生产与运作管理第四篇为满足顾客需求而作的战术决策.pdf

第四篇为满足顾客需求而作的 战术决策第13章库存管理和准时制策略所有的机构都有某种类型的库存计划及控 制系统。在本章将主要讨论：1、库存的作用与类型与管理2、库存管理3、准时制库存4、库存模型5、固定时期系统、库存的作用与类型库存一是为了满足现在和将来 需求而储存的资源。在本节将讨论库存的主要作用 和四种类型。库存的作用1、为预期的用户需求提供存货2、将生产和销售过程分开3、可以从数量折扣中得到好处4、可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化5、防止缺货的危险6、使生产得以顺利进行库存的类型原材料库存已经购买的，但还未投入生产的存 货。在制品库存做过一些加工，但并未完成。维护/维修/作业用品库存它们之所以存在是因为 维护和维修某些设备的需求所花费时间的不确定性。产成品库存已经制造完成并正等待装运的存货。二、库存管理作业经理建立了各种系统来管理库存。在 此，将简要考察这些系统的两个要素：1、如何将库存进行分类（ABC分析法）2、库存记录能维持多高的精确度ABC分析法ABC分析法将手头的库存按年度货币占用量分为三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总 数的15%。但用于它们的库存成本却占到总数的70%80%。B类年度货币量中等的库存。占全部库存的30%,占总价 值的 15%25%。C类年度货币量最低。只占全部年度货币量的5%,占库 存总数的55%。ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量 X每件库存的成本图示ABC分析法A级存货B级存货C级存货8070605040302010 0年度货币占用量()10 20 30 40 50 60 70 80 90 100存货品种百分比ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要 的“少数”而不是不重要的“多数”。建立在ABC分类基础上的策略1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C 级的存货上。2、对A级存货的现场控制应更严格；或许是它们 应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记 录准确性，更应对它们频繁地进行检验。3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精 心。记录的准确性库存系统都要求有准确的记录。没有这些记录，管 理者就无从作出订货、计划和运输方面的准确决策。为了保证库存记录准确，入库和出库的记录都必须 做好，就像要保证库存安全一样。一个安排合理的仓库应该只有较少的进出口，安全 的仓库管理，以及存储固定货物的存储空间。箱柜、货架以及零部件都要准确地标记好。三、准时制库存生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时 才有必要存在，换句话说，只有当生产计划出现了某 种偏差时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差或 是解决问题。应该说，好的库存策略要求的不是准备 应付某种情况，而是准时供货。准时制库存维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位，分秒 不差。易变性为了获得适时库存，管理者必须减少由于内外两种因素造成的 易变性。库存掩盖了易变性，系统的易变性越小，需要的库存 也就越少。大多数的差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成 的。差错产生的原因：1、雇员、机器和供应商未按标准生产，或者未能按时生产，或者生产数量不对。2、工程图或说明不准确3、生产人员在图纸或生产说明之间就试图开始生产。4、不了解客户的需求。实现准时制库存的指导思想指导思想消除差错和问题。差错被掩盖在库存中就如充满了石头的小溪那样，溪中的 水代表库存，而石头则代表诸如延期交货、机器故障和员工拙 劣的生产表现等问题。小溪的水平线掩盖了差错和问题。因为 问题掩盖在库存中，它们有时是很难发现的（见P283图13.3）。如何消除差错为了能实现准时制库存，管理者必须从削减 库存开始。库存减少之后，管理者就可清除那些暴露出来的问 题，直到小溪变得再度清澈起来。然后，进一步削减库存，再 清除问题，直至库存和问题都完全不存在。