如何提高员工的积极性.ppt

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录,五、让部下相信你对公司的忠诚，你是公司目标,的“仆人”。,一、管理者在企业中的价值在哪里？,二、目前管理中的难题及管理者的困惑,三、管理平台基础建设,四、如何让部下相信你的人格,七、要了解你的部下,八、如何管理你的老板,与上司的关系,六、如何利用绩效管理的过程激励员工,一、管理者在企业中的价值在哪里？,（一）企业核心竞争力,物理系统：设备,软件、数据库,硬件,买来的轧钢设备只能扎,8,英寸厚的钢板，但经过他们的改进可以扎,14,英寸厚的钢板。,案例一：查帕拉尔钢铁公司,如何调动员工积极性,福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据，利用这些数据福特可以迅速进行计算机模拟测试，做出各种新型车辆。,案例二：,知能系统：知识,公共知识，行业专有知识，,公司独有知识。,蕴涵技能,员工的内隐技巧，经验学习能力,将新技术迅速应用到产品中,去的能力，新技术、新方,法的集成能力。,如何调动员工积极性,案例三：,查帕拉尔,1990,年生产一吨钢材用,1.5,人,小时,全美平均水平,5.3,人,小时,日本,5.6,人,小时,德国,5.7,人,小时,管理系统：组织、流程、信息流动、规范,案例四：,美国西南航空公司持续,25,年赢利。其设备、人才与其他公司相比是一样的，唯有的差别是：当飞机降落驶向登机桥时，员工是跑过去迎接的,是人的工作内动力不同，这就是管理者的价值。,如何调动员工积极性,价值观系统：对个人的尊重，相互信任与合作,对外来观念的开放态度,对失败的允许,价值观系统是发挥上述三个系统作用的基础,（二）管理者在企业中的价值,引导资源积累和配置提升企业的核心竞争力,不犯重复的错误,/,不作重复的发明；,激励工作内动力引发工作激情；,创造相互信任与合作的环境；,如何调动员工积极性,员工相互信任的程度是企业的社会资本。而社会资本又是企业知识资本繁殖及知识资本向财务资本转化的催化剂。,管理者的价值就是创造催化剂,如何调动员工积极性,二、目前管理中的难题及管理者的困惑,如何调动员工积极性,我们知道该创造催化剂，但我们做不到。因为企业的管理工作有一定难度。因为我们太年青，修炼不够。,三、管理平台基础建设,（一）管理者对“权”要有正确的理解,管理者都有权，为什么有些管理者工作做得好，有些不能。巴纳德认为，管理者用权是否有效，要看部下对他的指令的领悟和理解。,如何调动员工积极性,一般人认为管理者对部下有一定的支配权，招聘、解雇、考核、评价，有权决定是否支持某项工作，分派某项工作。,部下对主管亦有一定的影响力。,他们掌握某些技术使他们不能被轻易代替，掌握某些专业知识或信息。,他们有良好的人际关系，批评他们或调换他们的工作都会引起与他们“一伙”人的不满。,如何调动员工积极性,部下工作的好坏影响主管的成绩。,某部下的工作与其他重要的工作或公司其他重要的人有密切关系。,以上这些因素，足以使主管的支配权出现“空隙”。,（二）要取得部下的认同与信任,认同与信任建立在下列基础上：,部下对你有一种义不容辞的责任感,部下对你领导能力的认可,如何调动员工积极性,部下对你人格的认可,部下对你对公司忠诚的认可,由于对你的认同而产生对你的追随，同时力图想发展这种关系。,四、如何让部下相信你的人格,“相信你有一颗赤诚之心”,要给员工心理支持和工作支持，帮助他们建立自信心。,当一个项目由于定位不准，市场不成功时，员工没有成就感应该怎么办。,如何调动员工积极性,（一）困难之中拉一把可以见真情,敢于承担责任，不文过饰非,让有主见的员工觉得受到重视,私下多与他们探讨工作，公开场合多给他们一些肯定。,布置工作多一些商量，少一些指使。,多用正强化，少用负强化,肯定与奖励 否定与惩罚,从长远观点看，批评过多会损伤他人的自尊心，使人的工作效率下降，给个人造成极大伤害。,如何调动员工积极性,必要时为了加强管理必须采取强硬手段。,正确处理爱心、关心与冷酷无情。