聘,面试过程,准备面谈,开场白,了解应聘者的背景资料,了解应聘者的行为特征,介绍公司,结束面试,记录面试结果,证明审核,第四单元：人员管理,人员招聘,开场白,介绍你自己及你的职位,让应聘者放松,说明目的与形式,控制面试进程,第四单元：人员管理,人员招聘,询问,:,行为学问句,原则,过去的行为能够很好的预测将来的行为,了解从事某项工作成功的特质要素是找到合适人的第一步,面试所获资讯会更加有效，如果这些资讯能针对包涵主要行为特质的生活经历,第四单元：人员管理,人员招聘,询问,:,行为学问句,STAR,S,ITUATION,场景,T,ASK,任务,目标,A,CTION,行动,R,ESULT,结果,第四单元：人员管理,人员招聘,了解应聘者的背景资料,“,他们能做好这份工作吗？,”,.,过去的工作,工作职责有哪些,所获与应聘岗位相关的技能有哪些,直属上司是谁,如果提供本职位，是否可与其上司联系,他们会怎样讲(优势/发展需求),为何要离职,第四单元：人员管理,人员招聘,了解应聘者的行为特征,“,他们能做好这份工作吗？,”,.,本工作,他们对此工作的了解怎样,为什么选择此项工作,最喜欢什么,最不喜欢哪些方面,对贵州益佰了解有多少,第四单元：人员管理,人员招聘,介绍公司,每次面试都是在当地积极做公关活动的珍贵机会。,每个人都会在某段时间内拜访我们的直接客户(医生/药师)，愿他们传达的有关 益佰的信息是积极、正面的。,对好的经历，只有某些应聘者会谈及，但对坏的经历，每位应聘者都会谈及。,一个好的招聘者会抽出时间来说明益佰是一个注重人才的公司。,第四单元：人员管理,人员招聘,结束面试,给应聘者提问的机会,检查确保你获得充足的信息,确定面试的下一步骤,对应聘者表示感谢,作出决定,结束面试,:,第四单元：人员管理,人员招聘,第四单元：人员管理,人员招聘,记录面试结果,个人表现,外貌,沟通技能,语言表达力,仪态,激励与兴趣,背景情况,教育,工作经历,岗位知识,行为风格,拒绝,挑战,领导力,压力等等,优点,缺点,总结,进展,可以,/,不行,第四单元：人员管理,人员招聘,记录面试结果,产品演示,对临床资料细节的记忆,自信心,处理问题与异议的能力,销售方法,(,推销,vs,告知,),沟通技巧,演讲技巧,证明审核,计划,对证明人资信的了解,确定历史细节,提问问题的概要,第四单元：人员管理,人员招聘,第四单元：人员管理,人员招聘,招聘中10种常见的错误,拖延,晕轮效应,招聘最优秀的，而不是最合适的人选,问引导性的问题,自己讲的太多,手指僵硬(不作笔记),笼统化,“,欠考虑的,“,提问,冷漠,忽视反提议,辅导的种类：,表现提升：（,coaching,）,技巧辅导（协同拜访）、策略辅导,发展培养：（,mentoring,）,能力辅导、素质辅导,第四单元：人员管理,辅导,协同拜访的定义,协同拜访旨在加强被指导者的业绩，其基础是通过实地指导提高被指导者的技能，从而使被指导者得到自我帮助，自我发展。,协同拜访需要管理者具备：,一对一的实地指导技能，培养被指导者自我分析能力,获得被指导者内心承诺的能力,能够提供被指导者充分发挥内在潜能的氛围,第四单元：人员管理,辅导,你是如何学会骑自行车的？,好的指导者就是要使自身变得不再重要！,第四单元：人员管理,辅导,第四单元：人员管理,辅导,进行实地辅导我们面临的问题,“,我没有时间进行指导”,“我想更快地解决问题”,“,表格太复杂”,“代表太笨,教不会”,“我的代表已经很优秀了,不需要指导”,“我的代表不喜欢这种方式”,“我已经进行指导了,但效果一般”,小组讨论：,协,同拜访的益,处,有哪些,?,对于代表、,经,理以及,团队,的利益,在,代表与经理的利益中，哪些利益是共同的？