房地产营销策划讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,黄 维 简 介,现任,:,中山大学地理科学与规划学院房地产教育中心主任,清华大学房地产总裁班客座教授,广东省职业技能鉴定中心“房地产营销师”鉴定组专家,广州市鼎太企业管理咨询有限公司董事长,售楼经理实战手册,/,打造地产销售精英,作者,房地产管理与营销实战培训讲师,多家专业咨询顾问机构任房地产高级培训讲师,数家知名地产企业的培训教练、管理顾问,国家心理咨询师,服务过的代表企业有：新世界（中国）、万科、香港恒基、香港经纬物业、合生创展、中山雅居乐集团、深圳华侨城、和记黄埔、深圳中原、深圳美联物业、深圳世联地产、广东丰泰集团、东莞东城中心、南海能兴集团、东莞新世纪、东莞峰景高尔夫、河南建业集团、浙江广厦集团、青岛城建集团、安徽水利、威海长青集团、成都蓝光集团、成都诚裕地产、自贡英祥集团、重庆协信集团、西安玛雅房屋、西安腾飞地产、武汉复地、浙江正达集团、南京泰山地产、中国铁建等。,受广东省房协邀请在广东十余个地市巡回演讲培训，反响热烈；,受邀在北京、上海、深圳、成都、武汉、西安、济南、青岛、苏州等全国各地演讲培训，,极受好评。,主讲课程：,房地产项目全程策划,房地产策划与营销实战,房地产销售管理实战,房地产企业管理的八大误区,房地产企业营销战略模式探讨,房地产专业销售实战技能特训,系列课程,房地产职业精神与企业文化,王牌团队建设与创新管理,作者专著,第一单元,新时期下的房地产市场,一、思考：,新政，调控，谁的冬天？,行业，企业，谁是赢家？,首付比例提高，银行贷款压缩,银行持续加息，消费者负担加重,直面金融时代的来临,房地产上市公司今年融资总额突破,1150,亿元,金地集团：发行,12,亿公司债，非公开发行,44.99,亿元，公开增发募集,180,亿元,万科集团：,150,亿元,保利地产：公开增发募集,68.1,亿元,栖霞建设：公开增发募集,35,亿元,（二）金融信贷面,（三）土地政策面,土地出让，屡创新高,地价房价，互相抬轿,土地紧缺，战略布局,地王逐渐退出，开发,时间限制,万科,2007,年中报显示，其土地储备量已达到,2157,万平方米。,保利地产数据显示，该公司土地储备则增加到,1007,万平方米。,截至,2007,年,7,月底，中海地产在内地,17,个城市,/,地区以及香港、澳门拥有土地储备约,1860,万平方米。,截至,2007,年,6,月,30,日，富力地产所拥有的土地储备达约,3113,万平米。,截至截至,2007,年,6,月,30,日，雅居乐集团拥有的土地储备已达到了总建筑面积约,2,460,万平方米。,首创置业今年初曾表示，,2007,年其计划新增加土地储备,500,万平方米，使公司总土地储备增至,1000,万平方米以上。,上市公司土地储备情况,大鳄云集，竞争升级；蚕食策略，不进则退,市场规范，趋于垄断；房地产行业整合加速,在行业整合初期，土地市场的竞争将更加激烈，行业进入门槛将随之提高；整合中期，则是并购高发期，大多是以上市公司并购非上市公司的形式出现。整合后期，多寡头竞争的局面将形成，上市公司之间的联合与合作将是主流。,牛市为房地产上市公司打开了直接融资快车道，也给强势企业未来的持续发展与扩张积蓄能量，资本助推房地产行业整合的趋势已经相当明朗。,资金素来是房地产业的血脉，房地产上市公司竞相巨额融资，表明房地产市场的资产证券化开始加速。,（四）竞争对手面,（五）消费市场面,价格上升，置业门槛抬高；负利率时代，刺激消费升级,理想与现实，信心摇摆；逐步成熟，趋于理性,（七）二手市场面,一二手联动，不可不看,一虚二实，有价还是有市；或租或卖，二手回归,估值洼地，边际效应；投资升级，全民行为,投机升级，新生炒房团,（六）投资市场面,（九）房地产企业面,人：企业扩张，人力资源的短缺,财：钱永远不够用,物：有钱未必有地,约束越来越多，带着镣铐跳舞,广告费越来越高，效果越来越差,内功还是招式？