汉丹机电薪酬与绩效方案.ppt

第,*,页,汉丹机电有限公司,薪酬与绩效方案,2005,年,04,月,11,日,编号：,HR-07,版本：,A,一、薪酬方案,二、绩效方案,一、薪酬方案,1,、薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则,合法原则：,严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险、特殊工种待遇）。,价值导向原则：,根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。,市场化原则：,参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。,激励性原则：,责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。,与公司经济效益相结合原则：,薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。,体现员工能力差异原则：,根据岗位任职资格要求,通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。,绩效导向原则：,薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同。,汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬，规避了薪点制带来的种种弊端,A,岗位,B,岗位,C,岗位,D,岗位,E,岗位,F,岗位,G,岗位,H,岗位,I,岗位,J,岗位,K,岗位,A01,A02,A1,A2,A3,A4,A5,A03,A04,B01,B02,B1,B2,B3,B4,B5B03,B04,一、薪酬方案,1,、薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,思考：以下两个岗位哪个更重要？,岗位说明书,岗位名称,原料采购员,所属部门,生产管理部,岗位层级,D,直接上级,主管,职族类别,专业类,岗位编号,HD-SG-009,岗位使命,根据部门原料采购计划，通过执行原料的采购作业,，确保原料货品准时入库，,保质保量完成采购任务，实现降成本指标、优化供应商的目的。,岗位职责,原料采购,协助经理开展大宗物资的招标工作。,协助经理与供应商谈判，并拟定采购合同。,建立采购合同台帐，监督合同执行。负责采购物资的验收、入库。,负责不合格品的退货、调货工作。,协助经理进行供应商关系维护与管理。,协助经理进行采购的物流系统管理与监控。,应付帐款的统计与管理。,付款计划的编制与报批。,协助经理进行采购相关信息的统计、分析与预测。,负责收集客户档案资料，建立供应商档案。,开展供应商的动态评估、选择与分级工作。,协助上级编制与原料物品采购有关的年、季、月度费用预算。,其他,根据公司制度及流程规定负责本职范围内的其它工作。,领导交办的其它临时性工作。,任职资格,基本要求,学历：中专,专业：机械、金属加工相关专业,特殊要求：无,经验,工作经验：,35,年。,行业经验：,13,年。,职位经验：,13,年。,岗位说明书,岗位名称,民品业务员,所属部门,市场营销部,岗位层级,D,直接上级,民品,销售主管,职族类别,专业类,岗位编号,HD,SC,006,岗位使命,根据部门销售目标，通过满足客户需求，不断开发和巩固民品市场，完成部门下达的销售任务。,岗位职责,销售管理,协助经理和民品销售主管拟定月度、季度、年度产品销售计划与销售目标。,负责产品销售过程（客户谈判、客户需求识别、销售合同的签订、开具出货单、收款、发货、发票管理、售后跟踪等）的控制、管理，并负责实施。,负责产品的市场信息的收集。,根据客户个性化需求，协调技术发展部进行产品开发。,负责监控销售进度与销售动态，向民品销售主管反馈销售信息。负责销售账款的回笼与催收。,客户管理,负责终端客户的需求调研，收集并反馈客户需求信息。,负责客户关系的维护与管理。,负责客户服务体系（客户需求、客户基本信息和客户档案）的建立。,负责客户投诉处理。,负责客户的接待。,协助市场主管进行客户满意度调查。,市场及品牌管理,协助市场主管开展民品推广。,协助市场主管进行产品市场调研和相关信息的收集。,协助部门经理和民品销售主管分析市场动向及市场容量，拟定新的市场开发网点。,协助部门经理和民品销售主管进行市场开发网点的成本效益分析与经营预测，并制定营销策略与目标。,协助部门经理和民品销售主管进行新市场开发网点的筹建。,其他,完成领导临时交办的其他临时性工作。,任职资格,基本要求,学历：中专或大专。,专业：市场营销；机械制造；其他。,1,2,分析：,企业战略规划,/,综合计划,/,品牌规划,财务管理,/,人力资源管理,/,全面质量管理,/,知识管理,绩效监控体系,IT,系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划编,制,原辅料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部配,送,潜在客户与,销售机会管,理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,2,1,分析结果,工作强度,任职条件,影响范围,工作难度,2,1,问题：汉丹机电有,200,多岗位，如何比较？