管理学原理培训课程(PPT-53页)(PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第十章 鼓励,(gl),第一页，共五十四页。,学习,(xux),目标：,1.理解鼓励的含义和实质,2.了解鼓励的构成要素,(yo s),3.熟悉鼓励的过程模式,4.掌握内容型鼓励理论和过程型的鼓励理论的主要观点及应用,5.了解有效鼓励的方法及应用,重点：内容型鼓励理论与过程型鼓励理论,难点：鼓励理论的运用,第二页，共五十四页。,引导案例：用洋葱替代胡萝卜的为难,讨论题:,1.这次庆功会开“砸了的原因何在？涉及,(shj),到物质奖励与精神奖励的关系吗？,2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？,3.纪念品价值低就会适得其反，与“千里送鹅毛，礼轻情义重是何关系？,第三页，共五十四页。,第一节 鼓励,(gl),概述,充分调发动工的工作积极性，是管理者十分重要的工作内容,(nirng),，是实施科学管理的关键。,第四页，共五十四页。,一、鼓励的含义,1鼓励的含义与本质,鼓励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。鼓励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每一个人都需要鼓励，在一般情况下，鼓励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。,可以从以下三个方面,(fngmin),来理解鼓励这一概念。,1鼓励是一个过程。,3鼓励具有时效性。,2鼓励过程受内外因素的制约。,第五页，共五十四页。,管理,(gunl),小故事10.1,鸭子只有一条腿,某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是倍加赏识，不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。,有一天，老板有客从远方来，设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当老板挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里地去了?厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿!老板感到惊讶，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚,(ywn),，鸭在正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不全都是只有一条腿吗?老板听后，便拍掌吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗?厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!,第六页，共五十四页。,2.鼓励的要素,构成鼓励的要素主要包括：,1动机,(dngj),。,2需要。,5鼓励的实质过程。,4行为。,3外部刺激。,第七页，共五十四页。,鼓励的过程,鼓励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张未得到,(d do),满足的欲求，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望到达满足。鼓励过程如以下图所示。,第八页，共五十四页。,反馈,内在,需要,外在,刺激,心理紧张,动机产生,实现目标,的行为,目标实现,需要满足,反馈,内在,需要,外在,刺激,心理紧张,动机产生,实现目标,的行为,目标实现,需要满足,反馈,内在,需要,外在,刺激,心理紧张,动机产生,实现目标,的行为,目标实现,需要满足,第九页，共五十四页。1需要,2动机。,4需要、动机、行为和鼓励,(gl),的关系。,3行为。,第十页，共五十四页。,第二节 鼓励,(gl),理论,鼓励员工的工作积极性的途径主要有三条：,一是通过,(tnggu),对员工的需要的满足、引导来鼓励其积极性；,二是通过设置富有吸引力且实现可能性大的工作目标，来鼓励员工工作积极性；,三是通过一定的管理方式，不断强化员工的行为，从而鼓励员工的工作积极性。,因此鼓励理论大致可划分为三类：一是内容型鼓励理论；二是过程型鼓励理论；三是行为改造型理论。,第十一页，共五十四页。,一、内容型鼓励理论,内容型鼓励理论认为,(rnwi),，需求是鼓励的根底和前提，所以鼓励的关键在于区分人的需求并予以满足。,马斯洛需求层次理论、,双因素理论、,ERG理论、,成就需要理论,第十二页，共五十四页。,一双因素理论,美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)和助手们对于9个企业中的203名工程师、会计师调查访问的根底上，于20世纪50年代后期提出了的一种需要理论双因素论two-factor theory。该理论一反以泰勒的科学管理思想为代表的传统认识，即激发人的积极性主要靠金钱的观念,(gunnin),，鼓励人的工作积极性主要应该是从内部、从工作本身进行。,第十三页，共五十四页。,1.双因素理论的根本,(gnbn),内容,赫茨伯格认为，在实际工作中，存在两类不同的因素保健因素和鼓励因素，对激发员工的工作热情、提高劳动效率起着不同的作用。