,（八）营销策划面,三、新时期房地产开发商面对的问题：,1,、投机被打压、市场在规范，如何应对逐步理性的市场？面对变化多端的市场？改变传统的开发营销模式，把握新的发展机会。,2,、银根在收紧，如何应对房地产金融时代的来临，房地产营销如何面对机遇和挑战。,3,土地供应方式在改变，如何面对高涨的地价和紧缺的土地，提高开发经营的效益，适应不同种类物业与不同区域市场的开发。,四、中国房地产的拐点到了吗？,中国楼市拐点了吗？,人民币的升值到顶了吗？,中国的人口红利结束了吗？,中国的城市化进程完成了吗？,中国经济的高速增长结束了吗？,全球流动性过剩解决了吗？,负利率时代，投资渠道多元化了吗？,中国人多地少的国情变了吗？,中国家庭财富增长改变了吗？,我的结论：局部调整在所难免、震荡上行大势所趋,五、宏观调控下的营销策划新形势,1,、买家心理脆弱，信心摇摆；炒家暂时离场，持币观望；商家形态各异，促销打折、尽快出货。,2,、成交稀少，楼价坚挺；买卖博弈，互相坚守3,、产品出现重大调整，优劣项目价格拉差，谁是下一轮竞争的嬴家？,4,、营销手法的创新受局限，如何带着镣铐跳舞？内功和招式谁更重要？,六、中小开发商的前景和出路,1,、人、财、物资源紧缺，处境艰难，重新定位刻不容缓，找到自己的核心竞争力。,2,、资本总是趋向利益，当房地产利润趋薄的时候，可以寻找新的春天行业。,3,、整合社会优势资源，专业分工，打造中小品牌专业户。,面对调控开发商的应对之策：,找成熟的、有品牌的上市公司合作,积极参与政策性住房建设,借助专业公司转战商业、旅游、工业地产等,做细分市场的专家,转战二三线城市,拥有国际化视野,天气变化，融资筹划；准备过冬，练好内功,积极应对是上策静观其变是中策，盲目乐观是下策。,变革之一：不仅重视微观操作，更要重视宏观思考,变革之二：不仅重视经营，更要重视管理,变革之三：不仅重视资本，更要重视知本,变革之四：不仅重视关系，更要重视客户,变革之五：不仅重视后期营销策划，更要重视前期策划,变革之六：不仅重视开源，更要重视节流,变革之七：不仅重视前期销售，更要重视后期物业服务,变革之八：不仅重视工程质量，更要重视产品创新,七、房地产企业必须的八大变革,小结：,1,、中国房地产理性成熟时期的来临告示房地产暴利时代的结束，传统、简单、短浅的开发行为难以继续。市场化、专业化、国际化、系统化将成为中国房地产业的未来。,2,、房地产企业成功的三大要素：机会、模式、管理。当机会时代终结的时候，就要靠后两者生存了，中国房地产迎来管理时代。,第二单元,房地产企业营销模式探讨,一、规模化营销模式,给您一个五星级的家,解析“碧桂园”的大象政策,思考题：,碧桂园模式的成功在哪里？问题在哪里？有哪些是我们企业可以学习借鉴的？,城市战略布局,:,项目选址策略,:,低地价策略,:,产业链组合,:,产品链组合：,目标消费群：主体市场,主流市场,“准确定位，规模制造”,碧桂园的营销战略,“碧桂园模式”的存中求变,城市布局之变,融资渠道之变,土地策略之变,产品品质之变,1999,年，首推全现楼带豪华装修的花园洋房，社区配套、园林绿化同期交付。,2000,年，华南碧桂园别墅带装修发售，获得成功。,2002,年，凤凰城针对洋房和别墅进行了细致分类，制定不同的豪华装修标准。,2004,年，凤凰城推出,300,套单位只针对外籍人士的租赁小区凤凰岛。,2004,年，碧桂园假日半岛是首个进行大规模“全现楼”销售的楼盘，收楼即入住。,2005,年，凤凰城将私家花园的园林园艺也制定出交楼标准，千款产品选择。,营销策略之变,广州碧桂园的春节开卖，凤凰城“白领也可以住别墅”，假日半岛“平过自己起屋”,二、品质地产营销模式,解读“星河湾”的精品战略,一个心情盛开的地方,思考题：,星河湾为什么可以一夜成名？站在企业发展的角度他的模式有没有问题？有哪些是我们企业可以学习借鉴的？