1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,卓有成效管理者,心得分享,彼得,德鲁克,Peter F.Drucker,第1页,目录,卓有成效,是,可,以学会,01,掌握自己,时,间,02,重,视,贡献,利,用优点,。,03,有效决议,04,第2页,卓有成效是能够学会,01,第3页,|,谁是管理者,是不是只有管理他人人才称得上是管理者？,德鲁克认为：一个重视贡献,为结果负责人,不论他职位多卑微,他仍属于“高层
2、管理者,”。,第4页,|,管理者必须面正确现实,管理,者受到障碍,管理者时间往往只属于他人,被迫忙于日常运,作,处于组,织内部会受局限,，极难看,到外部情况,不,能充分利,用,其它人,贡,献,第5页,有,效性是一个后天习惯，是一个实践,综,合。既然是一个习惯，便是能够学会。不过要把习惯建立得很好，却是不轻易。习惯必须靠学习才能养成，学习习惯就非得重复地实践不可,。,同时，卓有成效是,可,第6页,掌握自己,时间,02,第7页,1.,记,录自己时间是怎么耗用，每个月定时拿出来检,讨,2.,试,问自己哪些无须要做、哪些是浪费时间事,3.,将,零星时间变为集中整块时间处理主要事,情,4.,持,续不停地
3、做时间统计，定时对这些统计进行分析,|,掌握自己时间,第8页,一次只做一件事情，并只做最主要事,情,随,时进行必要检,讨,毅然决然地抛弃那些过时,任,务，或者推迟做那些次要任,务,必须是处理某一工作,“,当初,”,马上加以统计，而不能事后凭记忆补,充,|,注意,第9页,会,议太浪费时间怎么办,开会时少请几个人,。,开会前，先普遍分发一份开会通知,，,如哪位需了解这个问题或愿参加讨论，亦请到时出席。假如无法出席，我们将于会后立刻呈送统计，供各位参考并希望提供宝贵意见。,“,这么既能够提前,结束,会议,，而且没有一个人有被忽略感觉。,第10页,重,视贡,献,利,用优点,03,第11页,|,贡献普通
4、包含,直接结果,树立新价值观及对这些价值观重新确认,培养与开创造天所需要人才,第12页,4,3,2,1,不为,工作而工,作，而,是为结果而工作,首,先自问,：,“,别,人期望我做出什么结果,？,对一个没有突出表现,人，应,该无情地调职,我们要经常问下,属,“如,何才能使你知识和能力得到最大发挥？”,|,重视贡献是有效性关键,第13页,有效管理者善于利用优点，包含自己优点、上司优点、同事优点和下属优点,抓住有利形势，做他们想做事。他们不会把工作建立在自己短处上，也绝不会去做自己做不了事,|,有效管理者善于利用优点,才,干越高人，其缺点也往往越多。有高峰必有深,谷。,世界上实在并没有真正全能人，最
5、多只是有在某方面尤其有能力,人,所,以用,都是在某首先有所长人，而不是在各方面都过得去人。,第14页,做有效决议,04,第15页,了解问题性,质,仔细思索处理问题正确方,案，,以及这些方案必须满,足条件,要找出处理问题时必须满足界限。目标？目标？最低要求？,执,行过程中要重视反馈,3,2,4,|,有效管理者必须善于做有效决议,1,第16页,假如老是考虑怎样才能被他人接收，怕他人反对，不会有任何显著结果。,有时候不做任何决议，可能是最好决议,一项,决,策。应该知道以下几个问题：谁应该了解这项决议？应该采取什么行动？谁采取行动？谁对结果负责,？,假如利益大于成本及风险，就该行动。行动或不行动，切忌只做二分之一或折中,经常问自己：“假如这个决议长久执行下去，我愿意吗？”,好决议，应该以相互冲突意见为基础，从不一样观点和不一样判断中选择，要善于激发反对意见,|,决议要着,眼于最高层次观念性认识,第17页,MBTI,职业性格测试,认识自己,第18页,F270,2424,F270,2424,第19页,
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