,那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上鼓励员工的因素叫保健因素(hygiene factor)；,那些能调发动工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上鼓励员工的因素叫鼓励因素(motivation factor)。,第十四页，共五十四页。,赫茨伯格认为,(rnwi),，使员工感到满意的因素，即鼓励因素与工作本身密切相关。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能给职工以很大程度上的鼓励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。,鼓励因素主要有：(1)工作表现时机和工作带来的愉快；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励；(4)对未来开展的期望；(5)工作职务上的责任感；(6)提升。,第十五页，共五十四页。,使员工感到不满意的因素往往与工作条件或环境密切相关。这类因素处理不当，或者说，这类需要得不到根本的满足，会导致职工的不满，甚至严重挫伤职工的积极性；反之，这一类因素处理得当，那么能防止职工产生不满情绪由于这类因素带有预防性质，所以被称作保健因素。,赫茨伯格认为，这类因素主要有以下10个：(1)公司的政策和行政管理；(2)技术,(jsh),监督系统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)薪金；(7)工作平安性；(8)人的生活；(9)工作环境；(10)地位。这些外在因素没有鼓励人的工作积极性的作用，但带有预防性质，处理得好，这些因素可以保证人的工作积极性不受削弱。,第十六页，共五十四页。,保健因素,激励因素,金钱,监督,地位,安全,工作环境,政策与行动,人际关系,工作本身,赏识,进步,成长的可能性,责任,成就,第十七页，共五十四页。,赫茨伯格的新见解,(jinji),与传统认识区别,传统观点,满 意,不满意,激励因素,赫茨伯格的观点,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,第十八页，共五十四页。,赫茨伯格曾根据1735个数据,(shj),绘出了满意与不满意因素比较图，可供管理工作者参考。,第十九页，共五十四页。,2.需要层次理论与双因素理论的简单比较,赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论外表看差异很大，而实际上，它们是密切相关的，只是它们的侧重点不同。,“需要层次论针对人类的需要和动机,而双因素理论那么侧重满足人的需要的目标,(mbio),或诱因,第二十页，共五十四页。,表102 马斯洛和赫茨伯格鼓励理论,(lln),比较,理论归属,需要内容,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,1,自我实现的需要,艰巨的富有挑战性的工作成就、工作的进展、职务,2,尊重的需要,提升、赏识、地位,3,社交的需要,人际关系、组织的方针、管理监督的性质,4,安全的需要,监督的性质、工作条件、职业保障,5,生理的需要,薪金、个人生活,第二十一页，共五十四页。,3.对双因素理论的评价,在所有的内容型鼓励理论中双因素理论受到的批评是最多的，主要表现在以下几个方面：一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限性，人们往往把满意的因素归因于自己，而把不满意的因素归因于外部因素；二是调查对象仅限于从事脑力劳动的工程师和会计师们，并且样本量也过小，因此结论是否具有普遍性需要进一步证实；三是对员工的满意度并没有一个适用的标准，而满意度和生产率之间的密切关系只是一种假设，有待深入研究；四是某种因素是保健因素还是鼓励要素是因人、因时、因地而异，不能完全一概而论。,尽管双因素理论受到很多批评，但在管理,(gunl),实践中依然很流行。它提出保健因素，防止不满情绪削弱积极性，提出鼓励因素，调动积极性的思想，在管理,(gunl),工作中都具有实际意义。,第二十二页，共五十四页。,二阿尔德弗ERG理论,ERG理论就是生存、相互关系、成长需要理论，是耶鲁大学教授阿尔德弗Clayton Alderfer根据已有的实验和研究，于70年代初提出来的，它系统地阐述了一个需要类型,(lixng),的新模式，开展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论。,奥尔德弗把人的需要归为以下三类：,1.生存需要(Existence),2.相互关系需要(Relationship),3.成长需要(Growth),第二十三页，共五十四页。,该理论认为，各个层次,(cngc),的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次,(cngc),的需要越是能够得到较多的满足，那么较高层次,(cngc),的需要就越渴望得到满足；如果较高层次,(cngc),的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次,(cngc),需要的满足。,这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。,同时，ERG理论还认为，一个人可以同时有一个以上的需要。,第二十四页，共五十四页。