,因为竞争是无情的，对于妨碍企业核心竞争力提升的事、伤害公司品牌的事就不得不采取强硬手段。,如何调动员工积极性,赢得下属的信任、尊重和敬爱的人才能成为成功的管理者,公正、坚定、适度的关怀才能赢得信任,偏见最容易使我们失去公正。,偏见会加强偏见。,人们在看待事物时通常都基于某种假设（心智模式）（尺子）对事物作出判断然而却很少反思“尺子”本身是否正确。,人们在重组自己的偏见时，还以为自己很公正呢。,如何调动员工积极性,（二）部下对主管的评价如果有如下用语滥用权力，文,过饰非，拉帮结派，就说明员工不相信你的人格。,一般来讲员工对一个主管诚心的不信任往往是主管在日常工作中给员工一些负面暗示所引起的。,用讽刺的口吻批评部下,出了问题不主动承担领导责任,与员工之间有亲有疏，不是等距离,争强好胜不认输，输理可以，但不能输人格,工作以外表现出来的人格素质,对家庭没有责任心,对朋友不丈义,没有社会公共道德,如何调动员工积极性,有一则寓言，讲的是风与太阳见路上有一身着大衣的行人。风对太阳说，我能把他的大衣吹落下来，太阳微笑，不以为然。顿时，狂风大作，吹得行人踉踉跄跄，行路人慌忙扣紧了衣扣，低头迎风前进。风勃然大怒，加大了力度吹得行人寒冷刺骨，行人紧缩双臂抱紧了外衣，躬着腰身吃力地继续前进。风最终无可奈何地未能如愿以偿。太阳对风说：“风老弟，还是看我的吧。”言罢，风停日出，灿烂的阳光撒满大地，行人周身舒畅，心旷神怡，他缓缓地松解了衣扣，轻快地继续前进，没有多长时间，他汗津津地脱下了大衣,如何调动员工积极性,案例五：做好,转化,工作,现实生活却应验了这一寓言。我某驻外办事处新员工王小五到位不久，主管给他配了张小三作他的导师。张小三为了使小五尽快成长、进步，对他提出了严格的要求，加了牵引的力度。然而小五的进步并不大，为此王小五经常受到张小三的批评。张导师恨铁不成钢，一度提出要把小五调走。王小五对此十分苦恼，闷闷不乐，情绪消沉，萌发了另觅高枝的念头，并在网上发布了求职信息。,办事处的领导并没有采纳小三的建议，另派李小四做小五的导师。小四虽是小五的导师，但他们不仅只谈工作，也谈思想、学习、生活,如何调动员工积极性,俩人关系亲密很很。小五心情舒畅了，全身心地投入了工作。此时，办事处领导会同李小四与小五谈心，晓知以理，动之以情，对他的非组织行为进行了严肃的批评。小五对自己的错误行为有了较深刻的认识并追悔莫及。从此王小五轻装上阵，在,XX,广电干线传输项目中，他把压力变成了动力。项目难度较大，办事处给小五下达了“必须拿下”的死命令，王小五奋力拼搏，不负众望，在大家的积极配合下终下胜利落单。,如何调动员工积极性,王小五的转变是办事处领导及导师对新员工进行帮助、教育，作好转化工作的成功案例，其实张小三对小五也是一片好心，背后他对小五的评价是客观、实事求是的，只是方法较为简单，而未能达到目的。市场干部部领导对小五的进步给予了肯定，并对办事处主管和李小四所作的深入细致的转化工作大加赞许，还特意为他们申报“育人奖”。,如何调动员工积极性,如何调动员工积极性,管理者最重要的根本原则就是要认识到：每一个人都,有维持自尊、受人尊重的强烈要求,我们思考一下如下问题，看看我们有没有违反这些原则的行为：,我对下属是刁难，还是鼓励,是否竭尽全力鼓励、引导来挽救犯错误或能力不足的人,对不合格的员工有没有勇气调离其职务或劝退,是否大发脾气,是否授权,是否了解部下,我有没有在众人面前纠正下属的错误,我的言行是否能够让下属真心想要追随我。,五、让部下相信你对公司的忠诚，你是公司目标,的“仆人”。,帮助部下认同公司目标，从公司整体最佳去理解本部门的责任,正确处理跨部门的协调，有了矛看多做自我批评。,带头艰苦奋斗完成任务,部下如果对主管有这样的评语“欺下瞒上”，就说明部下对主管对公司的忠诚度表示不信任，这种局面也是主管平日工作给部下一些负面暗示：,如何调动员工积极性,本位主义严重，见死不救，搞小动作，踢皮球,出了问题捂盖子，公开宣布内部纪律不准“泄露”,卖上级、卖公司,如何调动员工积极性,六、如何利用绩效管理的过程激励员工,为什么要搞绩效管理,绩效管理是管理者实现计划、组织、指导、协调与控制管理功能的工具,如何调动员工积极性,绩效管理的目的是促进三成功,促进个人成功,促进主管成功,促进公司成功,考核评估只是绩效管理体系中的一个环节。