准时制意味着什么准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很 少。因为，即使库存本身不是差错，它也在以极高的代价掩盖 错误。准时制的关键按标准进行小批量的生产。因为，减少批量 的大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。而且，批量越小,隐藏的问题越少。获得小批量的方法只有当需要库存时才将其运入下一个工 作站。即当库存只是需要时才运入（牵引系统）。日本人称之 为看板系统。看板看板的作用一一为了减少库存，日本人 在车间中采用“牵引”库存系统。即用 一张看板来表示物料的需求。这张看板 就是下一批生产所需物料的授权书（见 P284图 13.4和P285图 13.5）。整个看板系统信息流与物流的统一图示上图的运作过程如下:后工序由于装配加工的需要，从位于 该工序入口存放处的取货看板收集盒 中取出一枚取货看板，连同空的容器 一起到前工序领取经机械加工过的某 种物料。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货方式；而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。在位于前工序出口存放处找到相应存放容器，将附在其上的生产指示看板卸下，并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的生产看板收集盒中。将取货看板取而代之挂在该容器上，并连同容器一起带回到后工序入口存 放处准备装配加工。后工序装配加工过程中开始使用某容器 内的物料时，将附在其上的取货看板取 下，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，又回到步骤，重复上述过程。将步骤卸下的生产指示看板按顺序积 攒到一定批量（该物料的生产批量）。将积攒成批的生产指示看板附挂在相应 数量的空容器上，并连同空容器送到前 工序入口存放处准备加工。前工序按生产指示看板顺序，生产加 工出每个空容器所规定的装载数量。将附挂有生产指示看板的满载容器运 送到前工序的出口存放处以备后工序 所需。看板运用看板系统应注意的问题一一必须周密计 划，运行平稳。并且强调按计划执行，并减 少生产准备时间和成本。看板系统的优点一一库存量少以及只有需要 时才将物料“牵引”到工厂意味着物料中的 次品也很有限。因为库存在许多方面都是不 利的，只有可利用性这一个方面是好的。四、库存模型在此将考察几种库存模型及与其相关的成本。何为独立需求与相关需求？库存控制模型假设对某项商品的需求，要么独立，要 么依赖与对其他商品的需求（对电冰箱的需求独立于 面包烤箱的需求；对于面包烤箱零部件的需求却是与 烤箱的生产相关）。本部分的重点是如何管理独立需求项目。在第14章讨 论相关需求。独立需求的库存模型在这一部分中，首先介绍三种独立需求库存模型：1、基本经济订货数量模型2、生产订货数量模型（略）3、数量折扣模型（略）4、期望损失最小模型5、期望利润最大模型在此以第一个模型为例进行介绍，在介绍过程中同时还回答了这样两个重要问题：1、什么时候订货2、订多少货基本经济订货数量模型经济订货数量(EOQ)技术应用起来相对简单，但必须基于以 下的假设：1、需求是已知且稳定的2、交货时间已知且稳定不变3、存货的签收及时4、没有数量折扣5、唯一的可变成本是准备或订货成本以及持有或置存成本6、如果及时订货，完全可以避免缺货。EOQ技术假设下的一段时期的库存使用最小成本化的经济订货数量模型对EOQ模型而言，最大的成本是准备（或订货）成本 和持有（或置存）成本。其他成本是固定不变的。因 此，只有减少准备成本和持有成本，才能达到大多数 库存模型的目标一一成本最小化。依据此原理，得出 经济订货数量模型：Q*=2DS/H其中：口=该存货项目的年需求量s=每次订货的准备或订货成本H=每年每件产品的持有或置存成本稳健模型稳健即使参数发生较大变化，该模型仍能得出满意的答案EOQ模型的一个好处是它比较稳健。正如我们已经观察到的，找出准确的订货成本和持有成本通常 是困难的。而EOQ的总成本在最小值附近几乎没有改变。这条 曲线非常“浅”。这表示准备成本、持有成本、需求或甚至 EOQ的变化对总成本的改变都不大。这表示任何一种类型的库 存成本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。这就 表示出了一个稳健模型的许多优势。其图示说明见下图。见P291范例6EOQ是如何达到稳健的0加上购货成本后 并不改变EOQEOQ总成本（包括 购货成本L总成本（不包购货成本订货量再订货点既然已经决定了订货量，就必须决定什么时候订货。