班组长管理实战系列课程.pptx

班组长对三个阶层人员不一样立场,面对经营者他又应站在反应部下呼声立场上，用部下声音说话,;,面对部下应站在代表执行者立场上，用领导者声音说话,;,面对他直接上级又应站在部下和上级辅助人,员立场上讲话。,班组长特点用,16,字概括：,职位不高，决议不少，,“,麻雀,”,虽小，,责任不小。,第5页,企业班组长现实状况,生产技术型,(,对待设备方法对待人,),盲目执行型,(,态度强硬官僚作风,),大撒把型,(,得过且过缺乏责任,),劳动模范型,(,勤恳务实缺乏领导,),哥们儿义气型,(,感情用事缺乏标准,),第6页,计划,组织,沟通（培训、下命令、会议）,控制,决议,班组长的管理艺术,第7页,班组长使命,提升产品质量,提升生产效率,降低成本,预防工伤和重大事故发生,第8页,班组长主要作用,班组长影响着决议实施，因为决议再好，假如执行者不得力，决议也极难落实到实处。所以班组长影响着决议实施，影响着企业目标最终实现,;,班组长既是承上启下桥梁，又是员工联络,领导纽带,;,班组长是生产直接组织和参加者，所以班,组长既应是技术骨干，又是业务上多面手。,第9页,班组长产生形式,行政任命,公开招聘,员工推举,第10页,角色认知,对自己角色规范，权利和义务准确把握,了解领导期望值,了解下级对你期望值,班组长要代表三个立场：对下代表经营者立场，对上代表生产者立场，对待直接上级既代表员工立场，同时又代表上级辅助人员立场。,西方有一个说法：驾驭好你领导，只有了解了领导格调，才能更加好地协调好关系，开展好工作。,下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确公布命令，及时指导，需要荣誉。,第11页,假如天天作息时间为：,8,：,0017,：,00,，,12,：,0013,：,00,为午饭时间。实际工作时间为,480,分钟，那么管理人员天天最基本安排应该以下：,时 间 怎么做,7,：,558,：,00,准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。,清洁四面环境。,开通办公设备。,调整精神，使之处于最正确状态。,8,：,008,：,05,开早会，安排,事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情况。,当日生产安排，注意事项。,生产外事项联络大家。,留心每一个人精神情况。,8,：,058,：,10,确认生产,是否开始,下达生产任务。,确认作业人员是否进入岗位，开始生产。,设备、夹具是否按要求进行了点检。,材料是否准备就绪。,班组长职责,第12页,（,接上）,8,：,1017,：,15,随机确认,作业品质,作业与,作业指导书,品质是否相一致。,抽检,510,台，确认是否符合要求。,监督,质量统计表,有没有按要求统计。,监督新员工作业质量是否,OK,。,改进作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。,开始轮训，尽可能使每个员工都成为多面手。,统计改进实际，向上级汇报。,8,：1017,：,15,随机确认,材料库存,调整单品，部件库存到适中。,严格恪守先来先用标准。,不良品、返修品按识别要求区分开来。,8,：,1017,：,15,随机处理,不良品,分清自责、他责。,按要求路径、时间处理完成。,做好,不良品汇报单,上报。,严防不良品流至后工序。,必要时，通力合作来处理。,第13页,（接上）,8,：,1017,：,15,确保中途进度,达不到预定投入数、产出数时，适当调整。,质量达不到标按时，及时对策。,作业工时高于目标时，马上挽救。,按时完成各种试做。,生产实绩可见化，情报共享,8,：,1017,：,15,随机推行,5S,活动,率先恪守,5S,要求,，检验部下执行情况结合实际，加大对涵养再指导。,17,：,1517,：,25,确认生产结束,投入与产出数是否相符。,安排加班事项。,作业台、生产线上有没有滞留物。,填写,生产日报表,。,清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、,防水、防鼠、防盗）,做好第二天准备工作。,关闭全部电源。,锁上现场大门。,第14页,班组长权限,本班组绝对指挥和管理权,员工调配权,完善制度权,员工奖惩提议与分配权,推举员工权,合理化提议权,第15页,班组长素质要求,专业能力,处理问题能力,组织能力,交流,/,交际能力,倾听能力,幽默能力,激励能力,指导员工能力,培养能力,控制情绪能力,自我约束能力,概念化能力,第16页,班组长技能要求,新老设备,新老技术,新老工艺,新老产品,第17页,班组组织与班组建设,第二讲,第18页,组织垂直层级设置,总经理：负责本企业生产经营管理全方面工作，除重大事项向董事会报备外，为各项决议之核定人。,副总经理：依据需要设置副总经理若干名，帮助总经理工作，各自分管职能相近几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。