哪些可能存在着利益冲突点？如何消除这些冲突点？,第四单元：人员管理,辅导,第四单元：人员管理,辅导,为,什么要,进,行,协同拜访,?,这样,可以帮助:,发现业绩,与,技能要求之,间,的差异,发现,经,理可加以,赞赏,之,处,帮助提高代表分析问题、解决问题的能力,了解在哪些方面,经,理可以增加或,减,少他們的指,导,或支持,识别整,个团,队尚待,发,展之,处,了解团队成员的业绩情况,突出职业生涯取得进步的,机会,第四单元：人员管理,辅导,为,什么要,进,行,协同拜访,?,这样,可以帮助:,经,理,获,得,对,自己工作的反,馈,的,机会,增进与下属的相互了解、关心下属,激,励团,队成,员,的,机会,讨论,个人志向,与,目,标,的,机会,自我管理技能的提高,第四单元：人员管理,辅导,协同拜访对代表的益处,实地指导,还可以,协,助,代表发,展:,自我,了,解,向,经,理提供,反馈,的,机会,了,解,经,理怎样看待我,!,个人发展、进步的,机,会,第四单元：人员管理,辅导,协同拜访的目的,员工的,发,展,员工在职培训,支持下,属,增,强,公司的信念,认可成就,并给,予,赞赏,发现业绩不佳者,及原因,激,励,下,属,以取得更大成就,自我管理技能的提高,第四单元：人员管理,辅导,：,Coaching,报告,报告什么：,现象结论重点目标标准行动资源,报告特点：,重点突出：三个以内的观察点,连续性：连续的行为和观察,承诺性：双方承诺,领导与管理的概念,什么是领导,领导是影响他人行为的一种过程,.,通过与部属的努力去实现部属个人以及团队整体的目标,.,什么是管理,管理是利用公司资源使你的团队所创造的效益最大化的过程,第四单元：人员管理,辅导,领导 与管理,微观与宏观领导：,个人领导艺术,（微观）,一项任务,个体的下属,一种情境,立即需要（短期）,组织领导艺术,（宏观）,目的与使命,整个组织、团体、社会,多种情境,领导哲学、价值观,情 境 领 导,因人而异的领导,情境领导在绩效管理系统中的角色,1.绩效设定,2.,日常指导,3.,绩效评估,指导型和支持型的行为,指导型方式：清楚地告诉别人应该做什么？、怎样去做？、何时去做,？,然后密切监督他们的表现,制度、控制、监督,支持型方式：倾听他人意见，提供支持并,鼓励他们的行为,推动他们参与解决问题和作决定的过程。,表彰、倾听、协助,对人员发展层次的诊断：,（两方面的标准）,能力方面：完成指定任务的能力,参与度方面：完成指定工作的信心和热情,员工表现背后的两种因素,能力,：通过教育、培训和经验而获得的知识和技巧，可以通过适当的指导和支持获得拓展,参与度：,信心和热情的结合。表现为代表的自信心即对能否很好地完成工作的感觉、热情是指个人对做好工作的兴趣和热爱程度。,四种发展层次：,D1-,低能力、高参与（热情的新人）,D2-,一定的能力、低参与,世故的学习者）,D3-,高能力、低参与（不情愿者）,D4-,高能力、高参与（明星）,四种领导风格（像限）,指导型行为,支持型行为,高,低,高,高支持、低指导,S3,支持,低支持、低指导,S4,授权,高支持、高指导,S2,训练,低支持、高指导,S1-,指导,四种基本领导风格,Direction：,适合那些能力较弱，但非常热心、参与度高的员工（,D1），,他们需要这种指导来帮助他们起步,Coaching：,适合那些有一定能力，但参与度不够的员工(,D2).,这些人在某种程度上是缺乏经验的，因此 需要指导和督促；但他们同时又需要支持和表扬来增强他们的自信、恢复他们的参与度。