,三麦克利兰的成就需要鼓励理论,从本世纪50年代初期开始，美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰David CMcClelland，集中研究了人在生理和平安需要得到满足,(mnz),后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型鼓励理论成就需要鼓励理论。,成就需要鼓励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次员工的研究，如他所研究的对象主要是生存、物质需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。,由于成就需要鼓励理论的这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。,第二十五页，共五十四页。,麦克利兰认为，在人的生存需要根本得到满足的前提下，对权力的需要、合群的需要和成就的需要成为一个人最主要的需要。成就需要的上下对一个人一个企业开展起着特别,(tbi),重要的作用。,第二十六页，共五十四页。,该理论认为，具有较高的,权力欲,的人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，这样,(zhyng),的人一般寻求领导者的地位。他们常常表现出争辩、健谈、强有力，直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求。也常喜欢教训别人，并乐于讲演。,第二十七页，共五十四页。,该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担忧失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往,(wngwng),为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。,具有高成就需要的人的特点是：1事业心强，敢冒一定风险；2把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬只看作是衡量成就大小的工具。3具有强烈的希望独立自主和自由的高权力需要，而对友谊交往的需要那么相比照较低。,组织中这类人越多越好，组织可以通过教育和培训培养他们。,第二十八页，共五十四页。,该理论还认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法防止因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备抚慰和帮助危难中的伙伴。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从,(fcng),群体标准，忠实可靠。,第二十九页，共五十四页。,二、过程型鼓励理论,过程型鼓励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。,它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些,(mu xi),关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。,这类理论说明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型鼓励理论主要有：期望理论、公平理论等。,第三十页，共五十四页。,一期望理论,美国心理学家维克多弗鲁姆Victor Vroom在1964年出版的?工作于鼓励?一书中提出了期望理论expectancy theory。这是一种通过考察人们的努力,(n l),行为与其所获得报酬之间的因果关系，说明鼓励过程并选择适宜行为到达最终报酬目标的理论。,第三十一页，共五十四页。,该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。根本观点是，人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被鼓励起来去做某些事情以实现这个目标。,即：鼓励力量F=期望值(E)效价(V),用公式表示为：,M=VE,其中：鼓励力量(Motive Force)用M表示，是衡量鼓励水平,(shupng),上下的标准，是某一目标或某一措施所产生的推动被鼓励者作出绩效的努力程度。,期望值用E表示，是指被鼓励者对于经过努力能够到达某种目标的期望概率。,效价用V表示，是被鼓励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足的程度。,第三十二页，共五十四页。,期望值E可通俗地理解为：被鼓励者对自己,(zj),经过努力能够到达某种目标的可能性大小的主观估计。期望是一种概率，其数值范围由0到l，即0El。当E0时，人无动力可言；当E0时，人的行为就有了定的动力；当El时，就是个人认为实现某一目标有绝对把握，如果这个目标有一定的效价，那么这个目标对人的行为的激发力量就会很强。,第三十三页，共五十四页。,效价V可通俗地理解为：被鼓励者主观所意识到的、实现目标导致的结果对自己需要的满足程度。,效价的值可以是正值，也可以是0或负值。,当一个人对到达某种目标或成果抱着无所谓态度时，效价值,(jizh),为0；当一个人认为某一结果不是更好时，效价值,(jizh),为负值；而当一个人希望到达某一目标时，效价值,(jizh),就为正值；,当一个人强烈希望到达某目标时，效价值就很高了。