汽车企业薪酬制度改革浅析.doc

某汽车公司薪酬制度改革浅析

　在实行了数年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分派制度已成为吸引、激励和保存骨干员工的核心问题。从本来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的公司来说，这种思想的前进在很大限度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以某国有汽车公司为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问题及解决方案进行具体分析，为正在进行改革和亟待改革的公司提供一些参考。
　　项目背景
　　B公司为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋剧烈竞争中，该集团进行了新的战略部署和规划，预计至2023年，B公司将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为此后整车和发动机生产成本的减少奠定基础，提高产品市场竞争力。因此，B公司迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出发明条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从主线上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。
　　问题诊断与分析
　　通过对B公司进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运营控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，认为改革方案的提出指明方向。根据笔者的征询经验，大多数传统国企或多或少都存在着B公司的问题。
　　1、组织结构
　　部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B公司战略目的的实现。
　　2、 组织文化
　　B公司传统国营公司色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，解决问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在公司），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特性使得员工对薪酬差距拉得太开认同限度不高，特别是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。
　　3、 运营控制
　　B公司的平常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力度不佳。其主线因素是管理没有形成闭环，缺少执行检查，缺少奖惩措施及兑现。
　　4、 人力资源规划
　　B公司缺少人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，导致公司整体发展的后继乏力。
　　5、 职位管理
　　职位设立及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程拟定职位，并根据工作量拟定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。此外，B公司的职位体系未以价值发明为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作工人与技术人员 “脑体倒挂”现象，存在着事实上的内部不公平。
　　6、 人员招聘
　　B公司很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。正由于如此，B公司缺少充足的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。
　　7、 职业发展
　　缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往被别的公司挖走了，给B公司导致重大损失。
　　8、 业绩管理
　　B公司尚未建立科学、合理的业绩管理体系，业绩管理意识和基础薄弱，考核方法粗放，考核环节中缺少业绩诊断、辅导、反馈，考核结果与报酬、晋升脱节，未能真正起到提高/改善业绩，提高组织与员工能力的目的。
　　9、 薪酬激励
　　B公司的岗位薪酬层级没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜，较多依据行政职务、资历、年限，同时薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激励作用。在奖金分派上倾向平均主义，各车间的二次分派随意性大，未与业绩紧密挂钩，缺少激励性。
　　总体思绪与目的
　　通过对B公司现状的诊断分析，并参考了一些先进汽车公司的做法，太和顾问拟定了本次B公司改革的总体思绪与目的：为B公司构建专业化、制度化的管理平台，实现管理优化，同时重塑新的价值理念，形成以“价值发明－价值评价－价值分派”为基础的良性互动效应，以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系，相辅相成，互相补充，促进B公司向现代公司转变。改革的成功需解决以下重要问题：
　　1、导入新的薪酬支付理念
　　确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念理顺分派关系，合理拉开差距，有效吸引、保存和激励优秀人才。
　　2、建立新的职位价值体系
　　通过组织设计、职位重新设立/梳理、明晰职责权限和价值评估构建新的职位级别体系，弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与奉献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，达成真正的内部公平。
　　3、建立“六能”机制
　　根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立“六能”机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立“六能”机制除在薪酬激励上有所突破外，还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则，建立“退出通道”和“分流机制”，深化劳动用工人事制度改革，使人员合理流动。
　　4、制定人力资源规划
　　根据B公司的战略发展目的，分析公司战略对人员数量和素质的需求，了解不同类别员工的数量和素质的现状，根据两者之间的差距，制定B公司整体人力资源规划方案，涉及未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的填补方式等。在人力资源规划的指导下，统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管理方案。
　　解决方案的提出
　　由于B公司的历史遗留问题盘根错节，较为复杂，故本次改革采用了两步走的方法，第一步是设计一个先进科学的体系，第二步再考虑个人情况进行适当调整，但不能违反基本的原则。两步走可以保证B公司体系的完整性和科学性，避免使改革在原有思绪上停滞不前，有助于摆脱人为干扰因素。
　　1、组织结构设计
　　通过对B公司活动价值链的分析及集团战略规划，以3－4年的中长期需要为目的，在可操作性和一定前瞻性的规定下对其各部门的职能进行了重新定位，并进行了具体的职能梳理，突出了各部门的关键职能，为职位价值体系的构建奠定了基础。
　　2、职位价值体系建立
　　根据部门定位及职能分解结果，太和顾问采用汽车行业通用的评估工具，以职位说明书为依据，组织B公司管理、技术人员就学历、经验、工作危险性、劳动工作强度、协调责任、发明性、解决问题的复杂度、决策限度等因素对所有职位进行了价值评估，重新构建了以职位价值为导向的级别体系，拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬差距，改变了岗变薪不变的职务级别体系。
　3、薪酬体系设计
　　3.1 薪酬序列的划
　　薪酬结构随岗位特性及工作内容的不同而有所区别，根据B公司的特点，将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列，在薪酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。
　　3.2 宽带薪酬的采用
　根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作岗位中，实际在职者会由于学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此需对职级进行职档划分，各级别从低到高划分为适应期、成长期、奉献期、变革期四个职档，以区分出不同任职者的能力及业绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位规定的胜任限度。
　　3.2 对车间二次分派的控制
　　根据新的薪酬体系，B公司对车间统一进行固定薪酬及浮动薪酬的管理，改变了原有的二次分派方式，各车间管理人员将根据管理办法进行人员绩效考核并上报考核结果，由B公司管理部门进行薪酬支付，即考核权下放，薪酬发放权统一。
　　3.3 薪酬成本与公司效益同步变化
　　审计B公司总体人工成本，建立成本与利润挂钩的机制，保证人工成本增长低于公司利润增长，使员工收入与公司效益变化保持一致性。
　　3.4 绩效管理体系设计
　　由上至下进行绩效目的的设定和绩效指标的分解，由下至上进行信息的反馈收集，通过反复的沟通，确认各部门的关键绩效指标及相应的评价标准，为浮动薪酬的发放提供客观依据.
　　总结及思考
　　对于B公司来说，薪酬制度改革刚刚迈出第一步，只是初步建立了基于岗位价值和奉献的收入分派机制，打破了平均主义的分派模式。下一步的工作重点将转入用工形式改变，即打破 “无固定期”形式，形成多种用工制度，逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制，特别是在适当条件下，实行内部“竞聘”制度，以推动人员素质与岗位规定的匹配，建立起市场化的激励约束机制，使公司在人力资源管理上进入一个良性循环。