,星河湾模式的特点,精品路线策略：,星河湾，品质地产的探索者,慢工出细活策略：,三年磨一剑,高起点高投入高标准：,开创北京“全成品时代”,“做得多不如做得好”的开发理念：,做精、做强、做大、做长,竞争策略：做火车头不做火车厢：,“深挖洞，广积粮，高筑墙”,星河湾的创新：,开放式销售、超高装修标准、高调封盘、媒体攻略、投入数千万对红线以外的区域进行整治、,15,亿打造成品、打破北京冬天没有绿化的定律,三、品牌地产营销模式,学习“万科”的成功之道,有一个美丽的地方,思考题：,全国同行都在学习万科，我们到底学习他什么？如果未来万科要出现问题的话，问题可能出现在哪里？,一、土地储备期权制,研究美国四大家的土地储备发现：,万科的土地储备是,40,亿美金，,CENTER,也是,40,亿美金，但他的开发量是万科的,20,倍。,HERTOM,在,99,年,2001,年无土地储备，最高也在,5,亿美金，但开发量也是万科的,20,倍。,PULTE,多年都在,20,亿以下，最高,45,亿（收购一家老牌公司），开发量也是万科的,20,多倍。,他们是如何做到的？,土地期权：用,20%,的钱控制一块土地，,80%,地的价格随市场波动，把土地的利润让给市场。用一块买一块，不占用太多资金，赚取开发利润。,所以，万科走合作开发的道路，与中粮、一航、泰达等合作，快速获得大量土地，但不用占用大量资金。,万科学习,Pulte Homes,什么？,二、城市布局：,3+X,战略,美国四大家公司占市场份额,8.5%,，研究他们的土地战略布局发现，都不约而同的把资源集中在东西部，最发达、管控最严格的区域。,1,、一个公司在一个城市的市场占有率在,8%,左右是最经济的，边际效应最大，太多相互竞争。,2,、工业化生产是有辐射范围的，,180,英里以内是经济的，太长不经济。东莞有加工基地，能覆盖珠三角；上海有基地，能覆盖长三角。,所以，万科提出资源重点配置三大经济圈，市场基础庞大，且最经济。,所有的开发商都希望缩短开发周期（以前工程缓慢往往是资金出问题，现在缓慢往往是工程管理的问题）,从买地到资金回笼理论值是,8.5,个月，万科是,14,个月。但美国有一个小公司从拿地到销售只要,40,天，超短，,PUITE,为了揭开谜底，收购了这家公司的总公司，才发现：,1,、产品规范化、统一化，产品成系列。,2,、在交地价前把市场调研、市场定位（,3,个月）、规划设计等全部做完，拿地就开建。,所以，万科,2,年研究了,49,个项目，成了,47,个，,2,个项目没有拿到，花了,60,万的冤枉钱，但却为,200,亿资金省了,3,个月的利息（万科融资成本,7.5%,）,2003,12 7.5%,4,亿利息,三、尽量缩短开发周期,四、关注老年住宅市场,1,、老年市场在美国占有举足轻重的位置，,PULTE,想成为一流的开发商必须进入老年市场，所以收购了另一家公司。,2,、美国,55,岁算老年人，可做,95%,的按揭，只付,5%,的首期。老年社区不允许年轻人入住，,18-55,岁的人一年居住不允许超过,15,天，卖房子本身不赚钱，国家补贴。靠物业管理赚钱，配套服务收费，高尔夫、医院、会所等服务长远收益。,中国已经进入老龄社会，平均寿命延长正在加剧老龄化程度，所以，万科也开始着手研究中国老年住宅市场，未来将有所作为。,五、房地产金融市场,金融地产是美国四大开发商都涉及的领域，具体做法：,由开发商做按揭业务，贷款给购房者，收回很多房产证，再把房产证一批一批的以证券形式卖给市场，套回一批现金，再拿去做按揭。,以前中国都是只有银行才可以办理按揭业务，银行为了降低风险就只有提高利率，但利率太高又会抬高置业门槛、增加购房者负担。所以，通过开发商做按揭业务一方面降低银行风险，一方面降低并稳定利率。,市场为什么会买这个证券？中国贷款利率是,7%,，,20,年需要支付的利息是,140%,，扣除开发商管理成本和利润，回报率还是可观的。