索芙特目标与绩效考核方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目标与绩效考核方案汇报,索芙特股份有限公司,*,*,中山大学 SUN YAT-SUN UNIVERSITY,索芙特股份有限公司目标与绩效考核小组,2005年11月20日,索芙特股份有限公司目标与绩效考核方案汇报,0,汇报目录,对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议,KPI绩效考评体系,索芙特公司绩效考评表,销售体系指标讨论,1,对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议,2,一、影响绩效的主要因素：,绩效,薪酬,晋升机会,管理的能力,与方法,科学的流程,基础因素，也是目前影响绩效最大的因素。,本次工作重点解决这两个问题。,外在因素，流程的合理化和管理能力的提高能够改善绩效。,本次目标与绩效管理项目，正是通过对公司薪酬、晋升体系的调整，与工作目标紧密联系起来，形成对公司员工的基础性激励。,3,二、目标薪酬激励体系的设计原则,目标薪酬激励体系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法,薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度,建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和索芙特公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定,收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照同行业其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略,的匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导索芙特员工的绩效行为去实现公司的战略目标,控制总体人事成本，与索芙特公司持续降低运营成本的战略相一致,1,4,3,2,5,4,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,考核奖金,变动收入,职务工资,基本工资,职务工资,考核奖金,高层人员,20%,60%,20%,中层人员,30%,40%,30%,专员、文员,40%,40%,20%,三、薪酬结构的调整建议：,原有考核方式的弊端：,缺乏营销部门的标准。,固定比例过高的结果，将导致考核的失效。,高层员工的固定工资比例过高，将导致其对下属无促进力量。,5,索芙特公司的福利体系要具备市场机制下的保障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入,目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成,法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障,公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入,四、对福利体系的建议,目标福利体系,法定福利,养老保险,医疗保险,失业保险,公司福利,补充养老、医疗保险计划,公司假期,福利补贴,公司向高级人员提供的福利,法律规定的基本福利，用以向,员工提供基本的社会福利保障,索芙特公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍,法定假期,住房公积金,目标福利体系的构成说明,福利体系的好坏直接影响到员工满意度，所以也成为众多国际企业吸引人才的一个硬性指标。在此，我们建议公司，根据自身情况尽可能的优化现有福利体系。,8,注意：,索芙特在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。,总体人事成本构成示意图,总人事,成本,季度考核,年度考核,工资,根据国内外同行业成本构成水平提出索芙特公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平,控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手,根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本,在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人事成本控制的原则,金额,福利,9,KPI绩效考评体系,10,一、索芙特公司KPI指标体系说明,每个岗位的,KPI,指标由,KPI,组成表、,KPI,说明表（对某些,KPI,专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于,KPI,指标有约定俗成的解释，略去,KPI,说明表，在,KPI,组成表的,KPI,说明一栏给予简短的说明。,考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。,考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。,KPI,说明：对,KPI,指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定,KPI,指标时需要就,KPI,内容达成共识。,KPI,权重：根据组成某岗位的,3-5,个,KPI,指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，,KPI,权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。,KPI,权重通常在每年初确定,KPI,内容时确定。,11,二、索芙特公司KPI指标体系说明,计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中,硬指标,在,KPI,组成表中直接列出记算方法,软指标,在后面的软指标评分表中列明打分方法。,信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。,考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。,在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。,部分,KPI,说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现,KPI,指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。,考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。