电力企业信息系统的实施和管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,汉普管理咨询公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,汉普管理咨询公司,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,汉普管理咨询公司,*,单击此处编辑母版标题样式,电力企业信息系统的实施和管理,1,汉普管理咨询公司,内容提要,ERP,在电力企业的实施和管理,企业资产与,EAM,客户关系管理（,CRM,）技术解决方案,供应链管理（,SCM,）的实施,决策支持系（,DSS,）的作用,商业智能（,BI,）解决方案,BI,与,DSS,的比较,企业信息化集成管理,2,汉普管理咨询公司,企业资源计划ERP,Enterprise Resource Planning,3,汉普管理咨询公司,企业资源计划ERP,Enterprise Resource Planning,ERP,适用于所有企业,ERP,可以说是繁而不难,ERP,的成功在很大程度上取决于领导者的决心和推进力度。,如何看待不上,ERP,只能等死，上,ERP,可能早死。,4,汉普管理咨询公司,企业资源计划ERP,Enterprise Resource Planning,对大多数电力企业而言，决定购买一个ERP产品是一件相对容易的事情，但ERP的实施却是充满了挑战与风险的。,对于企业来说，如果投入巨额资金盲目上马，其结果肯定是收效甚微。,5,汉普管理咨询公司,企业资源计划ERP,Enterprise Resource Planning,一个真正意义上成功实施ERP系统的企业，必须遵循一个简单的实施哲理，即首先理解企业的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。,如果企业的管理者没有足够的改革勇气，重塑企业的管理流程，那么ERP最终会沦为管理的技术点缀，也就失去了其存在的价值。,6,汉普管理咨询公司,定货点法,定货点法曾被誉为“科学的库存模型”，但在实际应用中面目全非，原因在于其在某些假设下追求数学模型的完美！,假定：,对各种物料的需求是相互独立的,物料需求是连续发生的,提前期是已知和固定的,库存消耗之后，应被重新填满,9,汉普管理咨询公司,定货点法,当前时代的主要特征“3C”,顾客 （,Customer ）,竞争 （Competition）,变化 （Change ）,目前企业：面临的是快速变化的市场和客户的,多样化需求,前面的诸多假设已不成立。,导致：,物料短缺,与,库存积压,并存！,高库存与低服务水平！,定货的盲目性！,！,10,汉普管理咨询公司,Material Requirement Planning,MRP,：,物料需求计划,传统的库存理论认为，要想减少库存费用，只有降低服务水平，即降低供货率；或者反过来，要想提高服务水平，即提高供货率，就必须增加库存费用。,有了,MRP,，,这种信条已不再成立，它可以在降低库存量，即降低库存费用的同时，改善库存服务水平，即提高供货率，于是在制造业管理领域发生了一场革命。,11,汉普管理咨询公司,MRP与定货点法的区别,Material Requirement Planning,MRP,约瑟夫,奥利佛博士,提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：,美国生产与库存管理协会,（,APICS,）,大力宣传和组织推动下得到普及及广泛应用。,随着,计算机技术,和企业生产管理的实践而不断发展和成长。,MRP,与定货点法的区别,（,1,）,通过产品结构将所有物料的需求联系起来；,（,2,）将物料分独立需求和非独立需求分别加以处理；,（,3,）对物料的库存状态引入了时间分段的概念,。,12,汉普管理咨询公司,MRP与定货点法的区别,产品结构,园珠笔,笔盖,1个,笔身,1个,笔芯,1个,笔头,1个,笔帽,1个,纸盒,1个,PE原料,0.005kg,PMMA原料,0.005kg,PE原料,0.005kg,PE原料,0.005kg,笔尖,1个,笔油,0.002L,笔管,1个,管材,0.135M,通过产品结构将所有物料的需求联系起来；,13,汉普管理咨询公司,电子挂钟,电池,倒排计划 时间,进口机芯,机芯,钟盘,钟框,塑料,盘面,秒针,短针,长针,薄膜,塑料,铝材,铝材,铝材,盘体,字模,表面装配,注塑钟框冲压长针,冲压短针,采购电池,采购铝材,采购铝材,采购铝材,采购塑件,采购薄膜,冲压秒针,采购塑件,覆膜,注塑盘体,印字,独立需求件 0层,相关需求件,交货期,（,2,）将物料分独立需求和非独立需求分别加以处理；,（,3,）对物料的库存状态引入了时间分段的概念。,14,汉普管理咨询公司,主生产计划,产,品,信,息,物料需求计划,库,存,信,息,加工计划,采购计划,BOM,MRP的产生,问题 数据来源,我们将制造什么？主生产计划,用什么东西来制造？物料清单,我们具备些什么？库存,我们还需要什么？生产计划和采购计划,什么时候需要？,在需要的时候 提供需要的数量！