如何组建学习型团队.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何组建学习型团队,目 录,结合五项修炼谈组建学习型团队：,第一章 结合五项修炼谈组建学习型团队,一、建立一个共同的愿景,1,、什么是共同愿景,2,、关键要找到个人和公司共同发展的结合点,3,、要让愿景和现实的目标结合起来,4,、将目标具体化，落实到日常管理工作中去,二、团队学习,1、团队学习的优势是什么？,2、怎样克服团队学习的障碍,3,、徐州中心团队学习中的一些做法,目录,三、改善心智模式,1,、什么是心智模式,2、怎样改善心智模式呢?,3、营销中心应培养员工的“把蛋糕做大”和“空杯”心态,四、系统思考,1、系统思考的要求,2、营销工作中的系统思考,3、系统思考的哲学意义,目录,五、自我超越,第二章 组建学习型团队，重点抓两个方面的工作,一、,人才梯队的建设,1,、人才与岗位的匹配,2,、,人才的培养和锻炼,3,、,做好人才的储备和留用,4,、选拔培养干部的要求,二、,结合绩效管理，循序渐进的开展学习,1,、找到问题所在，并对存在的问题管理者要和下属达成一致,2,、,找出问题的原因,3,、,探讨并达成行动方案,4,、,为行动方案提供资源,-推动行动方案的实现,5,、控制和提供反馈,第一章,分组：请相同数字的组成一组，并选出组长,问题：什么样的团队是一个学习型的团队？,学习型团队的五个要素,一、共同愿景,二、团队学习,三、改善心智模式,四、系统思考,五、自我超越,一、建立一个共同的愿景,20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业，给这些人以信心；其次，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的职业,生涯规划,，使个人职业生涯规划立足于企业的发展愿景。,1、什么是共同愿景？,上层,：企业针对社会或世界的；,中层,：企业的经营领域和目的；,下层,：员工的行动准则或实务指南。,上层：发展生命科学，造福万家百姓；,中层：成为在生命科学领域居于领先地位的国际化企业,下层：“,35,个好习惯,”和“,种业经理,”,孙子兵法,中的“道”。“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也”。,2、关键要找到个人和公司共同发展的结合点,。,既考虑个人发展,又要想到企业发展,企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配,营销人员的职业发展道路,一、职业经理人,二、个人创业,例子王帆,3、,要让愿景和现实的目标结合起来,营销人员的现实目标,马斯洛需求层次理论,4、,将目标具体化，落实到日常管理工作中去,营销中心实行阶段性目标管理、过程控制。,（,1,）、营销人员每个阶段下市场要有具体的目标；,（,2,）、考核阶段根据实际情况确定：比如订金收取阶段、提货阶段、终端拉动阶段、退货阶段等；,（,3,）、每个阶段都有相应的目标和考核指标，每阶段的核心任务作为本阶段的考核关键指标。也可以按月来确定，但应尽量保持与营销阶段的一致性；,（,4,）但指标不要多，,13个最好,；,（,5,）每个阶段结束都要进行评比；,（,6,）防止片面的追求阶段目标的实现。,如何为下属订定目标,案例,1,：,面对新年度的开始，你的上司已告知你：他针对公司两项目标：营业 额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用,8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门,目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：,行动方案：,A.,以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。,B,.,依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标,及研拟对策。,C,.,在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作,项目，加以设定工作基准。,D,.,着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以,产生激励的效果。,E.,实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。,案例,2,如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？,行动方案：,A.,与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目,标的各种对策，订定工作计划的优先级。