品管新旧七大手法-原搞.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,个人简历,服务项目：,质量/环境等管理体系咨询,人力资源培训,生产培训,品质培训,服务公司：,昆山甲上、苏州先锋、上海林亚、上海勤恩、昆山汉浦、苏州久益,贾兴 13862035453,qualityman,11/13/2025,1,主 要 内 容,第一章 质量管理发展,第二章 品管七大手法,第三章 品管新七大手法,11/13/2025,2,20世纪是生产力的世纪，,21世纪是质量的世纪,-朱 兰,第一章 质量管理发展,11/13/2025,3,一、质量的概念,1、质量：,一组固有特性满足要求的程度。（ISO）,质量范围扩展含产品、服务、过程、体系,和组织以及以上几项的组合。,2、质量管理：,在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。,包括：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量,保证和质量改进。,这就是质量,11/13/2025,4,二、先进质量管理理念的介绍,试讨论“传统质量理念”与“现代质量理念”异同。,产品本身,产品生产全过程,终端客户,下道工序,工作目标,全方位客户目标,失败成本,失败成本、无效鉴定成本、无效预防成本,技术技能,经营管理,事后把关,事前预防,讨论项目,传统质量理念,现代质量理念,产品（形式）,顾客（对象）,质量目标,劣质成本,质量问题关注点,质量管理方式,11/13/2025,5,三、质量管理中的“三不”政策,不接收不良品、不制造不良品、不流出不良品。,四、世界上著名质量专家介绍及质量发展,历程,1、戴明（De Ming）,引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而,不是员工；,停止依靠检验来保证质量（全检都是靠不住的）；,戴明循环（PDCA循环）；,11/13/2025,6,4、克劳斯比（CROSBY）,质量管理的标准是零缺陷（ZD）,工作标准DIRFT（Do it right the first time）,5、菲根堡姆（Arnold V.Feigenbaum）,预防为主、不断改进的思想，以顾客为中心的思想；,质量管理应为全公司范围内的质理管理即TQM；,全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”；,11/13/2025,8,五、质量管理发展的历程,11/13/2025,9,第二章 品管七大手法,检查,表,层别法,柏拉图,（排列图）,特性要因图,（因果图、鱼骨图）,散布图,直方图,管制图,11/13/2025,10,品管七大手法口诀：,检查,集,数据,分层,作,解析,柏拉,抓,重点,鱼骨,追,原因,散布,看,相关,直方,显,分布,控制,查,异常,11/13/2025,11,第一招 查检表,查检表,是以一,种简单的方法将问题查检出来的表格和图。在收集数据时，我们可以设计一种简单的表格，将其有关项目和预定收集的数据，依其使用目的，以很简单的符号填注，用以了解现状、做分析或做核对点检之用，依此原则设计出来的表格或图，被称之为查检表或称为检核表。,11/13/2025,12,查检表的种类,第一类：记录用,为了调查何种不良是如何发生的，预先制作一份可预期的不良项目表；调查不良品如何发生，原因为何；用来调查数据的分布呈何种形态；记录所调查对象是在哪个位置发生何种缺陷。,第二类：点检用,为使日常作业能正常进行，必须预先制定产品、机器、设备等的检查项目，可防止错失、遗漏或异常发生，确保进行无误。,11/13/2025,13,查检表的种类,11/13/2025,14,查检表的种类,11/13/2025,15,查检表的制作方法,明确掌握查检的对象,列表整理所需提示(附加),讯息,检讨数据记录方法，方便记录人员使用,设计模式,试用,检讨设计是否合用，并且加以改善,正式,印制,使用,11/13/2025,16,制作查检表的注意事项,查检表的样式越简单越好,表格设计应该以使用者角度考量,尽量设法不会记录错误,并非一次完成，视需要进行改版,集思广益，避免遗漏,11/13/2025,17,使用查检表的注意事项,针对记录人员进行宣导,注意,查检表的使用地点,查检表记录完成如何收集,详实记录,11/13/2025,18,第二招 柏拉图,柏拉,图亦称排列图，通常用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要原因，它是一个通用工具亦可使用在其他领域，在库存管理方面叫ABC分析。,其遵循80/20原则,0%-80%,因素（结果）,A类,因素（结果)（主要）,80%-90%,因素（结果）,B类,因素（结果)（次要）,90%-100%,因素（结果）,C类,因素（结果)（一般）,找出重点问题，集中优势兵力解决重点解决。,11/13/2025,19,柏拉,图,的结构:,1,2,3,4,5,1、项目轴X轴;,（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）,2、频数轴主Y轴;,（最大值为所有频数之和）,3、频数柱状图形;,4、累积不良率轴次Y轴;,（最大值100%）,5、累积不良率折线图形;,11/13/2025,20,柏拉图制作方法,1）决定调查事项，收集数据；,决定收集分类；,决定收集期间。,2,）整理数据，计算累计数及比率,各项目数据的大小顺序排列，同时计算累积数；,各项目求出比率及累积比率。