企业内部人际关际处理技巧.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部人际关系处理技巧,1,一、奉命、传达、报告体系,奉命、计划、任务安排与传达、执行、追踪、报告是一连串的体系，作为现场主管务必具备这项基本知识，否则，将造成内部资源浪费。,这个程序是管理者应有的“基本动作”。,2,（一）奉命程序,明朗态度(有反应，保持愉快心情，迅速)。,准备工具(将笔和笔记本带在身上，养成随时携带的习惯)。,准备记录(记录人、事、时、地、物及做法，做多少等，,简单扼要，将上司指示记录正确)。,倾听(用心听上司的交待，有问题勿插嘴，事后反映)。,有问题时反映(不知道任务重点，工作已经很忙无法胜任,现场作业之困难，任务中的要项听不清楚，再加以确认),复诵(将任务作简要说明，使上司确认个人接受无误)。,将有关资料确实带走。,上司交待命令时，个人应有的动作如下：,3,（二）计 划,按照上司赋予之任务，配合目前工作之状况及人员等，考虑优先顺序，分别拟定个人及全班工作之“生产管理”作业。,也就是说，将这些任务以类似生管人员安排作业方式进行，要配合交期(上司要求完成之日期)、效率(成本及可行性)、品质(上司要求之理想层次)。,计划时周详的考虑各种变量，然后大略写在纸上，即书面作业，然后付诸执行。,尤其各种变动变化大，作为中坚干部，尤不能忽视“计划”重要性。,4,（三）任务安排与传达,任务交待也是种艺术-如何使对方乐意接受而且确实完成。基本上，下达命令时应注意：,1.,事前规划：5W2H。,2.注意环境：工作中环境太嘈杂吗？等。,3.命令明确,4.任务完成的时间及标准明确指示。,5.命令交待委由专人处理，避免多人进行。,6.注意尊重对方的行为语言(语气及动作)。,7.衡量当事人完成任务的能力是否足够？确定当事人确实知道任务重点。,8.接受命令者的业务很忙吗？,9.接受命令者作业状况的追踪。,10.任务交待避免任意修改。,5,（四）执 行,以身作则,贯彻力,随机调整,减少时间浪费,6,二、接受多重命令的处理技巧,中坚干部，经常会遇到对同一个问题却有不同命令等情况，使之往往无所适从。这时，中坚干部该如何处理呢？,9,（一）同一问题却有不同命令时,当命令者的想法再三改变时。,命令者忘记前令时。,命令者不只一人，而每一人的判断与,决策都不相同时。,1.如何会发生这种情形？,10,（一）同一问题却有不同命令时,2.一体化的原则,命令者为一人时,命令者不只一人时,11,对命令者明确地指出命令缺乏一体化，但说话时技巧应该高明一些。,命令者的想法依然不统一时，应找更上一级的上司商谈，并接受其指示。,对容易发出不同命令的上司，应暗示他这种毛病，然后再接受命令。,命令者为一人时,12,命令者不只一人时,必须先要求命令者的意见能够合而为一。,应将相异的命令调整为同一系统，不论,是请上司调整，还是自己本身加以调整。,如果无法调整时，则应遵从最上级的命,令。如果时间允许，可与更上级的上司,商谈之。,13,（一）同一问题却有不同命令时,不要以自己的判断来加以处理。,命令不同时，也不可弃之不顾。,3.处理的技巧,14,（二）越过上司接受命令时,1.接受命令的基本技巧,原则上除了直接的上司以外，不接受,其它的命令。,接受他人命令有以下的情形：,1）事先已被决定的情形。,2）紧急或不得已的情形。,3）上司不在的情形。,4）命令者有绝对权力的情形。,15,（二）越过上司接受命令时,2.接受命令后的处置,忠实执行。,请下令者把命令转达给自己的上司。,尽可能事先向上司请示与之商量，实,施后要向上司报告。,在平常业务中，如果越过上司，由其,它上司所发出的命令，以组织营运上,有妨碍的话，则必须请他更改。,16,三、如何辅佐上司,1、对上司的基本认识,身为上司者，勿恃权而骄。,身为部属者，要不卑不亢。,认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价。,17,2、上司是公司所规定组织上之主管人员，对上司需保持职务上的礼貌。,只有尊重上司的命令，才能使公司的组织营运正常。,上司所下达命令与规定应该要付诸实行,切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式。,在上司面前唯唯诺诺，有背后又大肆抨击是最不应该的。,能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识。,在与上司交谈时，要注意自己的言行态度18,3,、作为部属，职责之一即为更好的辅佐上司。如何辅佐上司，需掌握以下几点：,了解上司处境。,改变自己比改变上司来得快。,随时提供详细记录资料。,完整的提出计划。,委婉提出征求指示。