,B.,向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负,责执行。,C.,请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付,诸实行。,D.,与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，,将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。,E.,向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工,作目标。,案例,3,假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，一个下属却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认,为他的目标过于严苛。此时，你会：,行动方案：,A.,向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。,B.,询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。,C,.,了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动,方法，以增强他的信心。,D.,举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。,E.,询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可,接受的目标水准。,二、团队学习,（,Team Learning）：,1、团队学习的优势是什么？,“团队智商”大于“个人智商”之和。,2、怎样克服团队学习的障碍,关键是开展深度探讨,障碍在于自我防卫,，四类表现形式：,（,1,）、为了保护自己不提没把握的问题；,（,2,）、为了维护团队不提分歧性的问题；,（,3,）、为了不使人难堪不提质疑性的问题；,（,4,）、为了使大家接受只作折中性的结论。,这就构成了团队学习的障碍。,团队的领导者，实际上就是一个信息的收集者，根据信息和经验做出判断。,在团队学习中，团队的学习环境会影响到每个成员，每个成员也会互相影响。,有四中类型的人：,（,1,）不想变化的人,(你说的好，我不想变)；,（,2,）等待变化的人,(我是要变，但先等别人变)；,（,3,）希望变化的人,(我不想等，赶紧变吧)；,（,4,）创造变化的人,(通过努力，创造变化)。,对这四种人，要因人之不同做不同的思想工作，施以不同的激励方法，从而保持团队学习的持续性发展。,3、,徐州中心团队学习中的一些做法,组建了“种业经理人课堂”,这个课堂就是团队学习。中心对外名称是营销中心，对内名称就是“种业经理人课堂”。在课堂内从总经理到普通员工没有等级区分，每个人都是种业经营、管理、营销的研习员，互相交流学习，研讨经验。学习交流贯穿于日常工作生活每个细节，周例会、工作总结、阶段目标制定、培训会、内部图书馆、学习论坛（主管以上人员要有文章）。,为了加强项目管理和团队协作意识，结合观看中央二套“赢在中国”励志节目，对节目中选手及团队的表现，结合自己工作，进行了研讨和培训。,在销售关键时期，为了鼓舞士气、进行了“决胜四月，志在必得”的登云龙山野外拓展培训。,建“内部图书馆”，鼓励员工业余时间看书，利用一切空闲时间，比如睡觉前、早上起床后等边、角时间，做到开卷有益。书籍主要是涉及业务工作和修身励志等方面内容，由员工自己购买或提议购买，经批准到公司报销、入图书馆，并办理借阅手续。,建“学习论坛”，主要是组织内部员工，结合自己岗位工作，撰写有关业务方面的经验和体会。要求每个主管人手一篇、也鼓励普通员工写。用于互相交流经验、学习提高，在工作中遇到同样问题少走弯路。,团队的良好学习氛围激发了个人的学习热情，从五十多岁的服务老师到外勤司机，每个员工都自配了笔记本电脑、数码相机。员工自己买专业相关的书籍：“市场营销、,Photoshop制作、网页制作”等等。这是一个营销人员自己制作的网站“种业经理人”,相反，如果本身蛋糕就很小，一个人即使分的比例很大，甚至占有了整个蛋糕，那绝对量也是很小的。,所谓“空杯”，就是指在经验的交流和分享时，不要抱有保留心态。一个人所具备的知识就如杯子里的水，只有不吝啬的把自有的知识倒出去，才能有空间装进新的知识。保留的心态，就是一种懒惰的状态，试图不通过更多的努力，保持领先。在一个小范围内，你可以暂时做到。但跨越你所在的营销区域、跨越整个公司、跨越这个行业，几乎是不可能做到的。所以只有不断的倒空，不断的装新东西，才能保持领先。,“把蛋糕做大”和“空杯”心态，都反映一个问题，那就是你选择参照物时一定不要盯住一个狭小的空间，,心有多宽，路就有多远。