,3,）绘制柱状图表,横轴：项目名称，纵轴：不良数（金额等）；,11/13/2025,21,依数据大小项目自左向右排列；,“其它”项目排在最后。,4,）绘制累积曲线,各项目累积数打点；,用折线连接。,5,）绘制累积比率线,右端纵轴（上端）加总折线终点为100,%,；,0 100%定出 10 等分刻度,。,6,）记录必要事项,标题,期间、数据单位,制图者,11/13/2025,22,案例：不合格项排列图数据表,不合格类型,不合格数,累积不合格,比率（%）,累计比率（%）,弯曲,104,104,52,52,擦伤,42,146,21,73,砂眼,20,166,10,83,断裂,10,176,5,88,污染,6,182,3,91,裂纹,4,186,2,93,其他,14,200,7,100,合计,200,100,11/13/2025,23,不合格项目排列图,104,42,20,10,6,4,14,52,。,。,。,。,。,。,73,83,88,91,93,100,50,100,200,累,计,百,分,比,不,合,格,件,数,弯曲,擦伤,砂眼,断裂,污染,裂纹,其他,11/13/2025,24,制作柏拉图的注意事项,横轴与纵轴的比例最好是1：1，或2：3，一般横轴不能长于纵轴,纵轴尽可能以金额表示,将数量比例较少的项目合并为“其它”项,“其它”项目不一定是所占比例最少的,“其它”项目放在最右端,比较改善的柏拉图，对季节性的变化应列入考虑,比较改善的柏拉图，收集数据的期间和对象必须一致,11/13/2025,25,使用柏拉图的注意事项,协助找出真正问题点,无法知道如何解决问题（提供依据）,初步预测改善结果,比较改善后的成果,11/13/2025,26,有效问题改善前后的对比确认：,累计,%,A B,C D E F,50%,30%,80%,障,碍,原,因数,100%,C D,A,E,B,F,50%,30%,80%,累,计,%,100%,改善,后,11/13/2025,27,第三招 特性要因图,将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，亦即用图表来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系，简称因果图。因果图很象一根吃完鱼肉，仅剩骨头的鱼，所以也叫鱼骨图，因其,是石川馨博士1952所发明，所以又称石川图,。,11/13/2025,28,鱼骨图结构,大骨主要因素（原因）,中骨次要因素（原因）,小骨一般因素（原因）,大骨,主骨,小骨,中骨,因素（原因）,特性（结果）,11/13/2025,29,鱼骨图类型,追求原因型,以列出可能会影响制程(或流程)的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。,人,课,程,时,其他,环,境,及格率,40%,11/13/2025,30,鱼骨图类型,对策,追求型,此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的是在于追寻问题点应该如何防止，目标应如何达成对策，以表示期望效果(特性)与对策(要因)的关系。,人,其他,事,时,物,地,目的,:,成,为,情,侣,11/13/2025,31,鱼骨图制作方法,1）,决定特性,特性是现状中的重要问题，表述要简练、清晰，便于发现要因；,2）填入特性,将特性（问题描述）写在右端并加外框，然后加一条由左至右的粗箭号线条（主骨）。,3）填入要因大骨,将可能影响特性的要因分类，然后从主骨的左斜方加条大骨（角度在60度左右），并在骨前端的框内填入相关要因，大骨一般分4至8根。,11/13/2025,32,4）,集体思考后填入次要因,针对某一主要因作集体思考，追究为什么、什么原因（要因），然后填入次要因。,5）检核是否遗漏要因,填完主要因、次要因后，整理检视一下，看看是否所有被列为可能之要因（原因）都填入，如有遗漏立即添加。,6）找出重要影响度的原因,从许许多多要因中，决定出对结果（特性）影响较大的重要要因，用圆圈圈起或加红圈方便辨识。,11/13/2025,33,7）,验证,掌握事实，验证所选出的要因是否是真正的要因。,8）填入必要事项,将标题、产品名称、制程名称、制作单位、参与人员等资料，填在空白的地方。,11/13/2025,34,鱼骨图应用注意事项,1）集思广益，凝聚众人才智，以防疏漏；,2）确定原因，应尽可能具体；,3）确定的原因可以采取措施；,4）有多少质量特性应绘制多少张因果图；,5）因果图在使用时要不断改进；,6）自由思考，畅所欲言；,7）延迟评判，创造奔放无羁氛围；,8）以量求质，大量设想保证有价值设想出现。,11/13/2025,35,鱼骨图案例：,为何换线调整效率低,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为,何,换,线,调,整,效,率,低,？,调整方法,不统一,X设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,11/13/2025,36,第四招 直方图,直方图是将数据分布的范围，划分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数做成次数表，并将其以图（长条图）的形式表现出来。,透过直方图，我们可以了解一组数据之下列几项特征：,1.数据的分布形态（分配状态）；,2.数据的中心位置（集中趋势）；,3.数据离散程度的大小（变异性）；,4.