,15,汉普管理咨询公司,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,预测,合同,物料需求计划,MRP,4,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,044,潜在,客户,MRP 的 逻 辑 流 程 图,16,汉普管理咨询公司,我们要生产什么？,要用到什么？,我们有什么？,还缺什么？,004,制造业恒等式,鸡蛋炒西红柿：,鸡蛋两个，西红柿一只；,两个鸡蛋；,一个西红柿？,举例,17,汉普管理咨询公司,MRP存在的问题,无限能力计划,（,1,）,假定已有了主生产计划，生产能力可行，有足够人力设备；,（,2,）假设采购计,划,可行，供货能力和运输能力可行的前提之下，有足够的设备和人力来保证生产计划和物料采购计划的实现，没有论证实现的可能性，而实际情况可能并非如此。,（,3,）没有考虑能力可能发生的变化,（,4,）没有涉及车间作业计划及作业分配。,18,汉普管理咨询公司,闭环,MRP,是在,MRP,的基础上增加了能力计划和执行计划的功能,所谓闭环指的是信息和管理运作的闭环,.,闭环,MRP,体现了一个完整的计划与控制体系,.,主生产计划,产,品,信,息,物料需求计划,库,存,信,息,加工计划,采购计划,BOM,能力需求计划,？,闭环MRP,19,汉普管理咨询公司,物料需求计划,（MRP）,主生产计划,（MPS）,生产规划,需求信息,产能负荷分析,（RCCP）,能力需求计划,（CRP）,作业计划与控制,（采购、车间加工）,投入与产出控制,（I/O）,可行,可行,必要时修改,修改,修改,Y,N,Y,N,调整能力数据,闭,环,M,R,P,逻,辑,流,图,20,汉普管理咨询公司,闭环MRP,特点,1.,把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入,MRP,，,形成一个封闭系统,；并具有车间现场管理、采购、生产活动控制及物料管理功能,2.,在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员反馈的信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而实现各个子系统的协调统一。,3,是一个计划,-,实施,-,评价,-,反馈,-,计划的过程,21,汉普管理咨询公司,闭环,MRP,存在的问题：,主要是企业内物流过程，,无法反映企业资金的流通过程,，也不能说明执行计划带来的效益。企业的效益终究是用资金来表达的。,资金的运作也会影响到生产的运作，无法体现。,1977,年,9,月，美国著名的生产管理专家,Oliver W.Wight,提出制造资源计划,MRPII,。,闭环MRP,22,汉普管理咨询公司,MRP,把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统。并称之为制造资源计划系统。为了区别物流需求计划（英文缩写为,MRP,），记作,MRP,财,务,系,统,基,础,数,据,计划,控制,系统,微观执行,宏观规划,Manufacturing Resource Planning,MRP II:制造资源计划,23,汉普管理咨询公司,产品规划,（资源需求计划,）,销售规划,微观,宏观,应付帐,物料需求计划,能力需求计划,车间作业,采购作业,业绩评价,成本会计,供应商信息,会计科目,库存信息,工作中心,物料清单,工艺路线,成本中心,总 帐,计划与控制系统,基础数据,财务系统,可行？,可行？,执行控制层,计划层,决策层,主生产计划（MPS）粗能力计划,经营规划,销售与,运作规划,应收帐,客户信息,需求信息,资源清单,资源清单,可行？,24,汉普管理咨询公司,MRP-II,的局限性,MRPII,仅仅实现了企业内部的信息流、物流、资金流的集成。,企业之间的竞争范围的扩大，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的,整个资源,集成管理而不单单是对企业的,制造资源,的集成管理；,企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了,MRP-II,的管理范围；,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求,扩大到整个供应链,的管理，这些更是,MRP-II,所不能解决的。,25,汉普管理咨询公司,ERP,系统是在,MRP,的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,供 应 链,供应商管理,实验室管理,Internet,流程重组,Intranet,对手监视,金融投资,MRP II,运输管理,客户管理,项目管理,ERP 集成范围,质量管理,Enterprise Resource Planning,ERP：企业资源计划,26,汉普管理咨询公司,ERP：企业资源计划,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）,企业的所有资源简要地说包括三大流：,物流、资金流、信息流，,ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台,。,27,汉普管理咨询公司,ERP,与,MRPII,的区别,1.,面向供需链管理的信息集成，极大地扩展了管理信息集成的范围。