,解决方案：岗位价值评估,是,不是,相对的,定性判断,层次分明的,以工作为中心的,使用统一的尺度,绝对的,定量判断,无层次的,以人为中心的,使用不同的尺度,岗位价值评估六步法,选择和设计岗位价值评估模型,成立岗位价值评估小组,岗位价值试评估,岗位价值正式评估,岗位价值评估数据处理,岗位价值评估数据应用,岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据,序号,岗位价值系统因素,权重,A,分值,A,系统因素子因素,权重,B,分值,B,一,对企业的影响,40%,400,1-,基本影响（收入、成本、质量、技术）,60%,240,2-,成长促进,40%,160,二,解决问题,21%,210,1-,复杂性,50%,105,2-,创造性,50%,105,三,责任范围,10%,100,1-,工作内容的广度,40%,40,2-,工作独立性,40%,40,3-,知识的广度,20%,20,四,监督,9%,90,1-,层次类别,40%,36,2-,人数,30%,27,3-,下属素质,30%,27,五,学历经验,9%,90,1-,学历,40%,36,2-,经验,60%,54,六,沟通,6%,60,1-,沟通频率,30%,18,2-,沟通技巧,40%,24,3-,内外因素,30%,18,七,环境风险,5%,50,1-,生理环境,30%,15,2-,自然环境,30%,15,3-,工作风险,40%,20,合计,100%,1000,1000,岗位价值评估评估小组,小组构成：,总经理、副总、总助、部门经理（部分）、人力资源部代表、员工代表。,8,10,人（组）为宜。,小组职责：,1,、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理；,2,、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责；,3,、评估过程异常情况处理；,4,、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。,评估小组成立的原则：,1,、熟悉岗位说明书；,2,、多人参与；,3,、培训评估内容；,4,、外部专家参与；,5,、评估小组公开。,岗位价值评估数据有效性分析,部门及岗位名称,评价小组的原始数据,平均,A,B,C,D,E,F,G,12,差异系数,B,人力资源经理,评估得分,248,221,244,251,221,245,234,237,差异系数,0.05,-0.07,0.03,0.06,-0.07,0.05,-0.01,/,13,C,人事管理主任,评估得分,211,214,156,174,200,191,201,192,0.1,0.12,-0.19,-0.09,0.04,-0.01,0.05,/,14,D,绩效薪酬员,评估得分,140,90,100,102,103,110,115,105,0.33,-0.14,-0.05,-0.03,-0.02,0.05,0.1,/,15,D,培训管理员,评估得分,111,105,111,105,111,105,105,108,0.03,-0.03,0.03,-0.03,0.03,-0.03,-0.03,/,16,D,企业文化专员,评估得分,102,96,102,96,102,96,96,99,0.03,-0.03,0.03,-0.03,0.03,-0.03,-0.03,/,17,D,HR,政策研究员,评估得分,97,106,97,96,97,86,96,96,0.01,0.1,0.01,0,0.01,-0.1,0,/,18,E,人事管理员,评估得分,77,77,81,76,82,60,85,77,0,0,0.05,-0.01,0.06,-0.22,0.1,差异系数,=,（实际数据,平均值）,/,平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正,数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：,15%,差异系数,15%,，则说明评估小组成员对该岗位的,认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。