,绩效管理体系结构,绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和做文档,绩效评价,如何调动员工积极性,绩效计划的资料准备,公司的战略和经营计划,部门的工作计划或目标,上一次的绩效评价或绩效计划,员工最新的工作描述,绩效计划过程必须达到：,员工明白他的工作目标与部门及公司目标的关系,员工明白他的工作职责同公司总目标之间关系,主管与员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、工作主次、授权是否明确,如何调动员工积极性,主管与员工都明白说出主管提供什么帮助，工作会遇到哪些障碍（防范分析）、克服障碍的方法。,形成计划文本并签字确认，主管与员工各持一份,绩效计划沟通原则,员工本人通常最熟悉自己的工作，主管与员工应是一种平等的伙伴关系，共同协商，主管要创造良好的沟通氛围。,员工本人是他们从事工作方面有专长的或者是专家，因此应该由员工本人设定衡量成功的标准。,经理在指导员工如何与其他部门配合及适应本部门要求方面起更多的指导作用,沟通过程不要被中断，要找一个静的地方,如何调动员工积极性,沟通持续沟通,管理者在沟通问题上的困惑,很忙没时间,不愿面对尴尬的局面,沟通是面对面的领导,沟通是服从之本,管理者面临第一个两难问题就是,:,既要与下属保持良好的关系又要求下属有良好的业绩表现。,沟通是目标,目标实现之间的桥梁，去除沟通就不叫做绩效管理,如何调动员工积极性,共同工作以分享信息的过程,由于工作复杂性，变化更快。,保持工作过程是动态、柔性的和敏感的。,通过沟通可以及时变更目标和工作任务及轻重缓急的重新排序。,员工得到改善工作的信息。,沟通技巧,多用我们,我能给你什么帮助，让你工作有较大的改进,有的人强调客观原因，没有认识自我因素怎么办不能回避问题,沟通的目的是发现问题和解决问题而不是责备,如何调动员工积极性,当指导帮助无效时应如何办,反思：,是否全过程沟通与员工合作思考过如下问题,：,找差距,分析造成差距的原因,制定非常绩效改进计划,绩效改进评估,如何调动员工积极性,如果合作无效只有采取处罚措施，此时问题会变得简单,已经有双方多次的合作沟通记录,我们已经以真诚和正直想尽一切办法来帮助员工“我们已按公司要求做到仁至义尽。,公司是不能容忍长期的绩效低下,对不良的绩效不处罚对其他员工会产生负面影响，同时必将降低员工对管理层的信任度,启示：,一旦遇到绩效低下要及早抓,开始时采取合作帮助的方式尽量少用强制,如何调动员工积极性,七、要了解你的部下,我们是同龄人,我们是合作伙伴,我的部下需要我支持，但我更需要部下发自内心支持我,批评帮助是以绩效管理过程的数据作为依据,批评要能产生积极的效果,要了解部下,他们之长，他们之短，长中之短，短中之长，他们的学历，他们的兴趣，他们的家庭，哪些人之间存在着重要的依附关系，有哪些非正式组织，他们之间有哪些地方会导致冲突。,充分利用非正式场合或正式场合让员工与你能谈知心话，这样你可以掌握大量信息来源。,如何调动员工积极性,如何调动员工积极性,员工有三种状态：,熟悉自己的工作，也有强烈的把工作搞好的动机,不再需要主管太多的监督和管理，只要给他们一些原则的指示，偶尔给他们应得的肯定和赞赏。,-,是部门的支柱员工,-,要求他们做出模板、标准、总结经验,工作积极性高，但能力低于一般水平。,加强具体的指导，帮助其形成良好的工作习惯,帮助树立信心，需要耐心、细致地对待。,如何调动员工积极性,工作能力可以，但缺乏成就动机,主管经常把,90,的精力放在这部份员工身上。,最好的办法是设身处地倾听他们的心声，找出他们缺乏工作动力的真正原因。,自我实现的需求如何满足,找出工作的规律，分离一部份例行的不需要随时判断的工作，做成具体的操作规程，交给低学历的人去做。,为整个团队制定道德标准和工作要求是主管的责任,必须明订标准,什么可以接受,什么是不能接受,管理者如果没有主要上司的支持和协助，根本无法处理好与部下和自己与外部的关系。