,2.,采用计算机和网络技术的最新成就,3.,结合企业业务而和信息流程重组。,MRPII,的核心是,物流,，主线是,计划,。,ERP,的主线也是计划，但,ERP,已将管理的重心转移到财务上。在企业的整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。,ERP：企业资源计划,28,汉普管理咨询公司,ERP,需求市场/制造企业/供应市场,信息集成,面向供应链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料/资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,055,(1965),(1980),(1991),是,发展/包罗,不是,取代/否定,ERP包含的管理思想,MRP/MRPII/ERP的扩展关系,29,汉普管理咨询公司,ERP软件的功能模块,制造,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,车间控制,制造标准,JIT管理,质量管理,工作流管理,设备管理,财务,财务管理,成本管理,应收帐管理,应付帐管理,现金管理,固定资产管理,工资管理,分销,分销资源管理,销售管理,库存控制,采购管理人力资源,人力资源规划,招聘管理,工资核算,工时管理,差旅核算,30,汉普管理咨询公司,会计科目,成本中心,决策层,计划层,执行层,Y,N,可行,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,供应商信息,应付账款,总 账,Y,N,主生产计划,粗能力计划,可行,Y,N,经营规划,销售规划,可行,资源清单,需求信息,客户信息,应收账款,销售管理,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,采购管理,库存管理,车间管理,财务管理,成本管理,供应链管理,客户关系管理,31,汉普管理咨询公司,企业对ERP的需求,企业面临着全球化竞争的考验，技术日新月异，顾客越来越挑剔，原来的大规模生产转向精益生产，需求变化和波动不断加快，电子商务挑战传统商务今日企业的确已经到了不使用先进的信息技术来进行管理和商务运作就无法立足市场的地步。,32,汉普管理咨询公司,M I S,我不行了！,市场需求,企业对ERP的需求,联想、三露等,33,汉普管理咨询公司,ERP是什么？,管理,思想,软件,产品,管理,系统,企业通过实施,ERP,可以获得一个集成的、实时的、准确的全面信息管理系统,同时也拥有了国际上先进的管理模式。,34,汉普管理咨询公司,需求分析,筹备小组,初始需求模糊,可行性分析,软件选型或开发,ERP实施,企业ERP实施过程,以企业工作为主,ERP实施前期工作,咨询公司方法论为主,ERP实施,35,汉普管理咨询公司,ERP应用中的三方,软件,企业n,咨询公司,ERP软件厂商,购买,购买,服务,企业ERP应用中的三方,合作,SAP、Oracle、Baan 用友、金蝶等,麦肯锡、安达信、德勤、汉普等,36,汉普管理咨询公司,世界10大ERP产品,Oracle Corp.,Baan Company,J.D.Edwards,SAP America,ABB Automation Inc.,Invensys Intelligent Automation,I2 Technologies,Intentia,GEAC,System Software Associates(SSA),ERP的应用-,ERP软件厂商,37,汉普管理咨询公司,国内ERP软件,国内,ERP,软件,地区,主要ERP软件厂商,台湾,鼎新、普扬、汉康（汉邦）、艾一、天心,香港,盛创、佛氏,大陆,北京利玛（CAPMS8）、开思（ERP）、金航联（AEPCS生产管理系统）、科希盟的SJ-ERP、北京和佳ERP、上海启明CMRPII、天津启星ERP、山西经维JW-MIS等,用友的U8ERP、金蝶的K/3ERP、,浪潮国强ERP、安易的Anyi2000、新大中的PowerERP、北京富港ERP、广州华通ERP、上海博科商业ERP等,北京并捷的EMIS、北京和利时HS2000ERP北京奇正的奇正ERP、北京金航的金航ERP、华中理工大学的MRP/ERP、汉斯、今日升等,38,汉普管理咨询公司,流行ERP软件-SAP R/3,R/3系统,客户机/服务器结构,ABAP/4工作台,销售与分销（SD）-,物料管理（MM）-,生产计划（PP）-,质量管理（QM）-,工厂维护（PM）-,人力资源（HR）-,-财务会计（FI）,-管理会计（CO）,-资产管理（AM）,-项目系统（PS）,-工作流（WF）,-工业解决方案（IS）,R/3系统模块示意图,39,汉普管理咨询公司,流行ERP软件简介-SAP,功能强劲的,SAP,：,成立于,1972,年，公司总部位于德国的,Walldorf是全球最大的客户端,/,服务器商业应用软件解决方案的供应商。世界第四大独立软件供应商。,使用情况,：,SAP,的使用者遍及,107,个国家，截止,2001,年底，,SAP,的客户已达到,25000,。,SAP,的员工有,19300,人，同时在,50,个国家有办事处。