关于价值增值的例子-关于价值增值工程在PMC项目中的应用的论文.pdf

关于价值增值的例子-关于价值增值工程在 PMC 项目中的应用的论文内容提要价值增值是在价值工程理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，该方法近年来在工程项目上尤其是项目管理承包模式中得到了采用。价值增值工程的内容主要有技术路线选择、工艺方案的简化等几个方面，每个方面在项目管理中有其相应的适用阶段。价值增值工程在项目管理承包模式中的成功应用依靠项目管理承包商系统的组织和策划。价值增值工程的开展需要项目管理承包商建立职责分工明确的组织，并遵守相应的管理流程。关键词价值增值项目管理承包模式项目管理承包商项目管理承包（ProjectManagementContracting，以下简称PMC是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标的方式）一个技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。在这种模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目的整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。如何更好地发挥 PMC 模式的作用，实现项目全寿命期各项技术和经济指标的最优化，进而达到业主和项目管理承包商的双赢，是一个很值得研究的问题。实践证明，在 PMC 项目中应用价值增值工程理论是一个行之有效的方法。一、价值增值价值增值（ValueImprovingPractices，以下简称 VIP）是在价值工程（ValueEngineering，以下简称 VE）理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，旨在去除项目建设过程中不产生任何价值的投资活动，并通过价值增值方法，降低工程建设项目总投资和项目寿命周期（life-cycle）成本，增加项目净现值（NPV），从而最终达到降低项目投资费用的目的。在 PMC 模式的项目中，由于项目管理承包商对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任而使得项目一体化优势更加明显，为 VIP 的实施提供了良好的条件。业主在选择项目管理承包商时，一般会将其实施 VIP 的能力作为一个重要衡量标准，并在合同中规定一个分享比例，对项目管理承包商由于实施 VIP 而节约的项目投资按照此比例进行奖励，以此激励项目管理承包商。由此可以看出，项目管理承包商进行 VIP 工作的能力大小直接影响了项目的成功以及其自身的经济效益。本文以下篇幅即结合相关石化 PMC 项目的实践，从项目管理承包商的角度介绍 VIP 在 PMC项目中的内容、适用阶段、组织、程序。二、VIP 的主要工作内容及适用阶段VIP 是致力于清除项目范围内非增值投资的专业活动，其实质是使项目寿命周期内费用最小而使设施使用寿命最长的有组织的工作方法，在 PMC 项目中价值增值的主要内容有以下几个方面。1.技术路线选择。其目标是确保项目所采用的技术具有竞争力。目标的实现通常是采用在当前其他项目中被成功使用的技术。2.工艺方案最简化。其目标是通过修改、合并或削减一项或多项工艺步骤来减少投资需求，降低操作成本。实现该目标一般是在工艺设计过程中评价现有工艺或选择最优级别的工艺使没有价值增值的投资最小化。3.工厂质量等级确定。其目标是建立满足商业计划所必须的设施。通过建立费用平衡（资本及操作费用）来实现目标。需要考虑可靠性、可消耗性、自动化水平、公用设施的寿命周期、物流系数的期望值，以及产品产率随时间、产品质量及产品弹性的变化等。4.体现价值工程。可理解为“物尽其用”，目标是在不以牺牲项目功能、性能指标、及完成项目特殊使命所需的设施能力前提下取得最低的费用投入。5.最佳标准规范和规定的制定。其目标是使标准规范、工程规定与项目目标相一致。