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月（季、年）工程项目经营成果分析报表,填报单位：,填报时间：,编号,:,序号,项目,计量单位,本月金额,开工到本月累计金额,备注,一,完成产值,万元,(,一,)+(,二,)-(,三,)-(,四,),(,一,),结算产值,万元,(,二,),应结未结产值,万元,(,三,),前期转结产值,万元,(,四,),预结产值,万元,二,成本和费用,万元,(,一,)+(,二,)+(,三,)+(,四,),(,一,),外包产值,万元,1+2-3,1,已结算外包产值,万元,2,未结算外包产值,万元,3,前期转结外包产值,万元,(,二,),自营成本,万元,1+2+3+4,1,人工费,万元,2,机械费,万元,3,材料费,万元,4,其他直接费,万元,（三）,各项费用,万元,1+2+3,1,总部管理费,万元,2,代理费,万元,3,项目部管理费,万元,3.1,财务费用,万元,3.1.1,保函费用,万元,3.1.2,利息、手续及汇兑损益,万元,3.2,保险费用,万元,3.3,管理人员工资,万元,3.4,交通车辆购置,万元,3.5,办公、差旅以及进退场等其他现场开支费用,万元,项目部可根据实际情况分解细项,(,四,),税金及附加,万元,三,营业外收支净额,万元,四,利润,万元,一,-,二,+,三,其中,:(1),新购设备,万元,(2),冲抵目标利润的其它项,万元,(3),上交货币资金,(,利润部分,),万元,项目部负责人：,审核人：,填报人：,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,2,、进度控制目标的管理,根据项目合同工期要求、项目实施的具体内容和内外部条件，编制项目总体进度计划报工程师批准，批准的项目总体进度计划就是项目实施的进度控制目标。同时在项目实施过程中编制项目实施年度进度计划和月度进度计划。如果项目实施过程中合同条件或施工内容发生了变化，要及时调整和更新项目总体进度计划。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,2,、进度控制目标的管理,进度计划一般采用关键线路法来编制。要求采用工程管理计划软件来编制，进度计划中不仅要反映各工序的专业时间、相互逻辑关系和关键线路，而且要体现各项工作施工强度和资源配置等。,一般使用的软件有,Microsoft Project,、,P6(P3),、梦龙项目管理软件等。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,3,、质量控制目标的管理,根据项目合同技术规范要求，编制项目质量控制目标。质量目标要满足土建实物工程的质量指标要求和机械设备的性能指标要求。,要建立质量控制体系和质量控制工作计划，配置必要的实验、检测设施、设备。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,3,、质量控制目标的管理,建立质量管理工作制度和质量过程控制流程，制定各类实验检验计划、验收程序和表格。开展,QC,、,QA,质量管理活动。编制质量控制工作报告（周报、月报）。质量管理人员要经过专门培训并持证上岗。,持续改进工艺作风，及时按照程序整改质量缺陷，保障工程质量始终处于受控状态并持续改进。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,4,、健康、安全、环保控制目标的管理（,HSE,）,根据合同技术规范和相关法律法规要求，编制,HSE,计划，明确,HSE,管理标准和要求，建立,HSE,管理体系，配置必要的医疗、救援、检测设施设备，保障员工的健康、安全，保障对环境的影响在受控范围且符合法律法规要求。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,4,、健康、安全、环保控制目标的管理（,HSE,）,加强职业病防治,工作，对员工定期进,行体检。