假设简单库存模型只有用完一种材料后才去订货，而且所有 的订货马上会收到。提前期在下订单和收到订货之间的一段时间再订货点(ROP)应该订货的库存水平。可由下式得到:ROP=每天的需求X新订货的提前期二61 XLd二每年的需求D/一年的工作天数(见P292范例7)ROP的等式假定需求是一致且稳定的。当情况不是这样时，应加入额外库存安全库存。再订货点（ROP）曲线库存水平A数量Q*再订货点ROP数量斜率=数量/天=1提前期二L时间0期望损失最小模型与期望利润最大模型最优订货批量决策的模型还有：期望 损失最小法、期望利润最大法。1、期望损失最小法期望损失最小法的决策原理为:找出使期望损失最小的订货批量，该订货批量即为最优订货批量。期望损失最小法实现：设库存物品的单位成本(采购价格)为C,单位售价为P,如果在有 效需求期间内未能售出，则只能以单价s(S=2）N件工作必须按同样顺序经过两台机器 晟生产中心。约翰逊规则在用于安排一组工作到两台设备上时能使操作 时间最小，它同时也能使机器总空余时间最小。它包含四步：1、所有工作列成表，包括每件工作所需机器时间。2、选择操作时间最短的工作，若此工作在第一台机器上，则首先安排这件 工作；若此工作在第二台机器上，则最后安排此工作。3、一旦一件工作安排后，即划掉它。4、其余工作照步骤2-3依次进行下去，最后按工作中心的排序进行操作。见P375范例7六、在3台机器上排序N件工作要找出在3台机器上将N件工作进行排序的最佳答案是十分复 杂的。然而，若下面的两个条件之一满足或均匀满足，则按 约翰逊规则求解是可能的：1、机器1上的工作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大 持续时间。2、机器3上的工作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大 持续时间。P377范例8对这个概念进行了举例说明。实质上，假设一定的条件得到了满足，则约翰逊规则可将N/3 问题转化为N/2问题进一步求解。即使这些条件没有得到满足,该规则仍能提供一近试最佳答案。在M台机器上排序N件工作当几件工作必须在多台设备上操作时，要 找出一最佳排序需要一个复杂的搜索程序,一个有效的试探法程序称为CDS算法。该 CDS算法将N/3约翰逊规则推广到一般的 N/M问题并提供一近试最佳答案。瓶颈工作中心瓶颈工作中心限制了生产的产出量。瓶颈工作中心的生产能力比其前面或后面的生产中 心的生产能力要小。即使设计再好的系统也不可能保持长期平衡，故瓶 颈工作中心经常存在。解决瓶颈问题的方法增加瓶颈的生产能力、再分 配工作、改变批量的大小、改变工作顺序、认可其 他一些工作中心的闲置时间。七、现场管理7S 起源于日本，1955年，“安全始于整理整顿，终于整理整 顿”，2S 1986年，首本5s的著作问世，清扫、清洁、修养 对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有 效管理 5s运动一工厂管理的基础 7S近年来，随着人们对这一活动认识的不断深入,有人又 添加了“安全(Safety)、速度(Speed)、节约(Save)”等内容，分 别称为6S、7S、8So7s的八大作用1、改善和提高企业形象。2、提高生产效率。3、改善零件在库存的周转率。4、减少故障，保障品质。5、保证企业安全生产。6、降低生产成本。7、改善员工精神面貌，使组织具有活力。8、缩短作业周期，确保交货期。7s的目标一八零工厂1.亏损为零一慕名参观，信誉极佳2.浪费为零3.不良为零一异常情况，仪器维护4.故障为零一无尘化，及时察看5.切换为零一模具工装的摆放6.事故为零一过道不占用，警示标志，安全器具7.投诉为零一规章制度8.缺勤为零一工作舒适，心情愉快7s的目标一4个满意 投资者满意一不是败家子作风，像干事的 客户满意一在一个很好的环境下，由心情愉快、守规矩的人提供的/生产的 雇员满意一效益好，条件好 社会满意一受所在社区的欢迎7s的含义 整理SEIRI必需的，非必需的，区分清理 整顿SEITON寻找物品的时间为零30秒找到任何需要的东西 清扫SEISO岗位要无垃圾，无灰尘，干净整洁，谁使用，谁负责 清洁SEIKETSU整理、整顿、清扫制度化，公开化，进行到底 修养SHITSUKE遵守认可了的规定，严守团队精神 安全SAFETY保障生产与工作生活的安全 节约SAVING消除一切不必要的浪费实际的情况最先进的设备放在最肮脏、混乱的环境之中以下为5s为例更进一步介绍现场管理的内容!5s顺口溜要与不要,科学布局,清除垃圾,洁净环境,形成制度,一留一弃 取用快捷 