,万科也会产业链升级，也会吃上下游的利润，但他们的延伸不同于传统开发商。,Pulte Homes,公司的战略：持续扩大市场份额，通过老年人住宅实现领导者地位,Pulte Homes,公司的战略描述,持续扩大的市场份额,通过占领不同细分市场实现市场份额的增长,通过老年人住宅建设确立行业领导地位,出色的精细化生产,通过改善建筑工序提高边际效益,变革性的建设方案,高质量实现价值,网站成功沟通客户,六、客户细分,支付能力,生命周期,Single,Family Starter,Without kids,Family Starter,With kid 12,Mature family,With kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,Single parent family,With kid,（,s,）,Pulte Homes,客户细分的纬度：生命周期需求,+,支付能力,万科模式的成功之道,万科的品牌营销战略,1,、清晰精准的定位,2,、持续一致的品牌策略,3,、精益求精的质量,4,、优质完善的服务,5,、与时俱进的创新,标准管理,住宅产业化,三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准,流水线上盖房子 万科现在正着重把产品的工业化比率提高，这种比率在日本达到,50%,，美国达到,30%,，而万科还只做到,5%,6%,。采用工厂化方式后，施工失误率可降低到,0.01%,，外墙渗漏率水平为,0.01%,，精度偏差以毫米算小于,0.1%,。万科,06,年下半年开工,5,万平方米产业化项目，,07,年将达,20,万平方米；,2008,年全国产业化项目面积将达,50,万平方米。,万科的土地储备是,4-5,年，而,POTHOME,的土地储备是,3,年。,万科的标杆管理与标杆精神,三个十年三个标杆：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理,万科管理系统的威力,产品线、运营线、管理线、监控线。,万科住宅标准,出台,万科的人力资源管理,万科在资本市场的扩张,03,年,7,月,5,日，万科,A(000002),发布公告称，已与“,HI”,机构签订合作协议，为“万科中山项目”融得,3500,万美元。项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。万科开了房地产企业从海外银行贷款的先例万科“企业公民”提法对品牌的提升,1992,年，“利润高于,25%,就不做”。,2005,年，对中低收入、低收入的人群住宅问题提出解决方案。自然环境进行保护，也要有人文的景观、人文情脉的保护。万科约定承建商按时支付民工工资的条款。“万科不仅要做,90/70,，而且在集团内提倡做,90/80,。,万科的营销战略,万科城市战略布局的思考：,三大经济圈,3+X,、,42,个百万人口城市,多渠道多形式扩张：,朝阳区国资委、浙江南都、泰达、万通、,GIC,、中信万科房地产基金、中粮集团、,HI,等机构,确立未来三大策略：,客户细分、城市聚焦、产业化道路,产品 客户认可的价值、价格 客户接受的成本,通路 便利性、推广 沟通,万科逐渐确立了竞争优势：,地产第一品牌、旗下成熟产品线、“情景花园洋房”专利产品、第一个客户关系组织万客会、第一家聘请第三方机构每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。调查结果，万科,2006,年客户满意度为,87,，忠诚度为,69,。至,2006,年底，平均每个老客户曾向,6.41,人推荐过万科楼盘，实际成交率为,23.7,。万科的客户满意度调查的五个指标。,万科核心竞争力分析：,万科的竞争力,品牌,产品,战略,位置,交通,物业管理,组织管控,人力资源,贡献率,因素,金色家园等“金色系列”是最经济的做法：高容积率、城市亚中心、,2-2.5,年投资回收期。