,接受工作命令贯彻始终。,一有错误，自动报告。,上司有了好主意时要表示敬意。,向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度，来陈述自己的想法。,诚心诚意携手合作，谋求对策。,19,四、掌握部属,1、部属所期待的理想上司,以身作则,言出必行,目标意识,传达明确,关心部属,克制情绪,公私分明,科学办事,勇于担当,上下桥梁,20,2、掌握部属异常征兆，适时改善。,讲话变得很“冲”。,态度没有朝气。,时常请假或不配合加班。,不良率增加。,不喜欢说话。,一举一动跟平常异样。,工作没有责任感。,交待任务爱理不理。,不跟上司或他人打招呼。,走路没有精神。,作业中动作迟钝、发呆。,不注意仪容。,身体状况变得不佳。,精神恍惚。,21,五、早会主持,中坚干部有效运用早会将影响员工的士气及效率。,透过早会，可以宣导公司经营理念，人员教育，制度宣导，目标沟通等，使双方达到共识效果，不可不慎重从事。,22,五、早会主持,事前准备充分,早会活泼化,早会内容多样化,早会队列整齐有序，迅速利索，富于朝气,23,时间控制不当，悉依主管随心所欲“收发自如”。,早会成了“训话会”，极少表扬或赞赏的话。,报告内容多类似。,沦为主管“一言堂”。,报告内容概凭“记忆”，没有准备确实数据。,人员零零落落站着，未注意听。主持人事先未充分准备。,没有适时宣导公司经营理念。,表达能力待加强。,早会没有程序。,早会普遍缺失：,24,六、部属教育,教育部属是上司的义务。教育不是用嘴巴讲一讲而已，而是发自内心真诚指导，期望部下比自己更有能力-发掘、培养比自己更优秀的人才。部属强，就会将整体力量发挥得淋漓尽致。而且透过教育部属过程，个人的素质便会不断提升。一味压制属下，终将自食其果。,25,教育别人以前先教育自己。,教育从基本开始。,教育发自诚心。教育是再三强调。,教育要掌握对方需求。,教育就是行动。,教育是循序渐进。,教育配合评鉴。,1、教育原则,26,经营理念阐述；,品质的认识；,预防品质不良的作法；,工作改善方法；,如何发挥团队精神；,人际关系；,安全；,产品类别、操作技术；,整理整顿的好处及方法；,异常问题反映及处理；,物料认识及物料意识；,成本概念及降低成本方法；,工具及设备操作方法及保养方法；,作业规定及有关表格填写方式。,2、教育内容,27,七、新进人员之掌握及教育,新进人员初次来到公司，对于一切皆感陌生，如果没有人予以引导、说明，很容易萌生去意。,因此，对新进人员多加关怀是必要的，中坚干部应多创造环境，让新进人员感到安全，迅速进入状况。,28,人员介绍；,填写详细履历表；,介绍工作环境、作息规定事宜；,新进人员的心理适应”；,指导新进人员的基本礼仪；,教育基本品质及成本观念，以及安全操作方式；,说明产品的大略状况；,解说作业标准及示范；,关心询问其工作状况；,巡视其作业情形。,干部在新员工报到后应展开如下工作：,29,八、需求不满所引起的行为及管理对策,当我们为满足自己的欲望且想达成工作目标的时候，总容易遇到一些障碍，这些障碍，有来自外部的，也有来自自己心中的障碍，或两种以上欲望无法同时满足而形成对立时引起的欲望纠葛等，当克服这些障碍的努力的效果不显著，消除障碍变得愈困难的时候，人们就会变得焦虑，而在行为上逐渐失去冷静的态度。,30,找借口辩解、推卸责任、夸大工作难度；,逃避自闭、逃向疾病、逃向幻想逃避现实；,攻击消极性攻击行动与积极性攻击行动；,替代行为任意更换目标，而以容易实现的目标取代之；,升华把精神贯注于嗜好、艺朮、运动或自己感兴趣且有意义的事情；,同化把别人的成就当作自己的成功；,形式化表面工作做好，就认为工作已完成；,放弃失去信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉；,退化过去能做的事，现在已办不到；,固执在不适当情况中，也要固执于某一特点、手段。,1、欲望不满的行为有下列十种类型：,31,1）如何指导和协助陷于欲望不满中的部属：,听取部属们欲望不满方面的谈话。,消除造成欲望不满原因的障碍。,指导和协助部属，采取可消除欲望不满等不愉快心理紧张状态且对周围的人无害处的发泄方法。,跟部属一起思考如何解决问题和达成目标的适当行为，并且让他们采取最佳选择方式，从旁加以协助。,培养具有弹性的思考能力。,2、需求不满的管理对策：,32,2）协助部属们能培养对欲望不满的耐性：,让部属了解自己的职责。,协助部属反省和分析因欲望不满行为所造成的结果。,找适当机会，告诉部属们有关欲望不满行为的失败经验，或因于有耐性及积极行为所致的成功经验。,与部属们一起去思考和分析他们所处的状况和其变动性。,分配可达成的工作，使其有成就感。不断鼓励。