数据和规格之间的关系,。,11/13/2025,37,直方图制作方法,1）确立调查目的,在制作直方图时，必须先确认自己想用直方图来获得哪些信息。如超声波焊接拉力分布情况。,2）收集数据（n），制作测试记录,3）找出最大值（L）和最小值（S），并计算全距R=L-S,4）决定组数,在绘制直方图时，区间的数目会影响到直方图的外观，一个简单的方法是利用下列公式计算区间数：组数k=,n为数据个数。,例如：n=50时，k=7.071（取7）。另一个法则是取k个组数，满足,2,k-1,n 2,k,。,数据个数,建议分组组数,50,100,6,10,100,250,7,12,250,以上,10,25,11/13/2025,38,5）决定组距,h,，,h=R/k,，一般取h为最小测量单位的整数倍。,6决定组界,组界即,是每一分组之上下界限值，其决定方法如下：第一组下界,1,S 最小测量单位,2,第一组上界,1,1,h,第二组下界,2,1,第二组上界,2,2,h,第组下界,i,i-1,第组上界,i,i,h,第组下界,k,k-1,第组下界,k,k,h,L 则停止。,7）计算组中点,求出区间的中心值，即为（区间的下界限值,+,区间的上界限值）,/2,=,区间的下界限值,+h/2,。,11/13/2025,39,8）计算次数，并作次数分配表,将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以,/,字划记各组的次数。,9）绘制直方图,以组界或组中点为,X,轴，次数为,Y,轴。再以各组的组距为底边，次数为高，对每一组绘一长方形，相邻的组其长方形需紧靠在一起，不要有空隙。,10）记入必要事项,收集数据期间，样本大小，品质特性的单位，测定日期，测定者，必要的批号。,1,1）进行分析,分析的重点在于直方图的特征：数据的分布情形，数据的中心位值，数据的离散程度，数据和规格的关系等。,11/13/2025,40,顺序,测,定 值,1,10,1.36,1.49,1.43,1.41,1.37,1.40,1.32,1.42,1.47,1.39,11,20,1.41,1.36,1.40,1.34,1.42,1.42,1.45,1.35,1.42,1.39,21,30,1.44,1.42,1.39,1.42,1.42,1.30,1.34,1.42,1.37,1.36,31,40,1.37,1.34,1.37,1.37,1.44,1.45,1.32,1.48,1.40,1.45,41,50,1.39,1.46,1.39,1.53,1.36,1.48,1.40,1.39,1.38,1.40,51,60,1.36,1.45,1.50,1.43,1.38,1.43,1.41,1.48,1.39,1.45,61,70,1.37,1.37,1.39,1.45,1.31,1.41,1.44,1.44,1.42,1.47,71,80,1.35,1.36,1.39,1.40,1.38,1.35,1.42,1.43,1.42,1.42,81,90,1.42,1.40,1.41,1.37,1.46,1.36,1.37,1.27,1.37,1.38,91,100,1.42,1.34,1.43,1.42,1.41,1.41,1.44,1.48,1.55,1.37,直方图举例测量,100,个外毂尺寸,单位,:mm,Max=1.55 Min=1.27,R=Max Min=0.28,11/13/2025,41,直方图举例测量,100,个外毂尺寸,单位,:mm,决定组数,n=100,k=10,决定组距,组距,=,全距,/组数,=0.28/10,=0.028,0.3,决定组界,L1,1.27-(001/2),U1,1.265+0.03,1.265,1.295L2,1.295,U2,1.325 L3,1.325,U3,1.355 L4,1.355,U4,1.385 L5,1.385,U5,1.415 L6,1.415,U6,1.445 L7,1.445,U7,1.475 L8,1.475,U8,1.505 L9,1.505,U9,1.535 L10,1.535,U10,1.565,11/13/2025,42,直方图举例测量,100,个外毂尺寸,单位,:mm,计算组中点,组中点,=(L1+U1)/2,=(1.265+1.295)/2=1.280,计算次数并作次数分配表,组,界,组中点,XMED,次数划记,次 数,f,i,1.265-1.295,1.28,/,1,1.295-1.325,1.31,/,4,1.325-1.355,1.34,/,7,1.355-1.385,1.37,/,22,1.385-1.415,1.40,/,23,1.415-1.445,1.43,/,25,1.445-1.475,1.46,/,10,1.475-1.505,1.49,/,6,1.505-1.535,1.52,/,1,1.535-1.565,1.55,/,1,11/13/2025,43,直方图举例测量,100,个外毂尺寸,单位,:mm,11/13/2025,44,直方图分类,梳,状,分配：,分组不当、测量误差,钟型,分配：,常态制程,偏,歪分配：,单边规格、资讯隐藏,双,峰分配：,来,自不同的群,体，,取样时混批,11/13/2025,45,直方图分类,离岛,分配：特別原因,（测量错误，,加工错误，原料不同）,高原分配：,变异大无标准，加,工精度不稳定,截,断,分配：,全检剔除,突出分配：,记录错误,11/13/2025,46,第五招 管制图,是一,种,以,实,际,产,品特性，,与,依,过,去,经,验所,研,判之,制,程能力的管制界限比,较,，而以,时,间,顺,序，用,图,形表示者,。