金色家园比四季花城的回报率高,17%,，而且金色家园的地更好拿，地块比较小。（走富力原来的短平快道路）,四、南派代表之富力模式,研究“富力”的加法之道,旧城中走出的大鳄,思考题：,这是一个王石都害怕的企业！富力的发展过程对我们有什么启示？对我们企业有何借鉴？,全国的扇形布局及上海图谋,广州、北京、天津、西安、重庆、上海,富力的商业战略思考,目标在,5,年内，将投资物业占总收入比重提升至,25%,富力的一条龙产业链,富力的旧城改造模式,“生地不碰、郊地不拿”，基于相同地块价值和同类客户群的基础,富力的“高性价比”产品策略,五、人脉营销模式,发现“双子星城”的另类营销,小企业的新手段,思考题：,在广告费越来越贵效果越来越差的今天，我们是否有一条新的营销渠道？这种模式是不是适合所有的项目,如果不是那适合什么样的项目,?,六、速度营销模式,透视“顺弛”的速度风暴,如流星般划过的黑马,思考题：,顺弛成功之处在哪里？失败之处又在哪里？,七、复合地产模式,点评“奥园”的成败得失,打造房地产业的麦当劳,思考题：,到底什么是复合地产？,八、刀锋营销模式,揭开“泰盈”的神秘面纱,地产代理的隐形冠军,九、创新营销模式,没有创意,我宁可死去,!,奇正相生的竞争策略,一、中式风格,民族文化的复兴,广州清华坊,深圳第五园,广州云山诗意,二、中国传统风水学说和理想居住模式,诸葛八卦村,广州汇景新城,三、智能科技楼盘，未来的趋势,零能耗的中国实践,清华大学生态楼,万国城,MOMA,和锋尚国际,四、旅游地产，居住消费新趋势,十字水生态渡假酒店,广州茂德公草堂,A,、直通车售楼模式,B,、夜间售楼模式,C,、先租后买模式,D,、包租售楼模式,E,、业主售楼模式,F,、专卖售楼模式,五、售楼模式的创新,G,、网络营销模式,六大平台：,1,、采购平台,2,、广告平台,3,、销售平台,4,、信息平台,5,、交流平台,6,、管理平台,七大优势：,1,、目标消费群明确，命中率高,2,、成本投入低,3,、多媒体展示,4,、主动性与互动性强,5,、效果易于测量,6,、定向性强,7,、快捷性,第三单元,房地产,项目的前期策划,第四单元,房地产,项目的后期营销策划,（,一）项目定位,1、目标消费群定位,2、产品定位,3、区域板块定位,4、品牌形象定位,5、价格定位,6、价格策略定位,7、营销主题定位,8、差异化定位,9、开发理念定位,10、社区风格定位,1、目标消费群定位,房地产项目都在解决“做什么”和“怎么做”，但都必须围绕“为谁做”这个基础。,举例：万科金色家园,举例：40300平方米的单体住宅,目标客户群定位的七要素：年龄、职业、收入、文化程度、家庭构成、主要接触媒体、居住区域。,举例：万科东海岸,(35,岁知识精英,海归,24%,晨跑,),举例：中海阳光棕榈,(,白领,卡通漫画,),举例,:,一期中小户型,二期四房大户型,滞销,2、产品定位,目标消费群定位 产品定位,举例：产权式酒店 投资族,举例：,SOHO,居家办公族,产品定位就是要突出最大的卖点或独特销售点,USP,举例：奥林匹克花园,举例：商住楼的尴尬,传播学：人的最佳记忆点3-7，所以定位就是牺牲,举例：深圳安联大厦,(,地段优越,/,健康概念,/,第一个真正,纯板式结构写字楼,),3、区域板块定位,区域板块定位是为了营销宣传的需要，便于消费者识别和记忆。,板块定位首先是划分板块,“华南板块”、“南湖板块”、“琶洲板块”,板块定位要化不利为有利，寻找潜在利好,“未来新城中心中央居住区”,板块定位宣传要抓住有利时机,深圳安联大厦,“CBD,板块,市民广场板块”？