,看一段录像,四、系统思考,1、系统思考的要求,系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。,防止分割思考，要整体思考,防止静止思考，要动态思考,防止表面思考，要本质思考,彼得,圣吉,马克思,整体,思考,全面地看问题,动态,思考,发展地看问题,本质,思考,辩证地看问题,西方管理大师实际上把马克思主义的唯物辩证法变成五项修炼当中的核心,系统思考。系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的职业经理人必须修炼的核心问题。,钉子缺，蹄铁卸；,蹄铁卸，战马蹶；,战马蹶，骑士绝；,骑士绝，战事折；,战事折；国家灭。,这里讲述了缺少钉子，造成了马蹄铁的卸落，骑士被敌人追上而牺牲，最终亡国的故事。,在复杂系统中，原因和结果常常相距甚远,2、营销工作中的系统思考,种子营销工作也是一个系统：最基本的三个元素,营销,人员 、渠道、品种表现,1、营销人员 这里的营销人员不单指营销中心从事销售的人员，也不是单指营销中心的人员。这是一个全员营销的概念，指所有参与市场相关工作的产前活动、销售活动和售后活动的人员。,产前活动：市场营销研究，市场调查分析、预测，市场信息处理，产品设计、计划，新产品开发。,销售活动：产品的直接销售和转售，包括：定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进。,售后活动：售后服务，产品的信息搜集和反馈。,2、渠道,指经销商和零售商以及村中的三级销售点,3、品种表现,品种在当地的适宜性,稳产和高产,影响三个基本元素的因素：,营销人员：,a、员工层面,人员的态度、能力,b、企业层面,经营和管理，经营指战略方向和决策，管理指组织体系的有效性,渠道：经销商的选择、经销商的培养、营销政策工具的使用,影响品种表现的因素：,a、研发自主研发或购买选择，b、生产质量基地管理和质量监控,c、推广和服务适宜品种种到适宜地方，辅以有效的种植指导,以上三个基本元素是相互影响和促进的。,例如态度端正且有能力的营销人员能够发掘较有潜力的经销商，能够给经销商有效的指导和帮助，能够从经销商那里学习到好的操作办法并推广，能够有效的使用营销工具，能够有效的管控好市场。,好的渠道，优秀的经销商能够创造性的执行公司的政策、能够扎实的深入终端做有效的技术服务。优秀的营销人员和经销商总能负责任的、有效的把适宜品种推广到适宜地方，并利用资源做好技术服务。同时，又能注重新品种的考察和引进。,但是，优秀的营销人员的态度和能力主要取决于公司的培养和有效的激励体系，尽管有自身的因素。需要有效的做好人员的选、用、育、留。当然，企业层面的经营战略方向以及管理组织的有效性对其它因素的影响是决定性的。但反过来，其它因素综合作用又会影响的经营战略方向的制定和组织的管理。毕竟其它因素是重要的决策信息源。,影响每个元素的具体因素，细化出来又可以单独成为一个体系。比如说，如何提升员工的能力，改变员工的态度。需要给予员工更多的学习锻炼机会、管理者的以身作则、关心员工的生活和个人发展、探索有效的激励体系和管理措施。再比如说，渠道提升也可单独成为一个体系，首先要选择有能力且态度积极、有奋斗精神的经销商，要维持价格稳定，有效的控制窜货的发生，要维持经销商的利润空间，要有效的确保市场供求平衡，要给予符合公司战略方向的经销商以重点的培养和扶植。,这里只是引导一个系统化思考的方法，针对种子营销工作的体系可以进行专门的研究和探索。,看一个图表,绘制系统循环图的,12,条原则,请各小组举一个系统的例子，并绘制系统循环图，并请一人讲解。,3、系统思考的哲学意义,需要特别指出的是，我们要抓住主要问题和主要矛盾，每个系统都有一个核心的东西，抓住主要纲目之后，再去延伸和细化。这个延伸和细化就是联系和发展的看问题。任何系统都不是一成不变的，也不是一下子就能够搞的很完整、很透彻，需要逐步的发展和完善，否定之否定，走向更高阶段。以上三点也是哲学的三大定律。,五、自我超越,自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。”,从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观。传统上，员工与企业结成的是契约的关系，在这种关系下，工作是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。,实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”。不是在为你的上级领导工作，也不是为老板工作，而是为自己工作，为社会工作。在工作的平台上使自己提高，为社会做贡献，从而被周边的人认可，被社会认可，达到自我实现的需求。,工作的过程就是一个学习的过程，学习和工作不可分离。