,岗位价值评估结果排名,部门名称,层级,岗位名称,算术平均,综合管理部,E,厂医,172,质量管理部,E,物理检验员,172,营销部,E,信息管理员,172,财务管理部,E,出纳,171,生产部,E,铆工,171,财务管理部,E,出纳,171,生产部,E,车工,171,生产部,E,铣工,171,生产部,E,维修工,171,生产部,E刨工,170,生产部,E,电工,170,生产部,E,维修员,168,生产部,E,焊工,167,生产部,E,精整工,167,生产部,E,轧机工,167,根据岗位价值评估结果计算层差,层级,A,层级,B,层级,C,层级,D,层级,E,层级,最高分,960,782,514,373,275,最低分,709,493,345,188,135,高低差,252,289,169,186,139,层内级数,11,11,11,11,11,层差,25.2,28.9,16.9,18.6,13.9,薪酬宽带,7,7,7,7,7,绘制岗位价值曲线,A,B,C,D,E,绘制薪酬层级关系图,岗位,采购经理,市场经理,资源经理板材业务经理,战略规划经理,财务管理经理,辅料采购经理,安全环保主任,研发项目经理,客户经理,物流经理,品牌文化经理,会计核算经理,信息系统经理,培训经理,总经理秘书,级别,标位价值,460,460,448,445,438,431,429,427,422,421,418,402,396,389,371,345,C01,565,C02,548,C03,531,C1,514,C2,497,C3,480,C4,463,C5,446,C6,429,C7,412,C8,395,C9,378,C10,361,C11,344,C04,327,C05,310,C06,293,一、薪酬方案,1,、薪酬方案概述2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,汉丹机电薪酬结构一：年薪制,年薪总额,基本年薪,年度风险奖金,福利津贴,社会保险*,适用范围：,公司高层（总经理、副总经理、总经理助理、总工艺师、总工程师、党委书记）,备注,:,社会保险采用协议购买。,年薪总额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,社会保险,工龄津贴,总经理津贴,特殊津贴,其他津贴,养老保险,医疗保险,生育保险,失业保险,工伤保险,年度绩效工资,学历津贴,技能津贴,汉丹机电薪酬结构二：协议制,年薪总额,协议岗位工资,协议绩效工资,适用范围：,顾问。,年薪总额,岗位工资绩效工资,季度绩效工资,汉丹机电薪酬结构三：谈判制,年薪总额,谈判工资,适用范围：,外部专家、清洁工、保卫人员、非计时计件临时工等。,年薪总额,岗位工资,福利津贴,中夜班津贴,其他津贴,汉丹机电薪酬结构四：结构制,年薪总额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,社会保险,适用范围：,职能部门人员（党群工作部（除保卫人员）、企业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、,技术发展部、质量安全部）、（机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂管理人员,(B/C/D),）、市场营销部（经理、办事处,人员）,年薪总额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,社会保险,工龄津贴,技能津贴,总经理津贴,特殊津贴,其他津贴,养老保险,医疗保险,生育保险,失业保险,工伤保险,季度绩效工资,加班工资,学历津贴,汉丹机电薪酬结构五：提成制,年薪总额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,社会保险,业绩提成,适用范围：,市场营销部业务主管、业务员,年薪总额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,社会保险,工龄津贴,学历津贴,总经理津贴,特殊津贴,其他津贴,养老保险,医疗保险,生育保险,失业保险,工伤保险,季度绩效工资,业绩提成,技能津贴,汉丹机电薪酬结构六：计时计件制,年薪总额,福利津贴,社会保险,计时计件工资,适用范围：,机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂生产人员，,E,层级员工,年薪总额,计件工资,福利津贴,社会保险,技能津贴,总经理津贴,特殊津贴,养老保险,医疗保险,生育保险,失业保险,工伤保险,月度绩效工资,其他津贴,学历津贴,根据不同职族特点，我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵,(,原则,),行政人事党群,财务投资,市场营销,生产制造,技术研发,A,50,：,（,0,50,）,B,70,：,（,20,10,）,70,：,（,20,10,）,60,：,（,20,20,）,70,：,（,20,10,）,70,：,（,20,10,）,C,75,：,（,20,5,）,75,：,（,20,5,）,60,：,（,20,20,）,70,：,（,20,10,）,75,：,（,20,5,）,D,75,：,（,20,5,）,7520,5,）,60,：,（,20,20,）,70,：,（,20,10,）,75,：,（,20,5,）,E,75,：,（,20,5,）,0,：,（,100,0,）,75,：,（,20,5,）,不同薪酬模块的计算,年薪,S,固定工资,季度奖