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,4,、健康、安全、环保控制目标的管理（,HSE,）,建立,HSE,管理工作制度和,HSE,管理设施，,及时动态开展危险源辨识和环境影响因素评价,工作，制定重大危险源和重大环境影响因素管,理方案并进行演练。特种设备要定期检验，操,作人员要持证上岗。,一、项目管理的四大目标,（二）项目四大控制目标的管理,4,、健康、安全、环保控制目标的管理（,HSE,）,重视公关安全管理工作，,根据项目所在国家和地区的社会安全情况，编制切实可行的各类应急预案，进行专门培训和定期演练。,应急演练布置会,组织人员撤离,二、项目管理的五个方面,1、商务管理,2、资源管理,3、现场管理,4、信息管理,5、沟通协调,二、项目管理的五个方面,项目管理的四大控制目标要靠上述五个方面管理来实现。以项目效益最大化为原则，以统筹管理思想为指导，充分做好五个方面管理工作，来实现项目管理的四大控制目标，从而实现项目最大经营效益的实现，使“利润,=,收入,-,成本”最大。,二、项目管理的五个方面,商务管理的目的是使项目“收入”最大化，资源管理和现场管理的目的是使“成本”最小化，信息管理和沟通协调是润滑剂，促使项目实现“收入”最大化、“成本”最小化。,收入,成本,商务管理,资源管理,现场管理,信息管理,沟通协调,最大化,最小化,润滑剂,三、项目管理方法,项目管理方法就是根据项目的各种条件，制定项目管理的控制目标，通过灵活运用项目管理的,方法来实现项目控制目标。,由于项目的唯一性、临时性和条件限制，所处国别和环境的多样性，项目管理要遵循,“一国一策、一点一策”,的原则。,三、项目管理方法,澳大利亚,阿联酋,厄瓜多尔,加纳,哥伦比亚,委内瑞拉,菲律宾,利比亚,苏丹,伊朗,埃塞俄比亚,肯尼亚,马里,尼日利亚,赤道几内亚,白俄罗斯,泰国,安哥拉,阿尔及利亚,巴基斯坦,斐济,加蓬,老挝,中国,蒙古,印度,尼泊尔,印度尼西亚,乍得,三、项目管理方法,（一）商务管理,1,、商务管理的目的：最大限度增加项目部的收入。,2,、商务管理的内容：结算、变更、索赔（包括分包商）和进度计划管理。,结算、变更和索赔的重要依据之一是进度计划，而进度计划的调整也是变更索赔的主要内容。因此进度计划的管理是商务管理的重要内容。从这个意义上讲，进度计划应该由项目部商务管理部门来牵头编制。生产管理部门根据月度进度计划细化编制周进度计划及日进度计划并组织资源来实施。,进度计划的管理是商务管理的重要内容,三、项目管理方法,（一）商务管理,3,、商务管理的方法：,（1,）熟读合同，深入领会合同，对合同中对我方有利条款和不利条款了然于胸，做好商务管理策划工作。,（,2,）首先做好正常的结算支付工作，保障项目的及时结算和支付。,（,3,）对于项目实施过程中的合同事件要有敏感性和预见性。,（,4,）对于发生的合同事件要在时效期内向工程师提出索赔或变更意向。如果合同事件对进度造成影响，要及时调整进度计划。,（,5,）做好各类现场活动记录，为变更索赔提供支持。,三、项目管理方法,（二）资源管理,资源管理,是保障项目实施的物质基础，包括设备、材料、资金和人力资源组织管理。,项目部的组织机构、实施模式其实质就是资源的组织来源和组织模式。合理的项目组织机构和实施模式可以合理有效配置资源，高效利用资源。,因此，,项目部的组织机构设置也是资源管理的内容,。根据项目实施的管理目标和管理功能，来确定项目部组织机构，组织机构分职能型、线性型和矩阵型，一般工程项目部采用职能型组织机构。,三、项目管理方法,（二）资源管理,一般项目部职能型组织机构：,总工程师,生产经理,项目经理,商务经理,HSE,经理,设备物资经理,质量经理,综合管理部,商务管理部,技术管理部,质量管理部,HSE,管理部,设备物资管理部,人力资源管理部,财税管理部,总会计师,生产管理部,三、项目管理方法,（二）资源管理,1,、人力资源管理,设置工作岗位，明确岗位职责和任职条件是人力资源管理的基础。