,产品：,SAP,的,ERP,软件包有两个版本：单机版,（,SAP R/2,）,和客户端,/,服务器版（,R/3,）,收入,：在到,1998,年,12,月,31,日为止的会计年度里，,SAP AG,财务报表的总收入为,8470,亿马克，比,97,年增长了,41%,，而同期,R/3,的销量增加了,331%,。,40,汉普管理咨询公司,流行ERP软件简介-SAP,应用领域：,石油、医药、消费品、高科技、电子工业等等，已被这些行业认为是一种标准。,我国用户：,联想集团、海尔集团、长虹集团、中石化集团、小天鹅集团等,特点：,R/3的功能涵盖了企业企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的管理领域，在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总帐、应收帐、应付帐、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效、标准而全面的系统，同时软件模块化保证了数据单独处理特殊方案需求。,41,汉普管理咨询公司,流行ERP软件简介-SAP,SAP的弹性和规模性：,SAP开发了超过800种预设的商业流程的巨大数据库，包容了各种不同的软件需求，在配置了符合使用者所需求的软件解决方案后，可以从上述库中选择合适的商业流程，加载安装到SAP应用程序中去，SAP定期提供新的商业流程和技术，以使它能够加载最新的解决方案。,42,汉普管理咨询公司,流行ERP软件简介-SAP,mySAP：,电子商务解决方案，能将企业的不同合作伙伴集成在同一电子商务平台上，让企业在此平台上管理、调整和协调销售活动、市场推广和客户服务。基于门户的mySAP.com解决方案还能提供额外的业务环境和各种基于角色的新工作平台。帮助客户服务和市场销售人员查看和管理关键业务信息。,实施,：,因SAP的功能较丰富，各模块之间关联性非常强，因此不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。,R/3适用于那些管理基础经营较好的经营规模较大的企业,，,普通企业选择R/3时，要充分考虑其软件适用性和价格因素。,43,汉普管理咨询公司,Source:IDC,中国ERP市场主力厂商,SAP,Oracle,J.d.Edwards,SSA,Fourth Shift,QAD,BAAN,CA,SAP,Oracle,J.D.E,CA,QAD,SSA,F.S.,性价比,产品性能,产品价格,Baan,44,汉普管理咨询公司,Source:IDC,中国ERP市场主力厂商及市场份额,SAP,Oracle,J.d.EdwardsSSA,Fourth Shift,QAD,BAAN,CA,45,汉普管理咨询公司,EAI工具,移动商务,企业门户,电子商务,服务管理,销售管理,市场营销,客户关系,业务管理,综合查询,系统管理,网络分销,库存管理,采购管理,采购计划,销售管理,进销存,项目管理,应收账款,现金管理,总账,应付账款,固定资产,存货核算,合并报表,现金流量表,UFO报表,财务分析,预算管理,资金管理,财务,招聘管理,人事信息,组织管理,劳动合同,考勤管理,培训管理,工资管理,福利管理,绩效管理,人力资源,财务评价,决策支持,主管信息,商业智能,主生产计划,制造数据,物料管理,成本管理,车间管理,生产制造,设备管理委外加工,客户化工具,客户化工具,ERP软件举例：用友ERP-U8系统,46,汉普管理咨询公司,用友ERP-NC应用模型,47,汉普管理咨询公司,用友应用软件产品线,高端,中端,中低端,财务通,U8,ERP,财务,进销存,分销,制造,CRM,NC,解决方案,财务,制造,HR,IFS-EAM,iUFO,财务,存货,证券/银行/财政/基金,烟草,财政,供应链,MS,平台,Java,平台,48,汉普管理咨询公司,ERP软件的基本定位,Garter Group于1995年提出了MRPII软件4区域技术功能矩阵。,III区域,（重新构造）,I区域,（保持优势）,IV区域,（重新考虑）,II区域,（有待加强）,技术,功能,高,低,低,高,软件产品在功能和技术两方面较好，是市场的领导者。-,结合综合投资大小考虑。,软件产品技术先进，功能尚不够强，代表市场先进技术，必须用新技术重新构造。,-重点考虑,软件得分高，但技术得分低，从长远看软件无生命力。,-,最好不要选择,技术和功能差，已经购买这类软件的要重新考虑，分析是否要继续投资,-,不可选择,49,汉普管理咨询公司,ERP的应用-,咨询公司,软件,企业n,咨询公司,ERP软件厂商,购买,购买,服务,企业ERP应用中的三方,合作,50,汉普管理咨询公司,名称,网址,电话,传真,地址,埃森哲,（原毕马威）,（原德勤）,（原普华永道）,ERP的应用-企业,我国应用,MRPII/ERP,软件的行业是:,机械:,24.2%,汽车:,17.3%,电子:,15.5%,石油化工:,11.1%,医药,8.4%,烟草,7.0%,、,消费类产品:,6.1%,其它:,10.4%,联想、海尔、三露等等,54,汉普管理咨询公司,2.2 ERP的应用-,企业,软件,联想,德勤,SAP R/3,购买,购买,服务,合作,软件,三露,原联想集成,Movex,(Intentia),购买,购买,服务,合作,55,汉普管理咨询公司,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,橘子红了，好看不好吃。