金,计时计件,提成比例,年度奖金,福利津贴,保险,12,4,12,12,1,12,12,75P,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,50P,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,25P,最低工资*薪酬层级系数,固定值,固定值,固定值,固定值,固定值,根据外部薪酬数据确定,根据岗位价值评估数据和薪酬激励矩阵单独确定,用公式计算,根据现在的平均水平单独确定,根据现在的平均水平单独确定,用公式计算,根据职位族和层级来确定标准额度,根据襄樊地区的额度购买，可以所有层级相同,一、薪酬方案,1,、薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Grade,RMB,市场,90,分位,市场,75,分位,市场,50,分位,市场,25,分位,市场,10,分位,结合襄樊当地薪酬水平，我们最终确定不同职族的薪酬水平,行政人事党群,财务投资,市场营销,生产制造,技术研发,A,90P,B,75P,75P,90P,75P,90P,C,50P,50P,75P,50P,75P,D,50P,50P,75P,50P,75P,E,25P,10P,50P,一、薪酬方案1,、薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,不同福利项目的激励作用是不同的，我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目,养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积,高温津贴,司机里程津贴,通讯津贴,职称津贴,学历津贴,驻外津贴,A,层级,B,层级,C,层级,D,层级,E,层级,业务员,生产线员工,临时工,高管,部门经理,顾问,外部专家,驻外人员,司机,汉丹机电福利项目设置,津贴名称：,享受范围：,津贴标准,津贴名称：,享受范围：,津贴标准,津贴名称：,享受范围：,津贴标准,一、薪酬方案,1,薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异,75P,50P,25P,1,2,3,4,5,6,7,50P+3N,50P+2N,50P+N,50P,50P-M,50P-2M,50P-3M,岗位市场水平,岗位薪酬水平确定,员工薪酬切换,A2,A3,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,D1,D2,D3,D4,D5,D6,E1,E2,E3,E4,E5,E6,A1,层级,田,尤,生产组长,薛、林,培训管理员,于,付,物料管理员,戚销售代表,金,何、谢,市场专员,朱、彭,档案管理员,严,薪酬管理员,员工薪酬切换,统计现在年薪总额,切换：,1,、在薪酬通路直接对应,2,、过高,3,、过低,4,、企业需要调整后确定的,薪酬层级异动利用绩效成绩,一、薪酬方案,1,、薪酬方案概述,2,、岗位价值评估,3,、薪酬结构建议,4,、薪酬水平建议,5,、福利项目建议,6,、员工定位,7,、薪酬体系实施,汉丹机电薪酬体系架构,第一部分：总则,第二部分：薪酬结构,第三部分：薪酬水平及,K,值,第四部分：薪酬总额预算与管理,第五部分：薪酬结构划分矩阵,第六部分：各类人员的薪酬,第七部分：岗位工资,第八部分：绩效工资,第九部分：加班工资,第十部分：福利津贴,第十一部分：社会保险,第十二部分：假期待遇,第十三部分：实施细则,第十四部分：附件,附件,1,：薪酬层级关系图,附件,2,：员工薪酬层级调整细则,附件,3,：薪酬水平（,K,值）调整,附件,4,：各项福利津贴标准,附件,5,：计时计件工资定额标准,附件,6,：业务人员提成管理办法,第十五部分：表单,表单,1,：员工工资变更申请表,表单,2,：薪酬层级调整通知单,表单,3,：绩效工资计算表,表单,4,：薪酬统计分析表,表单,5,：员工工资单,汉丹机电薪酬体系实施原则,过渡原则,就高不就低原则,逐渐调整原则,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,汉丹机电绩效管理体系设计理念之一：统一员工行动目标,公司目标,部门目标,员工目标,公司目标,部门目标,员工目标,汉丹机电绩效管理体系设计理念之二：三层级绩效管理,员工绩效,部门绩效,公司绩效,基于财务类指标的绩效管理,基于,KPI,和,CPI,的绩效管理,基于工作计划的绩效管理,发展战略指标,基础管理指标,能力素质指标,1,2,3,汉丹机电绩效管理体系设计理念之三：绩效管理五步法,公司发展战略,经营战略,职能战略,设定战略地图,KPI,目标传递与分解,高管人员,职能部门,员工个人,制定绩效计划,短期计划及行动方案,绩效实现流程,绩效考核,短期监控,基于沟通的量化评估,员工激励,激励政策,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,根据,BSC,建立汉丹机电,2005,年战略