,部：企业各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。,(,特殊情况除外,),车间,(,科室,),：企业各部内因工作内容，性质不一样，能够设置若干个车间,(,科室,),，各个车间,(,科室,),能够设置车间主任,(,科长,),一名。,班组：车间内视工作分工需要，能够设置若干班组，各个班组设置班组长一名。,第19页,1,、组织建设,人员：人力资源（合格人才与人力）,设备：动力资源（枪）,材料：供给资源（子弹）,方法：技术资源（标准）,环境：确保资源（方位）,信息：沟通资源（传递）,第20页,依据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职）,1,、生产小组长,2,、质量小组长,3,、成本核实小组长,班组“六大员”（专职与兼职）,1,、工艺技术员,2,、质量检验员,3,、核实统计员,4,、设备安全员,5,、材料管理员,6,、生活卫生员,第21页,2,、制度建设,晨会制度,月初计划制度,月中控制制度,月末总结制度,交接班制度,巡回检验制度,岗位练兵制度,安全文明生产制度,班组经济责任制,第22页,班组生产管理,第三讲,第23页,1,、班前计划,1,、班组长在生产准备中任务,2,、班前交接管理,3,、班前会议管理,第24页,1,、在生产准备中任务,分解中日程计划并制订生产计划,细化作业指导书,培训员工,预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用具,生产所需设备，仪器，工装安装，调试,人员岗位安排和产能设定,物料，设备，工艺，资料异常发觉和反馈,第25页,2,、班前交接管理,恪守三不交标准,恪守二不离开标准,恪守三不接标准,1,、交接者未到不交班；,2,、接班者没签字不交班；,3,、事故没有处理完不交班,。,1,、班后会不开不离开车间；,2,、事故分析会未开完不离开车间。,1,、岗位检验不合格不接班；,2,、事故没有处理完不接班；,3,、交班者不在不接班。,第26页,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中异常情况应得到消除；,检验设备是否运行正常、无损坏、无反常情况、清洁无尘；,认真做好原始统计；,搞好工作场地卫生清洁；,接班者到岗后，交班人员说明清楚。,第27页,接 班 管 理,接班人员必须提前,30,分钟到岗；,到岗后检验生产、工艺指标、设备统计、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；,提前,15,分钟召开班前会；,没有发觉问题及时交接班，并在交接班统计上双方签字；,接班者到岗后，交班人员要说明情况。,第28页,3,、班前会管理,交接班双方值班班长、接班全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。,与会人员穿戴整齐。,提前,15,分钟点名。,交班值班班长介绍上班情况。,各岗位汇报班前检验情况。,接班班长安排工作。,车间领导详细指示。,第29页,2,、班中控制,1,、班组长在作业过程中应把握内容,2,、进度控制与横向协调,第30页,1,、在作业过程中应把握内容,生产作业计划是否明确合理；,计划调整对人员、设备及其它方面影响；,人员出勤，异动情况，员工精神情况，士气；,员工工作技能（交叉式多能型）；,缺料，设备故障等引发停产时间；,不良发生原因及对策，不良品善后处理；,零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；,生产是否正常，能否完成生产计划；,是否加班事宜；,工作方法是否适当，是否存在浪费，有没有可改进之处。,第31页,2,、进度控制与横向协调,进度协调,设备协调,材料协调,任务协调,人员协调,工艺协调,品质协调,时间协调,产品协调,第32页,3,、班后总结,1,、订单完成后总结,2,、班后会管理,第33页,1,、订单完成后总结,一线主管主持,班组,“,六大员,”,介绍,分别介绍：,1,、人员投入,2,、工资投入,3,、材料成本,4,、品责问题,5,、工艺问题,6,、人均日产,7,、合格率,第34页,2,、班后会管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；,岗位交班后按时召开班后会；,各岗位人员介绍本班情况；,值班班长要进行综合讲话；,车间主管详细指示。,第35页,班组长基本方法：,经常深入生产第一线,;,确保各项信息资源快速接收，传达，实施,;,了解生产能力,(,单位时间产量,);,注意员工精神情况，情绪，工作表现,;,利用秒表等工具进行时间研究。