美化自己 贯彻到底 养成习惯5s的关系 整理是整顿的基础 整顿是整理的巩固 清扫显现整理整顿的效果 通过清洁和修养，形成整体氛围5s推行要领举例一整理 目前用的，暂时不用的，长期不用的，分开 即使是必需品，也降至最低数量 可用可不用的，坚决丢掉 基本废弃无用的，坚决丢掉 否则，三个办公桌也不够用事例 不用的旧手套 破烂的包装箱 过时的报表 枯死的花卉 无法修理好的设备 多余的办公桌椅安装空调后的吊扇 已停产产品的原材料 让人绕道而行的隔墙 不停开关的门5s推行要领举例一整顿 任何人都能立刻取到任何所需的物品 彻底整理 固定放置场所/位置 规定放置规则 进行标志事例 一套文具 一个存放地点 一份副本 一分钟电话 一天事毕5s推行要领举例一清扫 环境无垃圾、无灰尘 设备锂亮完好 以身作则，人人参与 责任到人一值日表 杜绝污染源一设计 建立标准事例-清扫工具和用品本身就干净 垃圾箱、清扫车辆和搬运 垃圾分类 设备每天擦洗-加装防护罩5s推行要领举例一清洁 标准化、制度化，进行到底 维持整理、整顿、清扫的作用，并继续改善 激励促进办法：5s评价，新闻，口号，宣传画,标语，徽章等5s推行要领举例一修养 规定了的事，大家自觉去做，养成习惯，养成风气 强烈的时间观念 工作态度 着装 待人 服务事例 员工手册，礼仪规范，5S手册等1.见面问候2.早操，晨会3.食堂举止4.下班前清扫整理5.临别问候5s的推进 心态变则意识变 意识变则行为变 行为变则性格变 性格变则命运变5s的推进 三个阶段 形式化 行事化 习惯化正确看待5s 日本企业最独到、最成功的管理方式 并不等于扫扫地，擦擦桌子 运用得好，整体受益，否则，就是十个字的口 号而已 学坏三天，学好三年5s的新发展 7S6.节约SAVE7.安全 SAFETY IOS8.习惯化 SHIUKANKA9.服务 SERVICEio,坚持 SHIKOKU从我做起 个人形象 办公环境 待人接物 工作原则做5s企业，做5s人第17章 项目管理（简述）本部分介绍的主要内容:1、项目管理概述2、项目管理技术（网络图一关键路 线技术（CMP）与计划评审技术（PERT）、项目管理概述什么是项目一现实中的例子 项目项目是一次性、多任务的工作，具 有明确规定的开始和结束日期、特定的工作 范围、预算和要达到的特定性能水平。现实 中项目的例子：奥林匹克运动会申办，世界杯 中国航天计划 展览会 投资建厂等等项目的特点一系列相关工作、任务、活动一相互连带/因 果/顺序关系 一般最终要形成共同的产出，否则可以视 作两个项目（平行项目/大小项目）有时间要求一有始有终，阶段性，且工期 最小化 有成本要求/资源约束一成本最小化 组织机构（矩阵式结构/P399图17.2）任何给定项目要考虑的三个主要问题 工期（多长时间完成项目）成本（清楚认识到成本的构成和数量，使期最小化）资源可用性（如果不能解决资源的分配问题，项目进度计划就 不会成功。为了分配资源的数量，必须明确项目可用资源以及每项活 动所需资源的数量）Project management项目管理项目管理计划、组织和控制特定资源 去完成项目，同时满足在技术、成本特别 是时间上的约束和要求项目管理三阶段 项目规划一设定目标、明确项目、团队组 织（工具：时间和成本估算等）项目排程一具体活动所需人员、资金和供 给以及各具体活动之间的关系（工具：CPM、PERT、甘特图等）项目控制一监督资源、成本、产品质量和 预算；修订或更改计划、更换各种资源以 满足时间和成本需求（工具：PERT图表）见 P398 图 17.1项目管理成功是什么结果 计划的科学性/逻辑性一内在联系，信息,衔接等 团队绩效一团结，合作，努力（项目管理 有时就体现为团队的管理-实战经验）智慧勇气、经验一处理人的因素，突发 事件等:、项目网络图的绘制网络图的构成网络图是由若干个圆圈和箭线所组成的网状图,用于表示一个项目中各个工作环节或活动的先后关系和时间。网络图的结构有两种规范：一种是 箭线网络图，又称双代号网络图（AOA）,活动A和B用箭线表示，节点（圈）表示事件（活动的开始和结束）；另一种是点线网络图，又称单 代号网络图（AON）,活动A、B用节点表示。本课程主要介绍点线网络图。箭线网络图图示:1A82B4C9E113点线网络图图示:三、计划和控制项目的主要方法 PERT-计划评审技术 CPM-关键路径法 甘特图（略/P400图17.3）,历史悠久，项 目进展的图形显示，但不适合20个以上的 活动，显示不出关键路径使用PERT/CPM的要求 工作/任务有明确的定义，有完成标志 工作/任务相互独立，可分清开始、实施、结束 工作/任务有一定顺序和方向，必须有序进行PERT/CPM的区别和联系联系：都是通过建立任务网络（节点和箭线图）来寻找 理定最长的或置最关键的工作线路（最长与最 关键，完成概率问题）。