,我们有自营实施型项目部，有自营管理型项目部，有土建项目，有机电供货项目，有,EPC,、,PDB,总承包项目。不同的项目部管理的内容不同，岗位设置就不同，岗位职责也不同。,因此，要根据项目的具体类型，设置合理的工作岗位和岗位职责，来满足项目实施的需要。,设置了工作岗位和岗位职责，就要选聘能胜任岗位职责的人员，因此还要明确岗位任职资格和条件。,三、项目管理方法,（二）资源管理,1,、人力资源管理,人员招聘和培训是人力资源管理的前提。,按照岗位职责和任职条件招聘员工，因岗定人。要以国际化、属地化的原则进行员工招聘。,对招聘的员工进行必要的培训，包括进场培训、任职培训、一般培训及专业培训。,项目部要制定培训计划，认真执行培训，并对培训效果进行评价。采取师带徒、穿帮带的方式进行人才培养。,三、项目管理方法,（二）资源管理,1,、人力资源管理,以国际化、属地化的原则进行员工招聘。,三、项目管理方法,（二）资源管理,1,、人力资源管理,科学的考核激励机制是人力资源管理的保障。,科学合理有效的考核激励机制和奖惩制度，充分调动员工积极性。,考核激励指标要根据工作岗位的不同合理确定并尽可能量化。,奖惩制度要科学合理，与考核激励指标对应挂钩。,项目部对职能部门和施工厂队进行考核和奖惩，签订业绩、质量和,HSE,等各类责任书。,职能部门和施工厂队对自己的员工制定考核指标和奖惩制度，对员工进行考核和奖惩。,三、项目管理方法,（二）资源管理,1,、人力资源管理,劳务管理是人力资源管理的主要内容,。,重视劳务选择前的考察，选择信用好的劳务中介和施工单位。,与劳务中介和施工单位签好用工合同，明确劳务聘用协议的主要内容和薪酬待遇及薪酬模式。,劳务进场前要签署劳动服务协议，总部部门和项目部必须认真审查严格把关，没有签署劳动服务协议的劳务不得办理相关出国手续。,劳务进场后要及时进行必要的培训，关注劳务的生活情况、工资发放情况和劳务思想动态，及时协调解决发现的问题。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,设备管理首先根据项目进度计划和各阶段的施工项目和生产强度确定设备配置和物资采购的种类、数量和进场时间。,其次根据项目的管理模式确定设备的组织方式，设备来源分为项目部采购、项目部租赁、分包商采购、分包商租赁，个别项目还有业主提供。,设备的组织方式对项目的实施至关重要，即要保障设备的数量、质量满足项目生产强度需要，又要保障项目部对设备具有绝对的掌控能力，还要控制设备费用在成本控制要求范围内。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,第三做好设备进出关的关税策划工作，认真研究项目所在国的关税政策和相关合同条件，在开始组织设备进场时就要统筹考虑项目完工后设备的处置问题，避免在项目完工时成为项目收尾的顽疾。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,第四要研究设备成本在项目上的摊销问题，如何计提设备的折旧费用，设备采购费用由谁,承担，后期设备处置收益归,谁所有。这些问题要在项目,是明确规定，并体现在项目,经营责任书中。为项目的成,本控制和经营成果分析提供支撑依据。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,第五做好设备的维护保养等日常管理工作，保障设备的完好率和出勤率。常见具体做法：,加强对设备操作人员和维修人员的培训，提高他们的操作水平，,定人定设备，将操作人员和维护人员的待遇与设备完好率、出勤率和生产率挂钩。,第六要保障设备配件的及时供应，既要保障设备维修需要，又要控制库存配件数量。因此，设备的品牌和型号应尽量减少，提高配件的通用性，减少配件库存，减少资金占用。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,物资材料管理首先制定物资材料需求计划，包括物资材料的种类、数量、采购进场时间，要取得物资材料的质检证书和性能文件。