,淡化板块概念,深圳万科四季花城（坂田工业区板块）,4、品牌形象定位,品牌形象是开发商要在消费者心目中塑造的印象，不同于产品定位多指功能上的描述,“未来中央居住区江南风情主题高尚住宅”三要素,“万宝路香烟”,品牌形象定位不是讲“我是什么”，而是讲“我在消费群心目中应该是什么”,“百事可乐”“可口可乐”“奔驰”“宝马”,“城市中心的豪宅”“山野水滨的豪宅”,品牌形象定位就是提炼出项目最独特、最闪光的元素,“江南风情”,把握分寸，不要过分渲染；自然大方，不要矫揉造作,慎选形象代言人,5、价格定位,成本加成法（利润预期法）,“楼面成本,X (100+15)%,”,比较定价法（评估定价法）,“地理位置、临界状况、交通便利度、周边环境、占地面积、商业配套、产品素质、企业品牌等”,竞争定价法,“价格敏感线”,控制总价法,6、价格策略定位,低开高走、高开高走,“开盘必特价，特价必升值”,控制总价策略,价格承受心理线，成本倒推,付款方式多样策略,低首付策略,尾盘抬价策略,尾盘降价策略,小步快跑策略,7、营销主题定位,营销主题与品牌形象定位的一致性,“南国奥林匹克运动就在家门口”,“碧桂园给您一个五星级的家”,“星河湾一个心情盛开的地方”,“锦绣香江居住与世界同步”,“雅居乐体验国际化生活”,“华南新城江山湖泊共同拥有”,“祁福新村精英卫星城”,营销主题即可贯穿始终，也可分阶段变换做系列主题,万科“有一个美丽的地方”“美一方水土美一方人”,奥园“运动就在家门口”,“,生活就象高尔夫”,营销主题不宜经常更换,8、差异化定位,寻找差异化是市场营销永恒的命题，创新优势,园林风格差异化、户型结构差异化、规划布局差异化,车库设计差异化、商业配套差异化,差异化的第一步是寻找同质化,“星河湾”“银河湾”“金河湾”“月亮湾”,不能为差异而差异，太别出心裁,“玻璃屋”、“问卷筛选顾客”、“新理想华庭”,差异化要根据项目实际、市场需求实际、开发商实际来确定（如智能化）,9、开发理念定位,开发理念是决定一个项目做成什么样子的根本出点。,“容积率最大化”情结（高楼林立的郊区）,“以人为本样板房、幼儿园,“天人合一”人与自然孰重孰轻,10、社区风格定位,思考：,社区封闭好还是开放好？,人车分流好还是人车混流好？,商业配套服务业主好还是服务大众？,社区风格的发展趋势到底是什么？,(二）销售系统,1、售楼中心导示,2、售楼处的功能分区,3、售楼处的氛围营造,4、售楼处的装修风格,5、看楼通道的布置,6、专业化服务,7、样板房的装修风格,8、样板房的装饰手法,9、样板房的服务与管理,10、销控表的使用,1、售楼中心导示,售楼中心导示的两大功能：为专门来的顾客提供指引服务；对路过的顾客起到吸引的作用。,“上海与广州、深圳的区别”,“三家百货商场的促销”,外围的导示系统一般怎么做？灯杆挂旗做指引,“,慢,去看看万万树,”,售楼中心外的导示标牌一般怎么做？,指示标牌尽量详尽,2、售楼处的功能分区,辐射区：吊球、拱门、广告牌、导示牌、横幅、停车场最重要,迎宾区：迎客、送客，是否需要门口迎客？,模型区：整体模型、组团模型,分户模型区：1.31.6米高度，创新的人性化,洽谈区：冷暖色调、快慢音乐、温度高低，上海的电脑空间,展板区：一是户型图，一是开发商与项目的形象宣传,建筑材料展示区：万科的工法样板房,签约区：靠近财务区，安静，避干扰,销控区：,工作区：大型接待台,休闲区：儿童游乐、咖啡饮品,财务区,减少区域交叉很关键！,3、售楼处的氛围营造,购房者在售楼处停留的时间与成交的可能性成正比,如何延长顾客逗留的时间？,祈福新村的人工湖,“飞镖小游戏”、“巨型鱼缸”、“业主摄影作品展”,“舒适的休闲区”、“糖果、咖啡饮品区”,关注细节,挂满老板与领导的合影,万科“十七英里”的特殊车牌,河南楼盘的功夫茶,湖北楼盘门口的,“,八卦阵”,4、售楼处的装修风格,小户型：色彩（橘红、天蓝、苹果绿、浅黄、粉红）,天花、灯具、小品都讲求情调、前卫。时代玫瑰园,中高档：色彩（咖啡、浅灰、银灰、纯白）、档次,中低档：简洁大方、消费者算计,高档：有品位、格调、气质、庄重，音乐，饰画,写字楼：现代、大气，色彩庄重素雅，商务气氛,装修风格要与建筑风格、楼盘档次匹配！