通过挑选最适用于项目的标准规范、工程规定，以及在确保不超出项目实际需求的前提下修改工程规定，以满足项目目标。6.预先进行维护。预先提出检修及维护要求的目标是通过测量设备条件，证实即将发生的问题，并预测何时采取正确行动。7.设计能力最佳化。其目标是评估主要单体设备的最大能力，设置最低的余量。实现方式为通过组织专家评价主要单体设备的最大能力，从而使设备能力最大化，其前提是不提高设计安全系数。8.可施工性评审。其目标是让有施工经验的人员对设计进行分析，以便减少施工阶段的费用，缩短进度。实现方式为项目管理承包商在前期设计阶段，组织有施工经验的人员参与到项目组中开发可施工性程序。以上内容会因具体项目的不同而有所变化，并不是每一个项目都包括以上所有内容，各个项目应根据自身实际情况增加一些具体内容。如图 1 所示，这几种方法在项目实施过程中各有不同的适用阶段。比如，技术路线选择、工艺方案最简化、工程质量等级确定等价值增值方法适用于项目定义阶段；可施工性评审这种价值增值方法适用于项目实施阶段。图 1 的纵坐标表示各种价值增值方法对项目价值的潜在影响，从图中可以看出，价值增值工作在项目执行的过程中越早实行对项目价值影响越大，执行效果也就越好。三、项目管理承包商的价值增值组织VIP 是一种有组织有领导的活动，它的开展和实施需要一个明确职责分工的组织来实现。对 VIP 工作的组织是否得力是项目目标能否实现的决定性因素。从项目管理承包商组织成员的选配、组织的组建，到方案的发起、选择、评价、实施，都对 VIP 工作的开展起着至关重要的作用。在 PMC 项目中项目管理承包商的 VIP工作的人员组织主要包括：VIP 发起人、项目经理、VIP 协调员、建议审核小组、提议负责人、趋势工程师等。VIP 发起人为 PMC 项目的 VIP 总负责人，他在项目主任（ProjectDirector）的领导下，发起 PMC 项目增值工作的实施。VIP 发起人在总体上负责调配 VIP 工作所需资源，设置 VIP 工作目标，批准 VIP 工作的执行策略以及设定各类 VIP 建议的优先顺序。项目经理在 VIP 工作中起的是管理协调的作用。他负责安排正式的 VIP 讨论会议，保证 VIP 讨论会议符合进度计划，审核 VIP发起过程中各关键成果，与业主和专利商协调 VIP 工作的情况。增值实务的顺利实施有赖于项目组早期的规划和投入。VIP 协调员的职责就在于负责组织 VIP 工作开工会以及随后的 VIP 工作在整个项目的推广。VIP 协调员需要编制一套说明如何在项目上开展 VIP 工作的综合程序；收集并记录整个项目中的 VIP 建议形成日志，并负责初步筛选建议，组织 VIP 建议审核小组。建议审核小组成员主要包括各专业工程师。在项目最初，建议审核小组应每周开会，审核潜在的成本节约建议。小组将就审核标准达成一致，通知 VIP 协调员哪些建议将进一步讨论。提议负责人全面负责进行进一步的成本节约问题评估，并按要求让 HSE、项目控制和其他部门参与评估过程。研究一经充分展开，提议负责人应尽快把节约建议转换成费用趋势计划。然后由趋势工程师按照趋势程序对已形成趋势计划的 VIP 建议进行管理。此外，应鼓励所有的项目参与人员参与到 VIP 工作中。所有的项目参与人员，不论来自什么组织和地点，都应该积极探索费用节约的建议并参与到 VIP 工作中。只有这样，VIP 计划才会取得成功。四、价值增值工作流程在 PMC 项目中价值增值工作的开展一般包括两个阶段。第一阶段为价值增值工作前期准备阶段，第二阶段为价值增值建议的筛选阶段。项目开工后，即进入价值增值工作的前期准备阶段，价值增值负责人负责该阶段的工作，主要包括三方面的工作内容：第一，召开价值增值开工会，以确保价值增值工作成为项目执行计划中的一部分；第二，编制价值增值程序文件，以明确价值增值成员的工作责任，确立价值增值工作的开展程序，及对每一条建议的追踪和执行；第三，建立价值增值的工作目标，该目标应以项目的投资为基础，且能反映项目的具体情况，并根据项目的投资估算适时地对目标进行评估。价值增值前期准备工作完成之后，即进入价值增值建议筛选阶段。图 2 所示为 PMC 项目价值增值建议筛选阶段的流程图。