根据要求向工程师提交物资材料的厂家、质量文件供工程师批准。,其次要对采购的物资材料进行必要的试验和检测。严格控制物资材料的入库验收关，保障入库的材料数量准确，质量合格。物资材料的领用出库要制定规范的管理制度，严格领用程序，避免物资材料的流失和浪费。,三、项目管理方法,（二）资源管理,2,、设备物资管理,第三要做好物资材料入库后的管理，对库存的物资材料要定期盘查库存量并妥善保管，尤其对保质期较短的材料，必须高度重视其有效期，避免造成重大浪费。,第四要做好物资材料的采购工作，保障采购的价格合理，快速高效。大宗材料应该招标采购，零星材料要比价采购。建立合格供应方清单和黑名单制度。,物资材料管理的目标是：,在满足项目施工需要前提下尽量减少库存，在满足质量要求前提下尽量降低价格，有效控制成本。,三、项目管理方法,（二）资源管理,3,、财税（资金）管理,财务管理首先要做好现金流计划，包括项目总现金流计划和年度现金流计划。要做好各项费用的预算计划并严格执行。提高资金使用效率。,其次要认真分析项目所适,用的货币种类及汇率走势，采,取措施规避汇率风险。,第三要以财务的口径做好项目成本分析，从财务角度找出控制项目成本的环节和措施。,三、项目管理方法,（二）资源管理,3,、财税（资金）管理,税务管理对项目实施至关重要，首先必须认真研究项目所在国的各种税法，结合项目合同条件做好项目税务的策划工作。,其次必须高度重视项目部每一笔支出的票据的可靠适应，保障项目部的票据能被项目所在国税务机关认可。,第三要聘请专门的会计师事务所为项目部提供账务和税务工作的支持。做好与当地税务部门的沟通、公关工作。,第四要做好项目部年度的税务申报工作。,第五要及时做好项目完工后的清税工作。,三、项目管理方法,（三）现场管理,项目现场管理包括：设计管理、施工技术方案编制、现场施工调度管理、质检验收、安全检查、文明施工、竣工管理等。项目现场管理的内容复杂，涉及到项目管理的各个方面。,1,、设计管理,EPC,项目的设计管理是管理的龙头，其重要性大家都十分清楚，但大家要引起重视的是施工承包项目也有设计管理，一般叫做细化设计或,Shop Drawing,。是在工程师提供的设计图基础上按照技术规范要求进行细化和分解，以满足施工需要。,细化设计或,ShopDrawing,需要提交工程师进行批准方可实施。,三、项目管理方法,（三）现场管理,2,、施工技术方案编制,项目开工后，要重新编制总体施工技术方案，每一个单项工程也要编制单项施工技术方案。施工技术方案要结合项目的实际情况，既要满足技术规范要求，又要尽量简单实用可行，施工技术方案中要有质量控制措施，安全保障措施和环保措施。,施工技术方案要报工程师批准方可实施，开工前要向施工人员进行详细交底。,施工方案一旦被工程师批准，就要严格实施。,三、项目管理方法,（三）现场管理,3,、现场施工调度管理,施工调度管理就是组织项目部所能调动的设备、材料和人员,等资源，按照,施工图纸、,施工技术方,案在要求的,时间内完成,各项施工生,产任务。,三、项目管理方法,（三）现场管理,3,、现场施工调度管理,一个工程可能包括多个单位工程，单项工程和多个工作面，而项目部可调动的设备、材料和人力资源是有限的。因此施工调度要有大局观念，统筹兼顾，保障重点。,生产调度部门要根据月度计划分解出周进度计划并组织实施。,要保障进度计划中关键线路上的施工任务要优先安排。,三、项目管理方法,（三）现场管理,4,、质检验收管理,质量管理中的检查验收工作是项目现场管理的重要工作。,做好质检验收策划，包括实验检测项目确定、实验室的建立、实验成果的批准程序、工程验收的程序和表格、缺陷处理程序等。,项目施工过程中要从实验室的建立、实验测量仪器率定、原材料进场检验、施工过程取样检验到工程最终检验等方面做好整个施工过程中的质量检验工作。,严格按照工程验收程序和表格做好材料验收、工艺工序验收和单元工程、单项工程、单位工程验收直到工程竣工验收等工作。,三、项目管理方法,（三）现场管理,4,、质检验收管理,质量管理中,的检查验收,工作是项目,现场管理的,重要工作。