,5、看楼通道的布置,最基本的功能就是保证顾客安全,装饰风格应简洁大方，不宜铺张和繁琐，因为顾客不会停留,样板房通道的装饰（油画、鲜花、指向牌）,穿过小区的通道应精心设计、扬长避短,6、专业化服务,系统性的培训：楼盘300问,专业化的服务,职业道德,7、样板房的装修风格,样板房的装修突出两种方法、一个目的,“突出优点、掩盖缺点、使顾客产生购买冲动”,小户型：,“时尚、前卫的风格，色彩，家具，电脑桌，窗帘，灯具，厨房，公仔，玫瑰。”,中大户型：,“成熟的风格，客厅、主卧、书房（男性），厨房、卫生间（女性），装修风格时尚现代（金属、玻璃）”,豪宅：,“两大趋势（红木怀旧、法国宫廷），怎么做都有道理”,有卖不掉的样板房，设计师应该扪心自问！,8、样板房的装饰手法,万科“重装饰、轻装修，精装饰、简装修”,道具：雕塑、画作、盆栽、根雕、灯具、车模、花瓶、小艺术品、精巧饰物,洗手间：红酒架、杂志,、,CD,机、浴巾等,厨房：别致的刀具、卡通围裙、精美的餐盘、植物,客厅：茶几、沙发、工艺品架（意大利面具？接吻雕像？古董花瓶？）,“家庭文化墙”,书房：四大名著？流行杂志？艺术烟斗？,卧室：“梳妆台的布置，裸体画？,9、样板房的服务与管理,事实证明：没有样板房的户型销售缓慢,阳江尾盘的样板房,样板房的钱不能省，如灯光（吊灯、壁灯、脚灯、,台灯、射灯、吸顶灯、落地灯）,冬夏天，空调系统,鞋套：塑料鞋套？穿鞋机？不脱鞋？万科东海岸,“敬请勿坐”与“以人为本”（星河湾）,谨防偷拍,10、销控表的使用,销控表在开盘当天的作用,销控是一门艺术,“起价、均价”,销控表的尴尬,“解决的办法？”,（三）促销活动,1、市场预热,2、内部认购,3、开盘庆典,4、解筹选房,5、新闻发布会,6、公关活动,7、促销活动,8、节假促销,9、入伙答谢,10、尾盘促销,1、市场预热,市场预热的时间把握：23个月,楼盘预热的方式：,“硬广告：工地围墙、户外路牌”,“软广告：新闻炒作、系列报道”,预热的话题：,“炒作项目地域板块”植物园板块的君林天下,“炒作项目概念”海景概念、豪宅概念、,SOHO,概念,“炒作开发商品牌”和黄的深圳黄埔雅苑,活动预热,“红树湾的美人计”,“专家预测、高调造势、低价入市”,项目推广的要领与策略,A,线上推广,广告营销：平面报纸、电视、电台、,路牌、,DM,等,活动营销：赞助、做秀、节日等,举例：佛山丽日名城,B,线下推广,网络营销：人际关系网络推广,举例：双子星城,论坛营销：房地产与教育的嫁接,举例：武汉山水龙城,人海营销：房地产营销中的肉搏战,举例：泰盈地产,2、内部认购,内部认购，试探市场，便于确定价格和销售策略,关键问题：是否收钱？定金？诚意金？,“5000变20000”,内部认购，价格试探,内部认购，额外折扣,储筹、入场顺序、现场排队、抽签,外设展点,多少筹能锁定胜局？,筹多就一定可以旺销吗？,3、开盘庆典,规定动作,“领导讲话、舞狮助兴、军乐齐奏、揭幕剪彩”,自选动作,“名人助场、飞机做秀、招待酒会”,“千人志愿献血、十三家企业共创精品承诺签字”,关注细节,设备检查、停车位、交通疏导、雨具、主持人等等。,4、解筹选房,庆典只是形式，选房才是实际,思考：如何控制现场秩序？,思考：如何安抚在外等候的顾客？,内外销控表的填写,思考：如何更好营造现场气氛？,思考,:,讨论重庆售楼部被砸的启示,?,5、新闻发布会,新闻发布会时间的控制,发布会的内容：,“请柬格式文字、新闻通稿、答问标准、会后聚餐”,“红包的处理”,发布会的嘉宾,“发展商、规划师、建筑师、园林设计师、物业管理商”,答记者问,“充分准备、组合对话”,氛围营造,6、公关活动,公关活动直接效益体现在品牌上，而不是销售上,“奖房子给某某世界冠军与世界冠军做邻居”,“组织市民向红十字会献血献血市民抽奖一套房子”,赞助体育活动、文艺表演等,公关活动简单化、一次性,万科的企业公关,7、促销活动,一般把楼盘销售分成：“认购期、开盘期、热销期、持销器、二次热销期、尾盘期”，促销活动一般在后期,促销要针对目标客户群的喜好和需求,“白领一族奖四书、五经”,“豪宅项目奖欧洲游”,“中低档项目送一年物业管理费”,“白领一族零首付或低首付”,写字楼的促销：,“发展基金”、“创业基金”,思考：打折促销、降价促销如何面对已经购房的顾客,？