地图,财务,角度,客户,角度,内部,运作,学习,成长,并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明,策略性目标名称,策略性目标说明,对策略性目标进行强相关识别,05,年策略性目标,A,部门,B,部门,C,部门,D,部门,E,部门,F,部门,G,部门,H,部门,I,部门,J,部门,K,部门,L,部门,M,部门,N,部门,策略性目标,1,策略性目标,2,策略性目标,3,策略性目标,4,策略性目标,5,策略性目标,6,策略性目标,7,策略性目标,8,策略性目标,9,策略性目标,10,策略性目标,11,策略性目标,12,策略性目标,13,策略性目标,14,策略性目标,15,策略性目标,16,強相關項目數量,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,结合策略性目标每个部门制定保障措施,目标项,基本措施,实施计划,开始时间,结束时间,具体执行部门,/,岗位,KPI,分解,关键事件,PDCA,五大职能,项目细化,KPI,定义,指标,1,：,指标名称,计量单位,数据统计周期,指标计算公式,指标说明,数据输出部门,数据输出日期,强相关部门,指标,2,：,指标名称,计量单位,数据统计周期,指标计算公式,指标说明,数据输出部门,数据输出日期,强相关部门,指标,3,：,指标名称,计量单位,数据统计周期,指标计算公式,指标说明,数据输出部门,数据输出日期,强相关部门,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,纬度,销售额,权重,50,财务性的,KPI,利润,50,公司层面的指标不宜过多，从财务视角中选择,2-3,个即可。一般财务层面的,KPI,在战略中会有描述。,公司绩效考核的关键为财务性指标,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,部门考核的重点为,KPI,和,CPI,总经理,系统,1,系统,2,系统,3,系统,N,部,门,1,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,N,发展战略,战略框架,及,KPI,部门,KPI,BSC,因果分析法,关键事件法,量表,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬,层级调整,成长学习机会等,岗位,CPI,岗位,KPI,部门,CPI,制度和流程,年度,一级,考核,季度,二级,考核,月度,三级,考核,部,门,2,部,门,3,部,门,N,部门绩效考核量表（,1,）,编号,关键业绩指标,KPI,必须,达成值,期望,达成值,权重,加减分描述,实际完成情况,经理,自评得分,副总审核,确认得分,企管部,备注说明,得分,/,/,/,/,/,/,总计,共 个绩效指标,/,/,100,分,/,签名：,签名：,签名：,签名：,部门绩效考核量表（,2,）,PART1,：,企管部可验证实事描述（可附页）,PART2,：,经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）,副总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面）,经理提议和要求,副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；,技能改进与培训发展的意见,PART3,：,总经理对经理的工作评价,最终决策评分,经理最终确认,部门绩效考核量表（,3,）,指标类型,项目,权重,考核内容,扣分描述,扣分标准,得分,通用指标,KPI,分解,专用指标,機動指標,部门绩效考核量表（,4,）,专查组可验证实事描述（可附页）,专查组改进意见,部门主管意见陈述,专查组组长签字：日期：,部门主管签字日期：,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,对员工实施绩效管理的目的,保证企业战略目标实现,绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善,作为利益分配评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,作为人员调整的依据,绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。