,三、项目管理方法,（三）现场管理,5,、安全环保检查管理,现场安全环保检查工作是项目现场管理的又一重要工作。,项目部要制定现场安全环保检查工作计划，明确安全环保检查工作的内容和频次（周、月）。安全环保检查的主要内容包括：安全设施检查、劳保着装检查、安全人员持证情况检查、特种设备安全检查、消防安全检查、安全通道检查、安全标识标志检查、特殊作业部位安全检查、“三废”的处理情况、环境影响因素检查等。,要坚持开展“三工”活动，使员工时刻保持强烈的安全意识。,定期进行检查，及时进行危险源和环境影响因素辨识和更新。,三、项目管理方法,（三）现场管理,5,、安全环保检查管理,现场安全大检查,项目营地安全大检查,三、项目管理方法,（三）现场管理,6,、公共安全管理,配备必要的安保设施和安保人员。（挖深沟、筑高墙、铁丝网、养狼狗、勤监控）,三、项目管理方法,（三）现场管理,6,、公共安全管理,与使馆、经参处,和当地政府机构、军,警、部落长老等保持,密切联系，随时了解,当地的公共安全动态。,三、项目管理方法,（三）现场管理,6,、公共安全管理,配备充分的应急通讯、交通、救援设施，与当地救援机构保持联络，关键时使人员得到及时的撤离和救援。,三、项目管理方法,（三）现场管理,7,、文明施工管理,文明施工管理是项目现场管理的重要工作之一。,要制定文明施工管理制度，创建标准化工地。主要表现在：各类标识标牌醒目规范，施工现场设备材料存放整洁有序，员工劳保着装标准规范，施工现场工完场清，现场除尘、静噪、废弃物处理措施满足要求，营地建设规范有序，各类卫生、娱乐设施齐全。,搞好文明施工，即可以为员工创造舒适的工作、生活环境，节约成本，又可以为安全生产提供有力保障。,三、项目管理方法,（三）现场管理,7,、文明施工管理,三、项目管理方法,（三）现场管理,8,、竣工管理,竣工管理工作贯穿项目实施的全过程。,从项目开工时就要重视竣工管理，要有策划有标准有要求。在每项工作完成后，就要逐项整理竣工资料。这样就可以随着工程施工的进行，逐步完成竣工资料的整理，待项目完工时，竣工资料也基本可以完成，大大缩短竣工资料的整理时间，加快项目的移交工作。集团公司下发了,中国葛洲坝集团有限公司工程竣工管理办法,，大家要认真学习。,要尽量避免工程完工后搞“回忆录”式的竣工资料整理工作。,三、项目管理方法,（三）现场管理,8,、竣工管理,完工后的电源电站大坝,三、项目管理方法,（四）信息管理,信息管理是项目管理的主要保障。其主要内容包括：文件管理、信函管理、现场各类记录管理等。,要建立完善的信息管理组织机构体系和管理程序，使各类信息在项目部能快速、高质量的进行处理，提高项目部管理质量和效率。,高度重视现场原始记录工作，及时有效处理各类信函，规范项目部文件管理程序，规范信息的输入和输出接口。,只有项目部组织机构设置合理、岗位职责明确才能做到信息管理的规范高效。,项目部的信息管理水平可以体现项目部的综合管理水平。,三、项目管理方法,（五）沟通协调,一个项目涉及到很多相关方，要统一协调大家的诉求，为项目部创造良好的经营环境，就必须做好沟通协调工作。,沟通协调分为内部沟通协调和外部沟通协调，内部沟通协调的目的是使项目部干部职工统一思想、团结一致做好项目履约工作，提高工作效率，及时发现和化解内部分歧和矛盾，避免出现不必要的纠纷或事件。,外部沟通协调也可称作公共关系工作，目的是加强与项目相关方的沟通，取得他们对项目实施的最大支持。,良好的沟通协调工作可以使项目部的管理取得事半功倍的效果。,三、项目管理方法,（五）沟通协调,良好的沟通协调工作可以使项目部的管理取得事半功倍的效果。,四、转变项目管理思路,（一）正确认识国际工程项目,1,、语言不同。,国际工程多采用英语，也有采用当地语言，目前就是没有采用汉语的，语言关是我们搞在建工程管理的第一关；,2,、规范、标准、法律法规不同。,国际工程一般采用欧美规范、标准，在国内习惯性的做法大多在国际工程上无法应用，因此，必须高度重视规范、标准、法律法规的研究并严格遵守，不要想当然的采用在国内工程项目上所适应的习惯性经验做法。