,8、年节促销,年节促销的方式：,“打折优惠”、“年节送大礼”、“自己给自己打折”,“教师节97折优惠”,由于促销惯例，消费者持币待购,由于促销惯例，发展商要早做准备,“考虑销售周期和开盘时机”,“反季节营销”,“五一黄金月、十一黄金月”,“考虑价格策略，先提再折”,9、入伙答谢,对于分期开发的项目入伙也是销售过程中的重要一环,“买不买房看环境，掏不掏钱看户型，满不满意看管理”,入伙答谢的仪式,冷餐水果聚餐，开发商致辞，物业管理唱主角,开发商的闭幕式，物业管理公司的开幕式,物业管理两个学习模式,“中海的规范化服务，万科的人性化服务”,10、尾盘促销,如果销售80%算尾盘，那最后沉淀的都是利润,对待尾盘的两中态度急于套线”、“吊起来卖”,尾盘促销的策略：,“一期尾盘，二期涨价，量性循环”,“降价促销，特价房，99.5折为宜”,“人脉网络营销老客户带新客户”,“90%的客户买房后不太满意，但90%的客户会对亲友说房子不错”,“开发一个新客户的费用是保持一个老客户费用的5倍”,把尾盘消灭在前期把尾盘消灭在图纸上,第五单元,销售团队管理与激励,什么是销售经理最重要的职责？,如何带出一支强有力的销售团队？,1、,销售部组织架构及岗位职责,销售部不宜设副职。,销售经理下面可分组，适当引入竞争。,不在其位，预谋其政。,经理不但要适当授权，还要勇于承担责任。,销售经理与策划经理、客服经理的互动。,2、,销售人员的培训,销售培训的体系建立,楼盘知识、相关专业知识、销售技巧、形象,礼仪、心态激励、团队培训、附加值培训等。,培训形式的多样化,点对点、面对面的培训（技能、心态）,销售剧场、模拟演练,培训新员工、老员工要区别对待,1、改善心智模式,3、自我超越,2、团队学习,4、共同愿景,5、系统思考,学习型经理、建立学习型组织,3、,销售人员的考核和晋升,销售人员的考核：德与才的平衡,销售人员是管业绩还是管行为？,如何把握考核的人情化和制度化？,销售部与人力资源部的互动,销售部该不该“末位淘汰”？何种情况下引入,效果最佳？如何防止负面危害？,如何看待内部同事的竞争与合作？是鼓励合,作还是更强调团队精神？,在职位有限的情况下，如何满足员工晋升的,需求和欲望？,专题讨论：,4、,王牌团队建设与管理艺术,何为团队？团队与组织的区别？团队领导者,与组织领导者管理的区别？,做好一个团队领导需要具备什么样的能力,和素质？,团队不同阶段对应的领导艺术,第一阶段（形成期）,领导角色指导型,领导艺术高命令、低支持,第二阶段（风暴期）,领导角色教练型,领导艺术高命令、高支持,第三阶段（规范期）,领导角色支持型,领导艺术高支持、低命令,第四阶段（绩效期）,领导角色授权型,领导艺术低命令、低支持,S3,支持型,S4,授权型,S1,命令型,S2,教练型,命令性行为,支持性行为,团队管理的创新法则,1、彼得能级原理,2、能转原理,3、水桶原理,4、华盛顿合作原理,5、马太效应,6、手表原理,8、蘑菇原理,9、剃刀原理,10、鱼缸原理,11、热炉原理,12、刺猬原理,7、蛋糕原理,团队管理的创新法则,13、污水原理,5、,游戏规则的制定及激励,工资结构（跳级式薪酬的利弊）,激励方法（团队激励和个体激励）,中山大学地理科学与规划学院教育中心,Institute of Plan&Design ZhongShan Universit,地址：广州市新港西路,135,号东南区,236,号,电话：（,020,）,33623588,、,84115581,、,84115988,手机：,13560146780,邮箱：,syhw05,