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深度解析供应链柔性评价体系
一、何谓供应链柔性？
　　供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有的确存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个公司不同，合适的供应链绩效评价指标应当可以恰本地反映供应链整体运营情况，以及上下节点公司之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完毕情况)、交运(完好订单完毕率、补充提前期、运送天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、钞票流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华专家则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。
　　然而，在立足区分供应链与单个公司的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不拟定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价公司的“柔性”时指出:公司要适应环境,一个很重要的方面就是可以对所处的环境以及未来的变化趋势有所结识,特别是对环境中不拟定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具有一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不拟定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。
　　Slack N于1987年初次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华专家也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。
　　简朴的理解供应链的柔性是指快速而经济地解决公司生产经营活动中环境或由环境引起的不拟定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
　　缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。
　　适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特性的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。
　　创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。
　　二、如何分析供应链柔性？
　　从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。
　　一方面从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具有一定柔性。
　　1.制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,涉及机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运营柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。
　　2.物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运送方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。
　　3.信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信息柔性子系统可以相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。
　　4.供应系统柔性。根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有助于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链可以适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。
　　另一方面，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增长相应的柔性。
　　1.研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统可以及时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、新方法提高研发柔性。
　　2.组织柔性。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，可以填补传统组织个性的局限性。而供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，不同于传统公司的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，是供应链柔性系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要素的基础和组织保障。
　　3.战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策,与传统决策过程相比较,重要具有以下特点:一、参与决策的决策者是有限理性的,决策目的是柔性的;二、决策者的偏好是柔性的;三、决策的约束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行,约束条件也会发生变化;四、柔性决策的目的是得到满意解,决策过程中逐步放宽约束条件。
　　4.文化柔性。公司文化是公司系统中的一个重要组成部分,是公司运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的公司文化,必须改变传统的具有高度牢固度、一致度和系统和谐性的硬性文化,建立适应柔性规定的新型柔性文化体系。
　　最后，区别与单个公司，在供应链合作伙伴之间也需要考虑更多的“柔性”问题。
　　1.合作关系柔性。供应链内部的合作伙伴资源共享,实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不拟定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。良好的伙伴关系可以提高资源配置的效率,以较低的成本实现资源的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性可以增强供应链的竞争能力。
　　2.柔性利益分派。供应链是以市场机遇为重要驱动力的、具有生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其主线目的是为了获取一定的收益，合理的收益分派机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分派机制是符合供应链特点的分派机制，供应链的运作过程是动态的，因此，在收益分派上要考虑这一特点，使收益的分派机制具有合理性和激励性。
　　3.柔性协议。柔性协议(flexibility contract)又称动态协议，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和协议进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的拟定性协议有很大的不同。柔性协议的此外一个涵义是，协议的执行分阶段进行，根据前一阶段协议的执行情况，拟定下一阶段执行的条款或协议，一般不采用一次性协议。柔性协议还涉及配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险分派机制、清算机制。
　　4.人力资源柔性。人力资源的柔性对公司整体柔性的影响是至关重要供应链的运作过程与传统公司的运作过程有很大的差别，在供应链生命周期的各个阶段，经营的目的和管理的重点不尽相同，相应的，人力资源管理的侧重点也应相应的调整，适应不同阶段对人力资源管理的不同规定。
　　三、后记：警惕供应链柔性的负面作用
　　在重视供应链柔性的同时，还应当防止矫枉过正。由于，供应链柔性在很多时候对供应链存在负面作用，例如：供应链管理中常采用延迟策略获得柔性，然而，假如迟迟不做决策，会增长额外的不拟定性。在这个过程中，周密的监督与评价会带来成本的上升。此外，划小经济规模也经常认为是获得柔性的捷径，对节点公司所谓“船小好调头”的构想事实上从供应链整体看是不经济的，相反小公司互相联合，结成战略联盟或供应链的运作形式，则可以实现规模经济。再者，增长产品的多样性和差异化会使得产品生命周期管理变得更复杂、更混乱，导致平常管理费用增长。
　　诸如之类的问题还很多，但道理都是相通的，供应链柔性只有在不拟定性的情况下才干体现其价值，提高供应链柔性仅仅是应对不拟定性的一种方法。但并没有证据表白柔性可以减少不拟定性，相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增长不拟定性。例如，通过头脑风暴法寻找更多的选择方案常会使决策者面临更多的不拟定性而难以作出决策。在这种情况下，柔性就失去了意义。换句话说，在不拟定性的情况下，决策者们并不总是希望有柔性。因此，对于供应链的柔性问题，这些经验同样值得借鉴。