,炒的热，吃着冷。,不上ERP等死、上ERP找死,56,汉普管理咨询公司,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。,越来越多的企业认识到必须先改进自身的管理水平，找到一种能够适应这种竞争环境的管理机制。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。ERP系统同企业,业务流程重组,（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。,联想集团总裁柳传志所说:“上ERP有可能早死,但不上ERP只能等死”,57,汉普管理咨询公司,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,表3 我国MRPII/ERP的实施成功率,使用情况,比率,能按期、按照预算成功实施，实现系统集成,10%-20%,系统没有实现系统集成或只实现部分集成,30%40%,实施项目遭到失败,50%,国外：,25%,58,汉普管理咨询公司,失败案例,失败的现象：,撤项,降低项目目标,资金超出预算,项目周期被无限延长。,59,汉普管理咨询公司,失败案例:三露集团ERP项目,-,中国ERP第一案,三露上ERP的初衷：,原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合。,60,汉普管理咨询公司,失败案例：三露集团ERP项目 -,-,中国ERP第一案,实施背景,：,1998年3月20日的ERP合同：,三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。,其中MOVEX软件费用为786552.5元；,设计、实施服务费用为67103.97元；,购买服务器等的费用为843641.03元。,软件,三露,原联想集成,Movex,(Intentia),购买,购买,服务,合作,实施时间：1998年4月1日到9月30日。试运行：1998年10月1日到12月31日；正式运行：1999年1月1日；验收：1999年3月30日。,61,汉普管理咨询公司,实施大事记：,1998年3月20日，双方签订了ERP合同,违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。,联想人员进驻，但是实施中出现下列问题：,Intentia,软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；,系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；,软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。,失败案例：三露集团ERP项目 -,-,中国ERP第一案,62,汉普管理咨询公司,失败案例：三露集团ERP项目 -,-,中国ERP第一案,1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉；,第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。,第二个问题是“今后的实施费由谁支付”。,最后一个问题则是继续履行合同的时间安排,。,2000,年,7,月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化未果。,2000,年,12,月,11,日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼,进入“,ERP,官司”阶段,2002,年春节前夕，在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，结果三露厂退还,MOVEX,计算机管理信息系统软硬件和获得,200,万元人民币,。,63,汉普管理咨询公司,失败案例：,美国电脑公司实施时花费了数以亿计的投入，最后不得不放弃。事实上，作为一种系统软件，其本身并非一种战略，而是实现战略的工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。,64,汉普管理咨询公司,失败案例：,实施周期长，费用大，企业一定要在资金、信息基础、心理上有充分的准备后才能上马，否则不但不能为企业带来预期效益，还会严重影响企业的正常运行。美国的,公司是一家营业额为亿美元的公司，为上花费了亿美元，不但没能实现效率的提高，且对正常经营造成严重影响，最终不得不宣布破产。,65,汉普管理咨询公司,合适的,软件,有效的,实施,实施,目标,成功,等式,有准备的,企业,X,Y,Z,成功,幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸,66,汉普管理咨询公司,四大问题：,1.为什么要上ERP？,2.条件是否都已具备？,3.选择谁的ERP产品？,4.如何成功地实施ERP？,需求分析,可行性分析,软件选型,业务流程重组,实施方法论,风险防范,需要解决的问题,需要做的工作,有准备的企业,有效的实施,合适的软件,67,汉普管理咨询公司,ERP实施周期长,典型的实施周期是一年到一年半、中型ERP项目实施周期一般为半年到一年。