,班组长注意事项：,如有异常，必须及时处理，并汇报上级,(,制度化,);,经过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工,;,对员工应明确说明这么做原因及必要性,;,安排工作时要明确期限和目标，人员尽可能精简,;,跟踪员工工作进度，评价其工作结果并给予反馈。,第36页,班组质量管理,第四讲,第37页,1,、员工质量意识再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,第38页,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作,（上岗前培训及现场指导）,要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验,要求技术部编制工艺、绘制图纸、制订标准,2,、三按,第39页,进料控制,过程控制,成品控制,3,、三控制,第40页,不制造不良品；,不流出不良品；,不接收不良品。,4,、品质“三不政策”,第41页,班组物料管理,第五讲,第42页,现场物料管理分类,原材料,直接使用于产品上各种原料、材料与零配件。,包装材料,使用于包装用途各种包装材料、用具耗材等。,如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、,确保书、赠品、印章、数字章、油墨,保养维修物料,使用于机台、厂房、人员、搬利用各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品,各单位完成暂存现场半成品、组件等。,成品,制造现场完成成品还未检验或入库者。,第43页,3,、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序,建立原、辅材料出库程序,建立半成品入库程序,建立半成品出库程序,建立退货补料控制程序,建立成品入库程序,建立成品出库程序,第44页,4,、在制品流动管理,在制品：即投入车间原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等候加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但还未办理入库手续。,在制品流动管理：能够实现均衡生产；消除半成品仓库。,第45页,班组设备与工具管理,第六讲,第46页,1,、班组设备日常,“,三级保养,”,1,、一级保养由操作人员负责,2,、二级保养由班组长负责,3,、三级保养由设备管理部门负责,第47页,一级保养由操作人员负责,(,上）,每日工作前检验：,a.,将尘埃、污物擦拭洁净，滑动部分清洁润滑；,b.,无须要物品不放置于设备或传动部位或管线上；,c.,润滑系统是否足够；,d.,各部位螺丝是否松动；,e.,空转试车正常是否，传动部分有没有异状或异声。,第48页,一级保养由操作人员负责,(,中）,工作中：,a.,不得超越设备性能范围外工作；,b.,因故离开机器时应请人照看或停机；,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；,d.,轴承或滑动部位有没有发烫现象；,e.,油路系统通畅是否；,f.,注意加工物优劣，以决定是否停机；,g.,发觉不良，应马上汇报。,第49页,一级保养由操作人员负责,(,下）,工作后：,a.,取下工作物,;,b.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e.,擦拭滑动面洁净后，并稍注机油防锈。,第50页,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位润滑及定时换油；,突发故障排除及精度调整；,一级保养人员异常汇报处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或汇报上级主管处理；,每日早晨九时以前检验一级保养人员绩效，并做统计；,新设备安装与试用。,第51页,三级保养由设备管理部门负责,设备整修，性能校正与改进。,做定时保养日程，定时保养实施精度校正。,帮助二级保养人员请求。,委托外部、教授修理、保养,第52页,2,、班组日常工具管理,1,、班组工具分类,2,、班组日常工具管理,第53页,班组工具分类,1,、依据工具在生产中作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把全部工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。,2,、工具编号,(,十进位法，字母法，综正当,),。,3,、注册登记。,第54页,班组日常工具管理,1,、按要求手续进行领用和借用；,2,、做到工具合理保管和使用；,3,、建立工具报废报损和丢失,处理制度；,4,、做好工具事故处理工作；,5,、对工具节约和工具改进给予,物质奖励和精神勉励。