,11/13/2025,47,+3,-3,t,纵轴：,制品的质量特性，以制程变化的数据为分度；,横轴：,制品的群体号码或制造年月日等，以时间为顺序、制造顺序。,UCL,CL,LCL,管制图要素,11/13/2025,48,管制图的分类及常用管制图,1、计量型管制图,1）Xbar-R图 （平均数极差）,2）Xbar-,图（平均数标准差）,3）Me-R图 （中位数极差）,4）Xbar-R,m,图（平均数移动极差）,2、计数型管制图,1）P图（不良率）,2）nP图（不良数）,3）C图（缺点数）,4）U图（平均缺点数）,11/13/2025,49,管制图研读,：,八种常用检验判异模式,1、1个点子落在控制限外；,2、连续7点落在中心线同一侧；,3、连续7点递增或递减；,4、连续14个点中相邻点子上下交替；,5、连续3点中有2点落在中心线同一侧的靠近控制限2/3区内；,6、连续5点中有4点落在中心线同一侧的靠近中心线1/3区外；,7、连续15点落在中心线两侧靠近中心线1/3区之内；,8、连续8点落在中心线两侧，且无一点在靠近中心线1/3区内。,11/13/2025,50,管制图范例,11/13/2025,51,第六招 散布图,散布图：,一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标 系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表.,目的：,通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：,计量型数据分析,。,11/13/2025,52,散布图分类,翘,课,次,数和成,绩,是否有相,关,翘,课次,数,成,绩,负,相,关,正相,关,感情和,见,面次,数,是否有相,关,见,面,次,数,感情,11/13/2025,53,散布图制作步骤,1）收集相对应数据，至少三十组以上，并且整理写到数据表上；,2）找出数据中的最大值和最小值；,3）画出纵轴与横轴刻度，计算组距；,4）将各组对应数据标示在座标上；,5）记入必要事项。,散布图的研判,1）X增加，Y也增加，表示：原因与结果有相对的正相关；,2）点有向右上倾向，但非相对性，有其它影响因素，弱正相关；,3）X增加，Y减少，形态呈一直线发展，此叫完全负相关；,4）当X增中，Y减少幅度不明显，时X尚有其它影响因素，此叫非显著负相关；,5）如点分布杂乱，无任何倾向，称为无相关；,6）X增加，Y增加，但到某一值后，Y反而减少，称为曲线相关。,11/13/2025,54,散布图范例,No.,身高,體重,No.,身高,體重,No.,身高,體重,1,165,56,11,161,55,21,175,62,2,172,68,12,176,62,22,162,62,3,159,52,13,166,48,23,158,48,4,182,74,14,175,76,24,162,52,5,158,63,15,168,67,25,178,74,6,162,58,16,178,75,26,159,52,7,176,72,17,159,50,27,152,45,8,175,66,18,159,62,28,159,62,9,165,56,19,176,78,29,158,59,10,163,68,20,158,54,30,182,77,11/13/2025,55,第七招,层,別法,一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程,1),明确主题之方面,2),确定相关项目的,内容与隶属关系；,。,机床,设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,。,11/13/2025,56,1、以什么观点来加以层别,MAN -人、年龄、性别、年资,MACHINE-机器设备、机种、型号、新旧,MATERIAL-材料产地、季节、成分,METHOD-方法、测量、作业前后,ENVIRONMENT-环境、场所、条件,2、如何对问题进行有效层别,层别的项目尽可能单纯易懂；掌握5W1H（what,where,when,who,why,how)；记录的说明要明白；记录的形式要统一。,层别法注意事项,11/13/2025,57,第一节 KJ法（亲和图法）,第二节 关联图法,第三节 系统图法,第四节 矩阵图法,第五节 PDPC图法,第六节 箭头图法,第七节 矩阵数据解析法,第三章 品管新七大手法,11/13/2025,58,品管新七大手法概述,1972年，日本科技联盟的,纳谷嘉信,教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。,生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,11/13/2025,59,品管,新七,大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,1972,年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,1977,年在日本开始在企业中,推行,实施；,1978,年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为“品管新七大手法”；,1979,年日本科技联盟,正式公布,“品管新七大手法”。