,成本高,对63个公司的调查表明（其中包括了各行各业的大中小企业），其平均TCO为1500万美元，最高的达到3亿美元。如果ERP套件的成本是300万美元，加上安装、施工、迁移的成本后，通常必须再向上增加34倍6,。,风险大,ERP不是雪中送炭，是锦上添花,ERP实施的特点,68,汉普管理咨询公司,可行性分析,另外，企业如打算上ERP项目还应具备以下几个条件：,第一，,企业领导决策机构有充足的信心,，,ERP项目是一把手工程，实施周期长，过程复杂，只有领导重视才能延续下去；,第二，,企业有一个正常的经营环境，效益好,，有充足的资金投入，一个,ERP,项目投资在百万元人民币以上，无论在计算机软件、硬件还是培训、实施指导费等方面均要资金投入，资金不足，有可能导致后劲不足，影响实施进度；,第三，,企业有一定的,MIS,基础,，,在,ERP,实施过程中可迅速培养出一批骨干，可在供应商退出后将系统维护起来；第四，,其他。,有准备的,企业,69,汉普管理咨询公司,企业与软件供应商的“握手”,现有管理水平,生产技术条件,资金投入能力,人员资源状况,软件功能满足程度,投入产出效益指标,供应商合作态度,实施服务质量,软件技术实现水平,企业实施ERP系统可行性分析,ERP软件产品综合评价体系,建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图,合适的,软件,70,汉普管理咨询公司,几 点 忠 告,在领导未理解 ERP 之前，,不要上 ERP 系统,绝对不能让不理解 ERP 的人员,去选择 ERP 软件,谁选择 ERP 软件，,谁负责 ERP 系统的实施,让接受了 ERP 培训的人员,去实施 ERP 系统,109,71,汉普管理咨询公司,“最合适”而不是“最大”的软件,考虑当前需求和未来发展,选择有成功用户先例的,-,不要做“第一个吃螃蟹的人”,走访实施,ERP,成功的企业,考虑软件供应商的维护、二次开发支持能力,合适的,软件,72,汉普管理咨询公司,实施工程简图,有效的,实施,73,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,ERP系统应用,是一次,管理,改造工程而,非IT,工程,ERP应用是企业的一次,管理思想革命,ERP应用是企业的一次,业务流程重组,ERP应用是企业的一次,管理文化重塑,有效的,实施,74,汉普管理咨询公司,ERP系统的应用理念,ERP项目,实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施最基础和最核心的工作,。在推进ERP项目的过程中联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。,管理项目 or IT项目？,有效的,实施,75,汉普管理咨询公司,二、ERP系统的应用理念,联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，,把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。,后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP 是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。,管理项目 or IT项目？,有效的,实施,76,汉普管理咨询公司,二、ERP系统的应用理念,面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责,。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身来推动实施进程，使联想ERP项目产生了一个质的飞跃。,有效的,实施,77,汉普管理咨询公司,二、ERP系统的应用理念,在王晓岩的带领下1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。,业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化、然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。,在整个ERP项目中，联想成功清理、规范和优化了77个业务流程。,有效的,实施,78,汉普管理咨询公司,两种,ERP,系统实施模式的主要差异,成功率高的模式,失败率高的模式,观念,是,管理项目,，企业一把手亲自,抓，要求全员参与,IT,项目,，交钥匙工程,选型前,对,ERP,系统的理念深入学习，,针,对企业战略,，提出明确的需求,需求不明确,选型,从企业战略的需求出发，,以管理,层为主,，选适合的软件,由,IT,人员进行选型，,主要考虑,系统是否先进,实施策,略,由企业一、二把手领导,，选一家,专业咨询公司，共同组成项目,组，在专家的指导下，全员参,与，分步实施，发生障碍时共同,分析原因，排除障碍,由,IT,人员领导，限于少数技术,人员参加,，全面铺开，企业最高,决策层很少参与，实施过程中发,生障碍时绕道而行，甚至跳过障,碍,转变,在实施系统的时，同时推进管理,观念的转变,在实施系统时要求系统,模拟企业,目前的运行状况,，只是原管理方,式的计算机化,有效的,实施,79,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,案例：联想ERP-杀人的故事,必须由一把手负责的根本原因是：,信息化是企业权利的重新分配,联想把企业推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。