,第55页,3,、何谓,TPM,T,：,Total(,全员参加）,P,：,Productive,（生产性）,M,：,Maintenance,（保全）,全员参加生产性保全活动,指企业在包含生产、开发、设计、销售及管理,部门在内全部部门，从最高管理层到一线员,工全员参加和开展重复小团体活动，以追求生,产极限为目标，构筑能预防全部浪费体系，,挑战故障为零、浪费为零、不良为零高效率,企业，以及部门、班组自主改进活动活力型,企业。,第56页,TPM,目标及期待效果,四大目标：,灾害,“,零,”,化,故障,“,零,”,化,不良,“,零,”,化,浪费,“,零,”,化,期待效果：,有形效果,无形效果,第57页,班组现场管理与,6S,活动,第七讲,第58页,6S,活动不但能够改进,作业环境，还能提升,作业效率、品质、士,气、牵一而动百，是,其它管理活动有效开,展基石之一。,6S,管理,6S,管理与现场改进,第59页,6S,活动定义,整理：区分要用与不用物品，不用果断清离现场，只保留要用。,整理：把要用物品，按要求位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素赃污部位，保持洁净。,清洁：维持以上整理、整理、清扫后局面，所以也称为,“,3S,”,活动素养：每个人都要恪守企业规章制度，养成良好工作习惯。,安全：按操作规程进行工作，防止事故发生。,第60页,对“浪费病”开“药方”,怎样成为一个有效率、高品质、低成本企业，第一步就是要重视“整理、整理、清扫”工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“,6S”,当代人易得当代病，当代病无奇不有，而,6S,出现，,正是当代病克星。,6S,易于吞服，有病治病，无病,强身，绝无副作用，请安心使用。,（成份）整理、整理、清扫、清洁、素养、安全,（效能）对任何疑难杂症都有效,（使用方法）后续说明,*注意：开始服用后，请连续，切勿中途停顿、中途,断药。,6S,药方,(,广普抗菌药,),第61页,班组成本管理,第八讲,第62页,要不得成本意识,1,、我不是老板，成本与我无关,2,、公家东西，不用白不用,3,、节约了成本，我有什么好处,第63页,1,、降低成本首先找出班组浪费,动作浪费 不良更正,浪费,等候浪费,制造过,多浪费,加工过,剩浪费,搬运,浪费,在库量过,多浪费,七种浪费,第64页,2,、降低班组制造成本工具利用,5问必答,精益生产IE,目视管理,看板管理,第65页,现场改进,5,问必答,问,5,次为何”,-,挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？”,“因为地面有点滑，不安全。”,“为何会滑，不安全？”,“因为那儿有油渍。”,“为何会有油渍？”,“因为机器在滴油。”,“为何会滴油？”,“因为油是从联结器泄漏出来。”,“为何会泄漏？”,“因为联结器内橡胶油封已经磨损了。”,第66页,现场精益管理,IE,工业工程（,Industrial Engineering,）,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成集成系统进行设计、改进和设置一门学科。,工业工程研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，确保质量和安全、提升效率，取得最正确效益。,精益生产基本确保；,降低成本有力“武器”。,第67页,目视管理,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定当前状态，并马上产生判断，使问题得到快速处理方法。,因为现场异常及问题点较难发觉，延误了处理问题机会，忽略了不良发生征兆，实施目视管理能够防止问题发生：,Q(,品质,),：异常及问题出现化,C(,成本,),：浪费，不均，不合理浮显化,D(,交期,),：延误及进度情况明确化,S(,安全,),：标示出事故次数及灾害情况以强化意识,M(,士气,),：团体意识和人员合作态度信念化,第68页,看板管理,就是把希望管理项目，经过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道管理方法。看板挂管理是一流现场管理主要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争气氛，提升管理透明度之非常主要伎俩。,第69页,班组人员管理,第九讲,第70页,心理素质,管人要管心,第71页,指挥型员工激励,关系型员工激励,智力型员工激励,工兵型员工激励,根据人格类型进行激励,第72页,1,、,2/8,标准与,ABC,对员工分析,1,、,20%,员工当中,ABC,员工,2,、,80%,员工当中,ABC,员工,第73页,80%,员工当中,ABC,员工,80%,A,B,C,D,第74页,20%,员工当中,ABC,员工,20%,A,B,C,第75页,2,、刚性与柔性,刚性,制度化,柔性,人性化,第76页,谢谢合作,!,第77页,