,不要与你的上司试比高低,要时时事事证明你的诚实可靠，支持上司的工作。,了解上司的目标，他承担的压力，他的长处和弱点以及他的风格,清楚自己的需要、目的、长处、弱点和自己的风格,双向的吻合，互补,如何调动员工积极性,八、如何管理你的老板,与上司的关系,案例六：,我的新上司是一个拘谨刻板，办事有条不紊的人，我原来的上司是一个拘小节喜欢凭直觉办事的人,观察,：新上司的报告写得非常漂亮，层次分明，措词严谨，简明扼要，开会前喜欢准备好所有议程及资料。了解他需要哪些资料以及他使用这些资料和报告的次数。,行动,：讨论问题之前向他呈送有关这些问题的资料，以及这些资料的背景。帮助上司高效率地开好会，上司有成就感。,如何调动员工积极性,另一名部下，只觉得这名上司管理太严，不敢接近他，新上司每次带他出去开会，向他了解情况，他却一问三不知，每次开会都使新上司没有成就感。,如何调动员工积极性,自我认识并不容易,了解自己不得不依赖一个权力比自己大的人心里会有什么感觉？,当我们的行动或选择受到上司的制约时，我们会有挫折感，有时甚至是愤怒情绪,这是一种常见现象。,以一个正确的心态来面对“不得不依赖当权者”的问题。,如何调动员工积极性,如何调动员工积极性,有反依赖心理的人通常令上司头痛。,他们和上司的关系一向紧张，当他们带着抵触情绪工作时与上司的关系真的就会成为他们的敌人。当上司觉察到部下隐藏的敌意时，他自然就会对部下失去信任，从而不相信他们的判断，就会不支持他们的工作。,当上司做出一个他们认为很不明智的决定时，他们把不满藏在心理做出服从的样子，不发表任何不同意见。,如何调动员工积极性,态度一,：,不满、对着干，把冲突扩大化。无意中把上司当作敌人，并没有真正明白为什么与上司斗得那么厉害，是为斗争而斗争,无原则的斗争。,态度二：,不满，但姑且容忍之。,心理学分析,这种反应模式叫作反依赖行为。,（对约束感到不满）,上述二种态度的共同特点是：,他们不明白，上司也是人。是人就会是,不那么完美，也会犯错误，他们并没有用不完的时间，他们不能像百科全书般什么都知道，不可能有超乎寻常的洞察力，他们不是性本恶。他们有他们的压力和担心，所有这些有时候表现出来就是一个很不理想的上司。,如何调动员工积极性,方法,强化心理治疗,用意识去教育潜意识。,通过知已知彼的方法与上司建立良好的工作关系，使之适应双方的工作风格，符合双方的目标和期望值。,决心：什么样工作风格的上司我都能相处好。,调整工作方法以便适应上司的工作风格。,如何调动员工积极性,上司收集信息的风格,“倾听型”,列好简明扼要的汇报提纲，先口头汇报，然后留下提纲再留下备忘录。,“阅读型”,写好备忘录交上去，然后提出要求答复和讨论的问题。,上司决策的风格,喜欢参与具体问题的决策和解决,这类人具有很强的参与意识。,他们喜欢随时掌握工作的进程，只要部下随时向他们报告他们就会感到最大的满足,最好一开始就让他们介入。,如何调动员工积极性,喜欢授权让部下自己决策，只希望部下在出现重大问题时向他报告,小事情不去烦他。,成绩自会说明一切吗？,成绩自会说明一切”的支配下，不注重与上司的交流，只要工作干得好，你上司会给我很好的评价,比较清高。,把与上司的交流例行化。,既报喜又报忧，还是报喜不报忧好。,对于好大喜功的上司，只报喜不报忧风险会更大。,如何调动员工积极性,办法：,利用管理信息系统,将一切预计可能发生的问题无论好与坏都要上报，以免以后发展成为不可收拾的地步。对自己的期望值进行适当调整以求在一些重要问题上与上司建立共同的期望值。,上司对部下的期望不总是能明确表述的,1,、上司希望在什么时候了解什么问题？,2,、某项工作他希望什么时候完成，在这过程中他希望了解哪些情况？,3,、主动汇报工作是最好的方法,4,、看上司对其上司的述职报告,如何调动员工积极性,行事不可靠,拍胸脯办得到的事不兑现,捂盖子，报喜不报忧让事情发展到不可收拾的地步,给上司一个不诚实的印象，对你不信任就不可能给你授权。,随意浪费上司的时间,与上司讨论一些鸡毛蒜皮的问题，不敢承担风险和责任。