,员工绩效考核方案,确定,KPI,组织目标层层分解到部门、岗位,明确各岗位工作职责,确定各岗位,KPI,指标名称及各指标权重,部门绩效计划,指标细化设计,定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源；,定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等,建立评估标准,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作,能力态度指标,分职系确定,根据汉丹机电的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重,指标量化,设立评分标准,明确评估者,指标细化设计,能力态度,确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重,权重,确定各指标,明确考核流程,分职系明确年度和季度考核流程,建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度,季度考核方法,（使用,KPI,指标进行业绩测评）,（使用,KPI,指标,+,素质模型进行业绩、能力、态度测评）,强制分布,考核结果,按照职系，员工,考核结果强制分布,为,SABCD,五级，确定,各级人员所占比例,考核结果运用,薪酬,员工职位变动,员工培训,考核方法,员工绩效考核量表（,1,）指标及任务,目标值,分数,考核方法,完成时间,完成情况简述,自评得分,领导评分,季初计划内容,有权重分数的,KPI,无权重加减分项,KPI,季内变化内容,考核前确认,共,()/(),个,KPI,/,/,/,签名：,签名：,签名：,KPI,之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过,20,分，且需要填写,加,/,扣分事项描述表,）,加分事项及理由描述,1,加（）分,签名：,2,加（）分,签名：,扣分事项及理由描述,1,扣（）分,签名：,2,扣（）分,签名：,编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：,员工绩效考核量表（,2,）,低,目标,高,职业素养,10,20,30,40,5060,70,80,90,100,评语（包括证明其能力的例子）：,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评语（包括证明其能力的例子）：,能力,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评语（包括证明其能力的例子）：,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评语（包括证明其能力的例子）：,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评语（包括证明其能力的例子）：,评语（包括证明其能力的例子）：,汇总,员工绩效考核量表（,3,）,3-1,绩效考评汇总表（由直接上级填写）,考评事项,考评得分,权重,加权得分,工作业绩综合素质,汇总,3-2,直属领导评价表,(,用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面）,工作业绩,员工自我工作评价：,上级对员工业绩的评价：,员工提议和要求：,上级对员工业绩改进的建议：,综合素质,员工自我工作评价：,上级对员工综合素质的评价：,员工提议和要求：,上级对员工综合素质改进的建议：,3-3,签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）,被考评人签名,直接领导签名,考评审批人签名,考评完成时间,员工绩效考核量表（,4,）,4-1,员工整体绩效评价表：（由直接领导填写）,不满意,可接受,满意,超平均,卓越,未达到预期目标，必须加以改进,多数重要项目已达预期目标,少数重要项目超出预期目标,多项重要项目均超出预期目标,大部分重要项目均超出预期目标,4-2,绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写）,直接领导意见,工作变更 薪资调整,4-3,被考评人工作变更分析表：（由直接领导填写）,员工的兴趣与目标,员工可晋升方向,员工晋升潜力体现在那些方面,晋升可能性,员工缺陷体现在那些方面,降级或调动方向及可能性,4-4,被考评人薪资调整分析：（由直接领导填写）,员工目前工资级别,建议薪资调整幅度,员工薪资调整原因分析,资薪调整可能性,4-5,、签名表：（由直接领导、人事处填写）,直接领导批示意见,直接领导签名,人力资源部批示意见,人力资源部长签名,考评时间,二、绩效方案,1,、绩效方案概述,2,、战略地图,3,、绩效指标辞典,4,、公司绩效考核,5,、部门绩效考核,6,、员工绩效考核,7,、绩效体系实施,总则,战略地图建立,绩效指标建立,绩效考核表建立,绩效考核,绩效沟通,绩效成绩应用,绩效改进,实施细则,附件,汉丹机电绩效管理体系架构,TO HELP YOU WIN,！,深圳总部：深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦十四楼,北京公司：北京海淀区苏州街,12,号西屋国际大厦,A,座,2104,号,成都公司：,成都金牛区营门口路人和逸景,花园,1幢A座10楼30号,华盈恒信网站：,管理专家红人馆俱乐部网站：,Shenzhen CBHandsun,M,anagement Consulting Co.Ltd,