,11/13/2025,60,品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说,亲和图从杂乱的事项中,找出问题点,；,关联图理清复杂枝节，明确因果关系，,探索真因,所,在；,系统图以分枝思考，追求达成目标的最佳手段；,矩阵图组合多元性思考，以,评价对策及决定对策,；,PDPC法,展望未来，将问题导向,最希望的结果,箭头图合理制定,进度计划,；,矩阵数据解析法,处理交缠的大量情报，求得能掌握全,盘状况的较好,结论,。,11/13/2025,61,品管新七大手法概述,11/13/2025,62,品管新七大手法概述,11/13/2025,63,品管新七大手法概述,三、品管新七大手法的特点：,整理,语言资料,的工具,将语言情报用图形表示的方法,引发思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有关,人员了解,；,促使有关人员的,协助,；,确实,表达过程,。,管理工具，可以应用于QC以外的领域,11/13/2025,64,四、使用新QC七大手法的五项益处,1.迅速掌握重点,-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。,2.学习重视企划,-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。,3.重视解决过程,-重视问题解决的过程，不只是要求成果。,4.了解重点目标,-拥有正确的方向，不会顾此失彼。,5.全员系统导向,-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。,品管新七大手法概述,11/13/2025,65,品管新七大手法概述,五、使用新QC七大手法的时机与理由,解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况,管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划,很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案,QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法,图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决,11/13/2025,66,品管新七大手法概述,六、品管新七大手法在品管手法中的地位,并,不取代,品管七大手法；,与品管七大手法,相辅相成,；,与品管七大手法的,差异,。11/13/2025,67,品管新七大手法概述,七、两种品管七大手法的区别,两种品管手法之间相辅相成,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后,的改善,问题发生前,计划、构想,11/13/2025,68,新旧QC手法使用范围,表示特别有效,表示有效的,表示有时采用,11/13/2025,69,实施新品管手法的方法,第一节 脑力激荡法概述,第二节 创造性思考方法汇集,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,70,第一节 脑力激荡法概述,一、什么是脑力激荡法,1938年,奥斯朋,（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。,脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。,11/13/2025,71,二、脑力激荡法的四原则,拒绝任何批评,：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。,欢迎,自由奔放,，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好,构想越多越好,，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质,搭便车,：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,72,三、脑力激荡法的规则,让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。,持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS,在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。,记录所有之意见。,鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。,轻松有趣。,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,73,四、脑力激荡法的,实施,脑力激荡会议准备,A时间：30分左右，不要超过一小时。,B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉。,C 人员五到十人；,D记录员最好有二人。,E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,74,四、脑力激荡法的,实施,脑力激荡法实施注意事项,A选择合适的主题，且不易过大,B不能同时有两个以上的主题。