,12,三、KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标,确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作,在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标,对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核,制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择KPI的原则：,对工作业绩产生重大影响的工作内容,占用大量工作时间的工作内容,13,四、硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效,硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响,根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,14,五、选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率,细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定,界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,15,营销副总裁KPI组成表,举例,16,表一：销售回款完成率的评分标准,表二：终端开拓数量完成率的评分标准,17,表三：销售费用比例的评分标准,注释四：窜货数量（按区域计）的评分标准核标准为100分，每发生一起窜货，扣20分。可为负分,表五：工作计划书、总结书完成情况评分表（总裁填写）,18,表六：员工及客户满意度的评分标准,表七：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总裁填写）,19,计算方法,季度考评得分：,XA*40%+B*20%+C*20%+D*10%+E*10%,季度奖金=季度考核部分*X/100,年度考评得分：Y=A*40%+B*10%+C*15%+D*5%+E*10%+F*5%+G*15%,年度奖金=年度考核部分*Y/100,20,索芙特公司绩效考评表,21,季度考核表:自评部分,22,季度考核表:直属领导考评(一),23,季度考核表:直属领导考评(二),24,季度考核表:人力资源部汇总,25,季度考核表:改进建议,26,年度考核表:直属领导评价表,27,年度考核表:,绩效考评工作变更及执行调整表(一),28,销售体系指标讨论,29,营销副总裁,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,40%,20%,营销费用比例,20%,15%,终端开拓数量增长率,20%,10%,窜货事件数量（按区域计）10%,10%,客户及员工满意度,年度,-,10%,市场占有率,-,10%,定性指标,品牌与市场发展报告,-,15%,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,10%,销售中心总监,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,50%,30%,销售费用比率,20%,15%,终端开拓数量增长率,10%,10%,窜货事件数量（按区域计）,10%,10%,客户及员工满意度,年度,-,10%,定性指标,市场渠道及客户发展报告,-,15%,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,10%,30,南北区域销售总监,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,55%,35%,销售费用比率,10%,10%,终端开拓数量增长率,15%,10%,窜货事件数量（按区域计）,10%,15%,客户及员工满意度,年度,-,10%,定性指标,市场渠道及客户发展报告,-,15%,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,5%,综合销售管理总监,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,50%,40%,销售费用比率,20%,10%,终端开拓数量增长率,10%,15%,窜货事件数量（按区域计）,10%,10%,定性指标,营销管理规范性发展报告,年度,-,20%,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,5%,31,省首席经理,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,50%,40%,销售费用比率,20%,10%,终端开拓数量增长率,15%,10%,窜货事件数量（按区域计）,10%,10%,退货比率,年度,-,20%,客户及员工满意度,-,10%,定性指标,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,5%,市级经理,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,50%,30%,销售费用比率,10%,5%,终端开拓数量完成率,10%,10%,窜货事件数量（按区域计）,5%,5%,店面规范达标率,10%,5%,退货比率,年度,-,10%,定性指标,客户满意度,-,10%,相关市场报告（经销商进销存信息、市场导购人员信息、卖场销售信息等等）,季度考核月度提供,10%,20%,月度工作计划书、总结书完成情况,5%,5%,32,市场代表（终端推广经理）,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款比率,季度,20%,20%,推广方案的数量和采纳率,30%,30%,集团推广计划的完成率,30%,30%,推广费用控制比例,10%,10%,定性指标,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,10%,省级培训督导,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定性指标,销售回款比率,季度,10%,10%,集团培训计划完成率,30%,30%,培训方案数量及采纳数,10%,10%,培训费用控制比例,10%,10%,培训效果评估,季度考核月度提供,30%,30%,定性指标,月度工作计划书、总结书完成情况,10%,10%,33,客户主管,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,50%,30%,终端开拓数量完成率,20%,20%,店面规范达标率,20%,20%,客户满意度,年度,-,20%,定性指标,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,10%,10%,34,对品牌经理指标设计的探讨：,宝洁模式：,品牌经理,市场研究,研发,生产,销售,广告,推广,品牌经理对一个品牌的发展、市场推广策略有着绝对的话语权。,品牌经理在整个营销体系中起着决定性的作用。,索芙特如何实现由“市场导向型”向“销售导向型”转变？,这同样决定了对品牌经理的考核指标和标准。,35,市场总监,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,销售回款率,季度,30%,20%,新品销售比率,20%,15%,营销费用比例,15%,10%,推广计划完成率,15%,10%,市场占有率增长情况,年度,-,15%,员工满意度,-,10%,定性指标,品牌发展报告,-,10%,月度工作计划书、总结书完成情况,季度考核月度提供,20%,10%,品牌经理,考核指标,考核期限,季度权重,年度权重,目标,考核资料来源,定量指标,相关品类策划推广方案数量及采纳率,季度,30%,30%,相关品牌市场占有率增长情况,季度,15%,15%,对相关品牌营销费用的控制比例,季度,10%,10%,定性指标,公司品牌策划方案的执行满意度,季度,30%,30%,季度工作计划书、总结书完成情况,季度,10%,10%,36,汇报结束,37,