,要让每个团队成员意识到：时刻保持一种学习状态，如果没有状态了、不能积极的工作了，不要勉强做下去，找一个能让你有状态的地方，无谓的消耗时间是最大的损失。,第二章,组建学习型团队，营销中心要重点抓两个方面的工作,一、人才梯队的建设,1,、人才与岗位的匹配,从短期来讲，人才的选拔和使用，要把合适的人用到合适的岗位上，做到人与岗位的匹配。人都有不足，都有缺陷，要把人用到其能发挥起作用的地方，就变成了人才。,2,、人才的培养和锻炼,从长期来讲，人才的培养和锻炼，要把人的某些不足给予修正，由一个有单方面特长的人才变成一个复合型人才。要允许人犯错误，没有人不犯错误。对错误进行批评，并进行反思，从而变成更全面的人才。,3,、,做好人才的储备和留用。,关键岗位都要有储备，一方面有助于团队的稳定，另一方面有助于新人的成长。要给予机会适当的进行轮岗，对于领导层，把自己的工作放手让下属去做，一方面可以减轻自己的负担、把更多精力倾注到战略层面，另一方面也培养了下属的才能。对于非管理性岗位，进行必要的轮岗，可以提升员工的综合技能，比如营销中心行政内勤、营销内勤和财务这些岗位就可进行轮换。,案例,由于,你的一个下属积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻成熟。但是，问题是这三天他的工作应如何处理呢？,行动方案：,A先将他工作分配给其他同仁,B先请,他推荐合适的职务代理人,C先为,他的工作指派代理人负责,D先为,他说明届时工作优先级的安排,E先请,他自己解决,还有一个重要的方面，就是要留住人才。要记住，培养人才的成本要远远高于留住人才的成本。不要让辛辛苦苦培养出来的人才为他人做嫁衣。要有一套有效的留人机制，这主要涉及职业规划和薪酬体制问题。,4,、选拔培养干部的要求,人才梯队建设主要是干部队伍的建设，对干部的选拔和培养要注重“智、信、仁、勇、严”五个方面的要求。,这几个方面出自“孙子兵法”对“将”的要求。,(1),“智”,就是智慧，“智慧”来源于学习，要虚心向各种人学习，取之所长。不断地“学习实践思考”才能越来越有智慧。,(2),“信”,就是个人信用、信誉。无论是对上级、对下属、对客户，不随意承诺、承诺了就要做到；要言行一致，言必信、信必行、行必果。,(3),“仁”就是仁义，有恻隐之心，要求学会体谅他人，站在对方立场上，换位思考，这是良好沟通的要义。,(4),“勇”就是勇敢，身先士卒、勇于承担责任。在营销团队中有了问题，主管要勇于承担责任，不要归咎于下属，即使是下属的问题、也归根于自己对下属的培养、指导不够。,(5),“严”是严于律己、,赏罚严明。,领导能力评价问卷,二、结合绩效管理，循序渐进的开展学习,1,、找到问题所在，并对存在的问题管理者要和下属达成一致。,对员工自身的不足和存在的问题的认识，上级和下属应该尽可能的一致。无论是上级判断有偏差还是员工自己对问题认识不足，都不能带来问题的顺利解决。,对员工问题的反馈来源要尽可能的全面，做到真实、准确。要让员工清楚的知道自己的目标和标准；并知道怎样衡量，使其经常主动的收集信息并进行反馈。,拿收到的信息和标准对照，主动衡量、找出差距，并采取行动。从而形成了一个自律的反馈机制。这种机制是管理人员应该努力开创的，预防总是要比治疗好。,2,、找出问题的原因,在未找到原因时不要轻易地对下属进行责备。员工和管理者的共同目的是找出导致这些问题的因素。在对事实的充分分析基础之上，由员工本人或管理者；或双方共同决定下一步的行动方案。,首先，要找出哪些是外部的因素，员工和管理者都不可控制的因素。接下来，找出哪些是员工和管理人员可以控制的因素。所要确定的是,-多大程度上导致问题的原因来自于员工本人：,没有从管理者那里得到充分的支持和指导；,没有完全理解自己所被期望要做的；,不能做到,-能力不足；,不知道怎样做-技能不足；,不愿做-态度问题。,3,、探讨并达成行动方案,员工、管理者，或者双方共同采取行动。这些可包括：,改变行为,-这个完全取决于员工本人，只有在主观上接受，才会有真正的改变。对于管理者的挑战是员工不会简单地被告诉“要如此如此做”就改变了自己的行为。,改变态度-这可能比行为的改变更难，因为态度似乎更根深蒂固于人的思想之中。最好的做法是先改变行为，之后再慢慢地鼓励态度的转变。,阐明期望-工作要求、目标和标准。,共同发展能力和技能-共同意味着员工被期望采取步骤发展自我，但管理者或许以辅导、培训或给以历练的机会等形式提供帮助。无论达成何种行动方案，双方必须理解什么标志着目标的实现。绩效衡量和反馈同时要达成共识。,4,、为行动方案提供资源,-推动行动方案的实现,。,提供辅导、培训、指导、锻炼机会和所需的一切便利来推动行动方案的实现。,5,、,控制和提供反馈。,采取步骤监控绩效，确保反馈被提供、获得和分析，并且进一步达成必要的行动方案。员工应该被鼓励自我监控自己的绩效并且采取所需的行动。这被称作自我管理的学习过程。,管理无定式，,学习无止境，,我们共同努力！,