,如何调动员工积极性,什么因素容易伤害你与上司的关系,把自己的期望值明确表达给上司,既要有要求又要表现出对上司的困难的理解。,当你的上司期望值太高显然达不到你怎么办？,归纳,上司对我具体期望是什么，下周、下个月的期望是什么，这些期望是否合情合理？,上司是否了解我对他的期望，我需要哪些资源、信息、支持和帮助。我对职业的长远打算，他是否认可我的打算？,我与上司的冲突是怎样发生的，我如何改善这种局面？,我在各方面是否表现出值得上司信赖？,上司最近几个月对我的工作了解吗？,如何调动员工积极性,与上司保持良好的工作关系本身就是一件非常具有挑战性的工作，我们可能遇到很大的困难。,如何调动员工积极性,年龄、受教育程度，价值观上有很大差异。,上司工作不称职,上司无权,上司与其上司有严重分歧和冲突,一个部下多个上司，而这些上司之间又存在严重的分岐和冲突。,键入文本,键入文本,键入文本,如何调动员工积极性,培训座谈会结束,“经理最困惑的两个问题”,-,-,来源,OMC,问题,1,：当下属目标存在分歧时，如何解决？强制执行、沟通、描绘远景、适当的妥协、,.,问题,2,：与周边部门出现利益冲突时如何有效解决？提交上级部门、适当的妥协、牺牲本部门利益、,.,问题,1,：目前研发系统人员流出比例较大，今年预计部门有,20,的人员要流出到印度所和市场、用服、中试等部门，再加上离职的员工，估计部门会有,25,的人员流动。人员的流出必然会影响项目开发的进度和质量。如何解决这个问题。,问题,2,：目前的技术任职资格对员工的吸引力不够大。事实上，目前的,6,级任职员工基本均是各个部门的总监、副总监、总工之类的人员，所以有的员工反映高级技术专家的作用还比不上项目经理的作用。如何理解技术任职资格的意义和作用，技术任职资格和管理任职资格的关系怎样？,如何调动员工积极性,问题,1,：如何将绩效考评与绩效改进有效的联系起来？比如说通过激励，可能绝大多数人干劲很高，并取得了较好的绩效改进，但在考评时，必须保证大致的等级比例，这样就产生了这个问题，又想激励每个人出好成绩，又怕到考评时没有充足的空间兑现对员工的承诺。,问题,2,：如何对员工的绩效进行定量性的，准确的度量？,问题,1,：在目标不明确的情况下，如何有效的开展工作？,问题,2,：当两个项目目标有冲突的情况下，如何开展工作？,问题,1,：外部因素（非预期因素）对本部门的发展计划影响较大。,问题,2,：部门工作大部分时间都是与开发人员进行管理沟通，如果一个部门运做关系能够理顺，这样的管理沟通应该比现在少。,问题,1,：主管的权利和义务不均衡,感觉上公司的“放权”没有落到实处，不能对员工有真正的激励，造成主管不能也不敢对下属进行承诺。在这种前提下，主管还要承担做好员工思想沟通的义务。这种矛盾表现为沟通的巨大压力全部集中在基层主管身上，他们承受了员工和上级双重的压力。,如何调动员工积极性,问题,2,：公司政策的不透明和不连续,这种现状肯定会导致员工不再看将来，只看眼前。这种情况导致的员工思想不稳不是沟通能够解决的。,问题,1,：想将工作做得更好，但人员配备不足，多方呼吁但不能得到解决。,问题,2,：对下属（特别是管理专业人员）长远职业发展道路的规划看得不很清楚，不好引导。,问题,1,：测试组人员流失太快。其余的项目组经理都说都缺人，但是又感觉到部分开发人员的工作量不饱满。,问题,2,：部分人员的考评一直以来都较差，同时，对这些人员的激励的效果不明显。,问题,1,：如何与考评结果不好的人沟通，使其能心阅成服地接受考评结果？,问题,2,：在工作中如何更有效地不断激发员工的工作热情？,问题,1,：是否应该给员工创造一个比较宽松的开发环境？怎样才能做到？尤其在开发任务比较紧的情况下，如何解决这个矛盾？,问题,1,：不能给大多数员工指明明确的发展路线，可以鼓动员工一时，但长足的激励不够。,问题,1,：如何帮助员工面对现实环境，激励他们做好本职工作？,问题,2,：怎样为员工及自己设计职业生涯发展计划？,问题,1,：,OMC,作为资源部门，资源内部流动的依据？,问题,2,：资源部门资源共享的原则和方法，若组织关系的原因引起效率下降，如何解决？,如何调动员工积极性,