,C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。,D事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。,E成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,75,四、脑力激荡法的,实施,脑力激荡法应避免的词句,运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀。,1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,76,五、脑力激荡法,实施效果,据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。,脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。,第一节 脑力激荡法概述,11/13/2025,77,一、5W2H法,二、5M1E法,三、3多原则,四、ECRS法,五、改善12要点法,六、缺点列举法,七、希望列举法,八、逆向思考法,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,78,一、5W2H法,1.Who(何人)：,一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？,2.When(何时)：,一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？,3.Where(何处)：,目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？,4.What(什么)：,在做什么？应该还有什么要做？,5.Why(为何)：,为何要做？为何要如此做？不做不行吗？,6.How(如何)：,目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？,7.How much(程度）,：做到什么程度？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,79,二、5M1E法,1.Man(人)：,是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？,2.Machine(机器)：,是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？,3.Material(材料)：,品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？,4.Method(方法)：,标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？,5.Environment(环境)：,环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？,6.Measure（测量）,：测量方法是否统一？测量工具是否具备？测量标准是否制定？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,80,三、3多原则,1.勉强多：,人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗2.余欠多：,人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？,3.浪费多：,人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,81,四、ECRS法,1.E：Elimination(剔除),可不可以剔除不要了？,2.C：Combination(合并),可不可以将之合并？,3.R：Rearrange(重排),顺序改一改可以吗？,4.S：Simplification(简化),简单化些，不要那么复杂可以吗？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,82,五、改善12要点法,1.排除：,不要可以吗？,2.正与反：,反过来可以吗？,3.正常与例外：,经常如此吗？还是偶尔？,4.定数与变数：,将定数固定，只管变数可以吗？,5.扩大与缩小：,变大会如何？变小呢？,6.结合与分离：,合并会如何？分开呢？,7.集中与分散：,集中在一起会如何？分散各地呢？,8.附加与分散：,把它附加进去可以吗？,9.变换顺序：,将顺序改变会如何？,10.共同与差异：,差异处在哪里？有哪些差异？,11.补充与代替：,只补充欠缺或用别的代替会如何？,12.并列与直列：,同时做会如何？一个一个做呢？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,83,六、缺点列举法,尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：,这个东西有哪些缺点？如何改比较好？,这个做法有哪些不理想之处？如何改？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,84,七、希望列举法,透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：,这个东西如能XX一定会更好吗？