,四、转变项目管理思路,（一）正确认识国际工程项目,3,、参建各方工作方式、思维方式和生活习惯不同,外方人员（业主、监理）工作方式一般是每天八小时（朝九晚五），每周工作五天，中午不休息。休息时间不谈工作，不愿意被别人打扰。因此我们必须充分有效利用外方人员的合理工作时间来进行工作。他们的思维方式是你做的越好，他们越愿意给你提供最大的帮助，你做的越差，则对你的要求越严，并且不会给予任何宽容和帮助，因此我们必须尽最大的努力作好自己的工作，以自己的实力征服外方人员，争取外方人员的信任和最大限度的帮助。同时在生活上一定要尊重外方人员的生活习惯，尤其是宗教习惯。,四、转变项目管理思路,（一）正确认识国际工程项目,4,、执行合同、规范的严格程度不同,国际工程项目一般执行合同和规范非常严格，所有的设计及计算都必须由有相应资质的单位根据相应的标准、规范来进行，图纸和方案的审批程序严格，审批设计时间很长。现场施工必须严格按照批准的图纸和方案进行施工。如果根据现场的实际情况必须进行修改，则需先修改图纸和施工方案提交工程师批准后再实施。而国内工程项目一般执行合同和规范相对较宽松，为了抢工期可以会同监理工程师、现场设计代表在施工现场对图纸和方案进行修改，基本不影响施工进度。,四、转变项目管理思路,（一）正确认识国际工程项目,5,、外部环境不同,国际工程项目地处国外，市场千变万化，资源组织周期相对较长配置困难，如果前期的资源配置不到位，后期调整非常困难。而国内工程项目资源组织比较迅速，调整也较容易。,6,、中西方人员观念不同,领导的观念不同，职工的观念也不同。导致外方人员不能理解我们的做法，我们也难以理解外方人员的做法。造成相互冲突。,四、转变项目管理思路,（二）正确处理与工程师、业主的关系,在项目部的所有公共关系中，工程师和业主的关系最重要，因此，一定要处理好这个关系。要正确认识,业主、工程师和承包商的定位和相互关系，承包商是产品（工程）供应商，业主是产品（工程）所有者，工程师是业主聘请的为业主服务的监工。工程师为业主着想，替业主把关是天经地义的。承包商要承担自己的合同责任和义务，保质保量按期向业主提交产品（工程）。,对于工程师的要求和指令要冷静分析，是不是符合合同或惯例，不要轻易的把工程师的要求或指令当做刁难，树立对立情绪。如果工程师的要求确实不合理，不符合合同要求，承包商有索赔的权利。,四、转变项目管理思路,（三）合理承担社会责任,合理承担社会责任，可以提高企业的知名度，可以得到当地政府和民众的更大支持，为项目的实施创造良好的外部环境。,承担社会责任目前已经成为企业的一项义务，也是一种基本要求。项目部要在做好调查研究的基础上，做好社会责任策划和宣传工作。选择当地政府和民众关注度高、对提升企业知名度影响较大和投入较低的项目来做。,比如慈善捐赠、助学捐赠、修建便民路、修建便民桥、修建便民水井、参与当地抢险救灾等等。,四、转变项目管理思路,（三）合理承担社会责任,四、转变项目管理思路,（三）合理承担社会责任,四、转变项目管理思路,（三）合理承担社会责任,五、项目,的总部管理工作,（一）总部对项目的管理要点,1,、确定项目管理模式,6,、合理的授权管理,2,、确定项目部组织机构,7,、资源配置管理,3,、制定项目管理基本制度规则,8,、激励约束机制,4,、选择任命项目经理,9,、重大事项管理,5,、制定项目经营责任目标,10,、监控纠偏,五、项目,的总部管理工作,（二）项目监管要点,1,、项目的资源配置情况,2,、项目的进度情况,3,、项目的质量情况,4,、项目的安全环保情况,5,、项目的结算支付情况,6,、项目的变更索赔情况,7,、项目的公共关系情况,8,、项目的劳务管理情况,五、项目,的总部管理工作,（三）项目监管方法,1,、分析项目部提供的汇报材料,2,、参加项目部的重要会议,3,、定期赴项目部巡查,4,、走访工程师和业主等相关方,5,、走访大使馆、经参处和其他中资机构,6,、和项目部的相关人员沟通,7,、派专人到项目部监管,8,、按照总部的要求进行专项检查,谢 谢 大 家！,