,信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡,。,因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。,有效的,实施,80,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了,4个月后却没有什么成效,。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“,联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。,”李勤立刻站起来表态：“,做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”,柳传志下令：,ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%,。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁,王晓岩担任ERP项目总监,。当时任集团IT部总经理的,柳总夫人龚国新亲自押阵,，各个子公司都成立了ERP领导小组，,杨元庆、郭为亲自推进ERP,，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。,有效的,实施,81,汉普管理咨询公司,二、ERP系统的应用理念,ERP,系统,只是一种工具,而不是神灯,企业最高领导对,ERP,系统要有科学的预期，,ERP,系统是体现现代管理思想的管理工具，,ERP,系统应用在企业发挥作用受,ERP,软件、企业内外部因素的影响，不是万能的。,有效的,实施,82,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,培训、培训、再培训,如果有人问：“在实施,ERP,的企业里，哪些人需要接受,ERP,培训？应何时进行？”回答是：“几乎每一个人都要接受相关培训，且培训要贯穿始终。”,有效的,实施,83,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,拒绝者,支持者,沉默的多数,拒绝者,支持者,沉默者,接受ERP培训前,接受ERP培训后,ERP实施后，对企业的哪些员工冲击最大？,不能动我的奶酪,不确定性使他们心乱不已,调整意味着付出,有效的,实施,84,汉普管理咨询公司,二、,ERP系统的应用理念,十二分数据,对信息系统一般有这样的描述：“三分技术，七分管理，十二分数据。”数据的规范化和标准化是系统成功上线的前提有效的,实施,85,汉普管理咨询公司,经验。,在物料清单、,工艺路线和库存记录,三项数据的准确度低,于90%时，先不要运,行ERP。,客户化的,ERP系统,动态数据,报表及各种结果,86,汉普管理咨询公司,ERP的实施,对于发电厂来说，实施ERP最为困难。,电力企业属于制造业范畴，生产一种重要的社会基础性商品电力，但电力企业不等同于一般的制造企业。电力商品具有特殊性，即生产、传输、分配和消费必须在同一时间内，且需求随着时间、季节和天气的变化而发生瞬间改变，形成电力行业独特的生产管理模式。,电力企业运营体系包含了发、输、配、售4个环节。每个环节本身都是一个复杂过程，而且环节间又存在着各种资金信息和控制的耦合。,87,汉普管理咨询公司,ERP的实施,对于电网运营管理公司来说，除了采购库存管理等常用的模块外，还有电网维护、电网投资建设的需求。,88,汉普管理咨询公司,ERP实施成功的标志,系统运行集成化,业务流程合理化,绩效监控动态化,管理改善持续化,89,汉普管理咨询公司,内容提要,ERP,在电力企业的实施和管理,企业资产与,EAM,客户关系管理（,CRM,）技术解决方案,供应链管理（,SCM,）的实施,决策支持系（,DSS,）的作用,商业智能（,BI,）解决方案,BI,与,DSS,的比较,企业信息化集成管理,90,汉普管理咨询公司,企业资产管理（EAM）,EAM(,Enterprise,Asset Management)，即企业资产管理系统,指用计算机系统辅助企业管理好有形资产(如生产设备、厂房设施、交通工具和仪器仪表等)，使之物尽其用，同时最大限度地维护效益、降低维修成本。,91,汉普管理咨询公司,企业资产管理（EAM）,EAM：先给ERP热热身。,先实施EAM，有助于电力企业更好地实施,ERP系统,，主要表现在:,实施ERP是企业管理的变革。是“一把手工程”。,EAM系统虽然较ERP系统简单，但就其涉及的功能而言却也比较复杂。对今后成功实施ERP系统非常有帮助。,92,汉普管理咨询公司,企业资产管理（EAM）,ERP大而全，EAM则小而专。,电力企业的相关设备品