,中坚干部也要以身作则，来表现这种有耐性的积极行为。,2、需求不满的管理对策：,33,九、提高工作士气,所谓工作士气，就是组织内的人员认同组织的目标以及状况互相合作并真诚朝向目标共同努力，及成员对组织的信赖和期待等意义。,工作士气并非从幵始到现在一直不变地存在着，而是管理者，不断的努力的结果产生出来，从现在到将来，更会变化不息的，为有效地达成组织目标，必须有高的工作士气。,34,管理者的态度,共同目标,参与,对个人的关心和了解,沟通交流,提高工作士气需掌握五个要点：,35,倾听并掌握重点。,获得对方信任。,平等立场。,利用“同理心“。,运用询问方式，引发话题。,表达简单扼要。,注重“行为沟通”。,十、沟通技巧,1、沟通的基本动作,36,避免伤到对方。,避免个人情绪化反应。,注意女性同仁反应。,运用共同语言，避免双方产生不平衡。,注意个人行为语言2、沟通过程注意事项,37,使对方了解“问题的状况”。,适当的授权为重要的必需条件。,部属的目标也就是“管理者的目标”。,建立互相信赖，彼此刺激并不互助的关系。,以自然的形态进行。,3、认同情况的沟通交流,38,尊重部属的人格。,要为部属的立场设想。,不要过于责备或压抑部属，而应该予以诱导，使其充分发挥潜能。,非得责备时，应针对事指出其错误，而勿伤害部属的自尊心。,十一、对待部属的礼貌,1、人格的尊重,39,所布达的命令、指示，要力求简明易懂。,对于部属所提出的工作报告，要以认真的态度来听取，报告完毕后，要予以勉励。,要了解部属的生活，并尊重部属的私生活。,2、工作上的注意事项,40,要避免公私相混。,要尽量与部属交谈。,3、工作时间以外的注意事项,41,不要感情用事。,必须以爱心与诚心替对方着想。,不可全面否定对方的人格。,不可有故意羞辱对方的心理。,不可在他人面前责备对方。,要理智地观察过对方。,不可将对方逼得狗急跳墙，无容身之地。,考虑对方的优点。,针对缺点错误来责备对方，再以明朗的态度对待对方。,责备要能达到鼓励的效果。,4、责备部属时须注意的事项,42,不要迷失目标。,要顾及更高层次目标。,能预测反应。,要站在能共同负责的立场上。,十二、协调的要领,协商的要点如下：,43,要经常以诚意、关怀的心情为对方设想。,要弄清楚事情的始末，不可只听片面之辞。,不要当众,训示,，要顾虑对方的立场。,要挑选对方情绪较佳、容易接受训示的时候。,不要拿对方当自己的出气筒。,十三、训示或表示意见时的礼貌,1、一般注意事项,44,不可仗恃权威，以打击对方弱点的说话方式来告诫对方。,把应讲的话清楚地讲出来，是身为上司或同事应有的态度。,不要一味地发牢骚，应该以教育、指导、诱导的方式来告诫对方。,2、上司或同事的注意事项,45,勿轻率地对他人提出告诫。,向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度，来陈述自己的想法。,当上司或同事发问时，要以小心谨慎的态度，积极地表示意见。,3、同为同事或身为部属，告诫时的注意事项,46,1）做好参加会议前的心理准备。,要能确实掌握会议的宗旨、目的。,出席之前要先研究议题以考虑自己的意见。,必须严守幵会时间，并提早进入会场就座。,缺席或迟到时，要在会议幵始之前联络。,十四、如何幵会,1、参加会议时的礼貌,47,2）会议中的注意事项,会议中要积极发言。,发表的意见，要有建设性与积极性。,发表意见时要慎重地做出客观的发言。,不要在会议进行时打瞌睡，呵欠或发出杂音等。,会议中要遵从主席的领导，勿随意发言。,最后的决议即使与自己的意见不同，也必须支持。,48,3）集合时的注意事项,必须使集合具有促进业绩、自我启发、和睦以及促进人际关系等作用。,若中坚干部需主办会议时，要向上司报备。,49,1）拟写会议计划，内容包括,：,会议主旨、主题；,会议主席、会议记录人、会议参加人员名单；,会议地点；,召幵时间及预估会议时间；,会议资料会议程序。,2）呈报会议计划及各项准备资料报批核准。,3）于会议召幵前一天通知相关单位与人员，提前准备会议资料。,2、主持会议前做好会议准备,50,1）会议记录整理结论报告呈批。,2）有关会议记录资料影印，抄送各相关单位，建文件备查。,3）依会议之决议及结论，进行追踪确认。,3、整理追踪，以达效果,51,过度自信型的主管。,强分派系，刚愎自用，与妄自尊大型的管理者。,优柔寡断，随遇而安型的管理者。,对管理不关心型的管理者。,万事皆管型的管理者。,朝令夕改型的管理者。,掩饰,弱点,型的管理者。,唠叨型的管理者。,冷血型的管理者。,笑里藏刀型的管理者。,十五、注意自身形象,1、错误的管理者形象,52,利己主义者,傲慢,嘲弄,屈辱,讽刺,自满,错误的领导方法,独裁专断型,主管中心型,高压型,监督型,2、下列管理者亦同样令人讨厌：,53,