由 VIP 协调员审核并录入来自各方的价值增值建议，形成日志，该日志面向所有的项目团队成员，该过程是透明的。建议审核小组定期召开审核会，评估收到的 VIP 建议，审核小组需要建立一定的方法作为建立筛选标准的基础，并按照标准逐一审核每个建议。当审核小组认为建议值得进一步评估，则提供资金支持，并确定一名提议负责人。如果建议的审核需要相关技术专利商，则需获得专利商的参与。建议审核小组中将有一名成员对提议负责人提供支持和指导，审核、同意研究结果。经评审通过后的建议将提交给趋势工程师进行趋势管理，并提交给业主进行确认。按照 VIP 组织制定的奖励方案，对 VIP 建议人给予一定的奖励。从图 2 中可以看出建议从最开始的提出到最终被业主接受，需要经过 A、B、C、D、E 五个关口，为了增强全员对 VIP 工作的积极性，一般应随着建议通过关数的增加，相应增加对建议提交者奖励的额度。五、价值增值在某 PMC 项目中应用价值增值的工作随着项目定义阶段的启动而开始，并在定义阶段贯彻始终。在项目的执行过程中，通过召开一系列的价值增值会议来收集建议，然后由建议评审小组对每条建议进行评定和筛选，最终确定有实施可能的建议，并在下一步的工作中指定专人对建议的实施进行监督。在某大型石化 PMC 项目中，项目管理承包商提出了改进冷凝水热回收系统的价值增值建议。该建议将原设计中冷凝水热回收系统所采用的换热器由串联方式改为并联方式，并增设两台冷凝水闪蒸器以回收蒸汽。同时可节省掉原流程中的两台管壳式换热器及一台空冷器。经建议审核小组、提议负责人多次评估后，认为该建议有以下优点：一是降低了设备的投资，按国内供货计算，与原设计相比减少了 276 万元人民币。二减化了控制系统，提高系统运行的安全可靠性。三是减少了循环水系统的冷却负荷，每年节约操作费用 300万元人民币。据此，业主采纳该建议并在实施阶段实行。在这个石化项目中，项目管理承包商共提出价值增值建议 700 多条，为业主节约投资近 1.3 亿美元。项目管理承包商通过合同中规定的分享比例相应的获得了可观的激励金。六、结论价值增值工程是一项复杂的、技术性强的管理活动，它是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，涉及到许多技术部门和经济部门，因此，在价值增值的应用过程中，项目管理承包商必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果：在保证功能、质量、安全的前提下，用最低的成本来实现必要的价值。参考文献陈勇强：项目管理承包中相关费用和激励问题分析，国际经济合作，2005 年第 8 期。JolivertF,NavarreC,1996.“Large-scaleprojects,self-organizingandmeta-rules:towardsnewformsofmanagement.”InternationalJournalofProjectManagement2,pp.265-271.AndersonD,DeborahFisherJ,2000.“IntegratingConstructabilityintoProjectDevelopment:AProcessApproach.”JournalofConstructionEngineeringandManagement2,pp.81-88.王茂斌：VIP 在石化项目中的应用，化工管理，2004 年第 2 期。刘家明、陈勇强、戚国胜：项目管理承包PMC 理论与实践，人民邮电出版社，2005 年。KamalMAl-SubhiAl-Harbi,1998.“Sharingfractionsincost-plus-incentive-feecontracts.”InternationalJournalofProjectManagement2,pp.73-80.杨智璇：VE 小组及组织结构研究，技术经济，2004 年第9 期彭飞：大型项目国内外建设模式之比较与借鉴，中国建设信息，2003 年第 4 期。关于价值增值过程和价值形成过程本文为网络搜集整理，仅做参考，如有侵权，请联系删除。