在人的行为发生中，效价值愈高，行为动力就愈大。一个行为目标的效价值，主要取决于这个目标实现后所带来的数种结果能在多大程度上满足人的需要。个人对某一目标的重视程度与评价上下。,第三十四页，共五十四页。,从公式,(gngsh),我们可以看出，促使人们做某种事的鼓励力依赖于效价和期望值这两个因素。效价和期望值越高，鼓励力就越大。公式,(gngsh),同时还说明，在进行鼓励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。,第一，努力与绩效的关系。,第二，绩效与奖励的关系。,第三，奖励与满足个人需要的关系。,第三十五页，共五十四页。,二公平理论,美国心理学家、管理学家，斯达西亚当斯J.Stacey Adams在其1965年出版的?社会交换中的不公平?一书中提出了公平理论equity theory。,公平理论认为，人是社会人，一个人的工作动机不仅受其报酬绝对值的影响，也受到相对报酬的影响。人们都会把自己所作的奉献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人同事、同行、亲友、邻居等的奉献与报酬进行比较，在比较的根底上，感受自己是否享受公平的待遇，并根据比较结果,(ji gu),断定以后的行为。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即鼓励水平就高，反之，鼓励水平那么低。,第三十六页，共五十四页。,第三十七页，共五十四页。,在图中，“0是英文“Outcome(报酬)的第一个字母，代表报酬；“I是英文“Input(奉献)的第一个字母，代表奉献。O所代表的报酬，既包括物质的报酬，如工资、奖金和实物等，也包括精神上的报酬，如荣誉和地位等。O所代表的报酬可视为“产出。I所代表的奉献可视为“投入，一般包括努力的程度,(chngd),、工作成效、个人的学历、工龄、经验和职务等,第三十八页，共五十四页。,比较的结果有三种可能：,1感到报酬公平。当企业员工经过比较感到相对值相等时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入也相应的大，就不会有太大的不满。他会认为鼓励措施根本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。,2感到报酬缺乏。在比较中，当员工发现自己的报酬相对低了，就会感到不公平，他们就会设法去消除不公，并有可能采取以下,(yxi),的措施来求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；三是采取某种行为改变自己的付出或所得；四是选择另外一个参照对象进行比较；五是辞去工作。员工感到不公平时，工作的积极性往往会下降。,3感到报酬多了。当员工感到自己相对于他人而言，报酬高于合理水平时，多数人认为不是什么大问题，他们可能会认为这是自己的能力和经验有了提高的结果。但有关研究也证明，处于这种不公平的情况下，工作积极性不会有多大程度的提高，而有些人也会有意识地减少这种不公。例如：通过付出更多的努力来增加自己的投入；有意无意曲解原先的比率；设法使他人减少投入或增加产出。,第三十九页，共五十四页。,公平理论说明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以对管理者来说应有敏锐的洞察力来体察,(tch),员工的心情，如确有不公，那么应尽快解决，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作；对员工来说，一定要摆正心态，心态不好，就会处处感到不公平，最终受害的是还是自己,第四十页，共五十四页。,三、行为改造型理论,一强化理论,如果说以上各种理论侧重于研究人们的心理活动对行为的影响，那么由美国行为科学家斯金纳B.F.Skinner提出的强化理论(Reinforcement theory)那么是侧重于探讨如何修正人们的行为,使其朝着组织所希望的方向进行。,该理论认为人的行为是其后果的函数，如果这种后果对他有利，那么这种行为就会重复出现；假设对他不利，那么这种行为就会减弱直至消失因此管理要采取,(ciq),各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。,第四十一页，共五十四页。,强化指通过不断改变环境的刺激因素来到达,(dod),改变某种行为的目的。根据强化的性质和目的，在管理实践中有如下几种类型。,1.正强化(positive reinforcement)。,2.负强化(negative reinforcement)。,3.不强化。,4.惩罚。,第四十二页，共五十四页。,管理小故事,(gsh),10.2,渔夫、蛇和青蛙,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物,(shw),。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了，青蛙也显得很快乐，渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前,第四十三页，共五十四页。,分析,(fnx),这个小故事要告诉大家的是：鼓励是什么？鼓励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用适宜,(shy),、正确的方法去引导，并让他们做好。