,Supporting适合那些具有足够的能力但缺乏自信和参与度的员工(,D3)。,他们不需要更多的指导，因为他们的技巧和能力已经足够了,，,但来自领导的支持对他们的自信心是必须的。,Delegating：,适合那些能力和参与度都足够的员工(,D4)。,他们非常愿意独力完成被指派的工作而不需要过多的指导和支持。,以上是四种基本领导风格：,Directing,Coaching,Supporting,Delegating,将领导风格与员工发展层次相结合,发展层次,领导风格,D1,低能力、高参与,D2,一低能力、低参与,D3,高能力、易变的参与度,D4,高能力、高参与度,S1-Directing,制度、控制、监督指导S2-Coaching,指导和支持,S3-Supporting,表彰、倾听和协助,S4-Delegating,授予责任，参与决策,情境领导,领导风格,指导型,支持型,制度,控制,指导,表扬,倾听,协助,为 什 么 员 工 需 要 激 励,(,K,+,S,+,E),x,M,=,结 果,第四单元：人员管理,激励,激 励：个 人 需 要 所 导 致，驱 动 个 人 完 成 目 标 以 满 足 需 要 的 行 为,激 励：创 造 个 人 不 断 地 充 分 发 挥 自 己 能 力 的 氛 围,激 励：使 人 们 自 愿 地 通 过 达 成 组 织 的 目 的、目 标 以 更 大 化 地 满 足 自 我 需 要 的 过 程,第四单元：人员管理,激励的定义,激励,A,的方法不见得激励,B,就有效,相同的一个人也需应用不同的激励方法，因为人的需求经常在改变。,有限的资源。,部下感到不公平，就会抵消了激励的作用,第四单元：人员管理,激励的四个挑战,生 理 需 要：食 物、健 康、休 息、性、住 所,安 全 需 要：生 理 与 情 感 的 保 障、对 危 险、威 胁、及 对 剥 夺 的 保 护,社 会 需 要：归 属、群 体、接 受、爱 与 被 爱,尊 重 的 需 要：内 部 的(,自 尊、成,就,),、外 部 的,(认 可),自 我 实 现 的 需 要,第四单元：人员管理激励：需要层次理论,自我实现的需要：,管理会议；挑战性工作；,晋升；培训；参予决策；,销售竞赛；事业吸引人、,工作有成就。责任、成长；,工作生活质量,(,QWL,),；,工作丰富化；工作的成 果,人的五种需要及其管理意义,自尊的需要：,认可工作绩效；重要工作及信息沟通；企业销售明星、个人受尊重、赏识；领导的信任、当众表扬、奖励；,Title;,地位；有家属参加的活动；与领导的交流,;,销售明星榜、组织会议、培训让其分享成功的经验；公司领,导签署的表扬信、贺件,人的五种需要及其管理意义,社交的需要：俱乐部、联谊会，团队活动,;,培训,;,和谐的企业文化与人际关系；协同拜访,安全的需要：稳定的工作团体；职业安全；安全的工作条件；公司行政与行政管理；保险；隐私权,生理的需要：薪金、奖金、福利；合适的男女比例,人的五种需要及其管理意义,双激励因素理论,激励因素,成就,责任,肯定,工作本身,成长,晋升,保健因素,公司政策和程序,工作条件,/,环境,薪金,人际关系,地位,稳定性,高层次需求,低层次需求,要做的,尊重事实,认真倾听,提供效益,给予支持,说明原则,诚实,要做和不要做的,不,要做的,给予空头支票,模糊不清,不予理会,对别人需求不敏感,第四单元人员管理激励：期望管理,由表及里的管理：,绩效行为期望观念,绩效分析能力提升期望管理观念塑造,上任要做的事情,指标制定的原则,绩效管理的原则,招聘的方法,协同拜访的两种模式,课程回顾,