,这个程序、方法如能XX一定会更好吗？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,85,八、逆向思考法,将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：,1.餐厅要侍者，不要会如何？,2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？,3.一向往东走，改往西走是否不堵车？,4.客人来店买，改送到家会如何？,第二节 创造性思考方法汇集,11/13/2025,86,一、团队的定义,A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable.,团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。,摘自团队的智能,-,The Wisdom of Teams,Jon R.Katzenbach&Douglas K.Smith,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,87,二、建立团队的基础,确定合理的人员数目,团队的愿景与阶段性目标,团队所需的技能,共同承诺的工作方式,相互的信赖,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,88,三、一“小”群人,团队工作能力=团队成员的,1.3,次方,团队成员最好不要超过十人,超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,89,四、团队所需要的技能,专门的、技术的或者职务上的专业知识,问题解决和作决策的方法,人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,90,五、共同承诺的方式,谁做什么工作,工作时间安排及有效遵守,需要掌握什么的技能,成员的身份维持与参与,团队如何决策和变更决策,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,91,六、相互的信任,自己产生责任感，并非上司主管的命令,来自内心深处的保证，包括承诺和信任,相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程,责任感是测试执行团队目标的重要指标,第三节 关于团队的理解,11/13/2025,92,新旧QC七大手法的比较：,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后,的改善,问题发生前,的计划、构想,11/13/2025,93,第一节 KJ法（亲和图法）,一、定义,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互,亲和性,(相近性),归纳,整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,亲和图法是1953年日本,川喜田二郎,在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。,11/13/2025,94,第一节 亲和图,二、应用时机,讨论未来的问题,讨论未曾经历的问题,针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估,11/13/2025,95,第一节 亲和图,三、适用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策;,用于市场调查和预测;,用于企业方针、目标的判定及推展;,用于研究开发、效率的提高;,用于TQM的推行;,11/13/2025,96,第一节 亲和图,四、亲和图特点,从,混淆的状态,中，采集语言资料，将其,整合以便,发掘问题,；,打破现状，,产生新构想,；,掌握问题本质，让有关人员,明确认识,；,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全员参与意识；,11/13/2025,97,第一节 亲和图,五、亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,11/13/2025,98,第一节 亲和图,六、亲和图制作步骤,1 决定主题,2 针对主题来进行语言资料的收集,3 重新讨论确认，修正语言资料,4 语言资料卡片化,5 卡片的汇集、分组,6 制作亲和卡,7 卡片的配置排列,8 把亲和图写成文章（B型文章化）。,11/13/2025,99,第一节 亲和图,1、决定主题(可从以下几方面),对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,用一个整句来描述需要讨论的问题，如：,“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”,“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。,11/13/2025,100,第一节 亲和图,2、针对主题来进行语言资料的收集,就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面