,第四十四页，共五十四页。,二归因理论,归因理论Attribution theory是由美国心理学家凯利等人提出。归因是指人们对他人或自己的行为进行分析,(fnx),，确认其性质或推论其原因的过程。,第四十五页，共五十四页。,1.归因的类型。一般可分为情境归因和个人倾向,(qngxing),归因。情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的；个人倾向,(qngxing),归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。,2.归因的标准。正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原那么进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的；一致性是将某种行为与他人进行比照，考察其是否具有一致性相同性；特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。,3.成功失败的归因。美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果说明，一般人都具有这样的归因倾向将成功归结于内因努力、能力，将失败归结于外因任务难度、机遇，在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的缺乏。,第四十六页，共五十四页。,归因理论提出了人人在对他人,(trn),的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可防止地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实作出反响的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量防止归因中的偏见和误差。第四十七页，共五十四页。,大网与网眼,(wn yn),一个人看见猎人用网捕,(wn b),鸟，觉得有趣。他研究了一阵，发现最后把鸟卡住的不是整张网，而是一个小网眼，这使他感到奇怪：既然最后把鸟卡住的只是一个小网眼，那为什么还需要一张大网呢?于是他用绳子做了一个小圆圈，用它来代替网，结果，这个“聪明人一只鸟也没有捕到。,举网提纲，振裘持领，纲领既理，毛目自张。事实上，每一种鼓励法就像个网眼，而各种方法一起才构成一张鼓励之网。单靠一种方法是难以产生作用的，只有各种方法综合使用，才不至于掉入“聪明人的思维陷阱之中。,第四十八页，共五十四页。,第三节 鼓励的方法,(fngf),与艺术,奖励无定式，只有找到最正确的方法，你才能得到最正确的结果。倘假设有任何事情做不妥,(b tu),，那么那是我做的。倘假设有任何事情做妥一半，那么那是我们做的；倘假设有任何事情做得极为妥善，那么那是你做的。以上是促使球员赢得足球赛所需的一切。,保罗“熊布赖恩特,第四十九页，共五十四页。,一、鼓励原那么,鼓励是一门学问，科学地运用鼓励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中到达统一，进而提高组织的经营效率。正确地鼓励应遵循以下原那么：,1组织目标与个人目标相结合的原那么,2物质鼓励与精神鼓励相结合的原那么,3外在鼓励与内在鼓励相结合的原那么,4正强化,(qinghu),与负强化,(qinghu),相结合的原那么,5按需鼓励的原那么,6客观公正的原那么,第五十页，共五十四页。,二、鼓励方法,(fngf),1物质利益鼓励法,2目标鼓励方法,3典范鼓励,4内在鼓励法,5.形象与荣誉鼓励法,6信任关心鼓励法,7兴趣鼓励法,第五十一页，共五十四页。,管理小故事10.2南风,(nn fn),法那么,北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮起了一股凛冽刺骨的寒风,(hn fn),，想把行人的大衣吹掉，结果行人反而把大衣裹得更紧。南风那么徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感到很暖和，于是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。,第五十二页，共五十四页。,分析,(fnx),这个小故事,(gsh),要告诉大家的是：温暖胜于严寒。外界刺激可以分为正面鼓励和负面鼓励，正面鼓励的作用是诱导；负面鼓励的作用是惩戒。领导者在管理中运用“南风法那么，就是要学会经常用正面的鼓励，鼓励下级，激发工作的积极性，这样，效果常常比不断地批评好。,第五十三页，共五十四页。,内容,(nirng),总结,第十章 鼓励。鼓励员工的工作积极性的途径主要有三条：。一是通过对员工的需要的满足、引导来鼓励其积极性。(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。而双因素理论那么侧重满足人的需要的目标或诱因。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。效价V可通俗地理解为：被鼓励者主观所意识到的、实现目标导致的结果对自己需要的满足程度。例如：通过付出更多的努力来增加自己的投入,(tur),。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的,第五十四页，共五十四页。,