区别：i.PERT使用三点时间估计，可以容纳不确定性,主要用于研发项目（AOA）2.CPM使用最可能时间估计（单点时间估计），一般用于例常性的和有先例的活动（AON）3,但现在的趋势是越来越融合使用两种最常用的估计和计算单点时间估计三点时间估计单点时间估计 给出活动描述 活动编码 活动联系（逻辑关系，谁是紧前活动）时间估计以往项目活动历时的平均值 绘出网络图（节点和箭线，编码，时间标注）计算4个数值一ES（最早开始时间），EF（最早结束时间），LS（最迟开始时间），LF（最迟结束时间）计算每个活动的松弛时间-不影响整个项目完成的前提下，其开始时间可以延迟的最大限度（LS-ES/LF-EF）松弛时间（S=LS-ES或LF-EF）=0的线路就是关键 路径计算要领ES（最早开始时间）和EF（最早结束时间）第一个活动的ES=O ES加上自身活动时间就是EF 上一个活动的最大的EF就是下一个活动的ESLS（最迟开始时间）和LF（最迟结束时间）最后一个活动的LF二工期或EF LF减去自身活动时间就是LS 后一个活动的最小的LS就是前一个活动的LF举例LS=2第三步：计算LS和LF三点时间估计一按期完工的可靠性问题 给出活动描述，活动编码，活动联系（紧前活动）列出每个活动的三点时间（乐观时间（a）,最可能时间（m）,悲观时间（b）计算每个活动的期望时间ET=（a+4m+b）/6 计算每个活动的方差一与期望时间的偏离度（b-a/6）2=4）绘出网络图（节点和箭线，编码，期望时间标注）用ET计算4个数值一ES,EF,LS,LF（相同于单点计算方法）计算每个活动的松弛时间（关键路径）得出关键路径的期望时间和二期望完工时间（Te）得出关键路径的总方差二期望完工时间的方差（2d）利用公式计算Z值（Z=D-Te/N）（D为预计完成的时间）利用Z值和概率分布值表查由能够在D时间内完工的概率（假设活动时间遵循概率分布）应用PERT/CPM要注意的问题 不要纠缠于统计科学，要积极利用成果 项目复杂性不应成为使用PERT/CPM的障碍 关键路径上的关键活动有时比关键路径本身重要 的多 小心次关键路径 实际工作中如有需要可寻找并学会使用软件，简化 管理过程（目前已有100多种软件）有效的项目管理士 PERT/CPM网络计划技术的应用步骤(1)项目分解项目分解就是将一个项目分解成各种活 动。在进行项目分解时，可采用“(work breakdown structure,WBS)o WBS类似于产品结构，它将整个项目分解成(Work package),再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS的主要工具和形式包括：思维图、树型 结构和大纲形式。其中较为常用的是树型结 构，参见下图。WBS的树型结构WBS的结构划分好之后，还需要定 义好每一项具体活动，并确定其所 需时间、成本、工作范围、质量标 准、所需资源的种类和数量、前后 活动之间的关系（逻辑关系）等。(2)确定活动(作业)时间运用单点时间估计和三点时间估计方法确 定每个活动时间。(3)绘制网络图网络图是因其形状如网络而得名，网络 计划技术的应用必须从网络图开始。通过网络图，可使项目及其各组成部分一目了然，将项目各活动之间的独立性和从属性系统地表达出来，这也是网络图的特点与优点。(4)计算网络参数，确定关键线路计算各个活动的最早开始、最迟结束时间，以及总时差和单时差，并判断出关键活动和关键线路，以确定工作的重点。(5)网络图中关键线路特征在一个网络图中，总时差为零的活动，称为关键活动，时差为零的节点称为关键节点。一个从起始节点到终止节点，沿箭线方向由时差为零的关 键活动组成的线路，就称为关键线路。关键线路是时间最长的线路，关键线路上的时间总和等于总工期。由于关键活动总时差为零，意味着没有 任何缓冲余地，只能按时完成，因此关键活动成 为项目管理中的重点管理对象。掌握和控制关键线路是网络计划技术的精华。在关键线路上如果各活动的作业时间提前或延迟一 天，则整个计划项目的完工日期一般会提前或延 迟一天。因此，要缩短工程的建设周期，就必须抓住关键线路，从缩短关键线路的持续时间着手。第18章维护和可靠性本章讨论如何避免因系统出现故障而导致的不良后果。故障产品或系统从正常工作状态到低于标准状态的 转变。可靠度一机器零件或生产系统在一定时期内正常运转的概率。其策略为:改善单个配件；提供备用系统。维护包括所有使系统设备正常工作的活动。其策略为：实施或改善预防性维护；提高修理能力或速度。一、可靠度策略1、改善单个配件一整个系统的可靠度是配件数 量和配件可靠度的函数。改善每个配件的可靠度,可提高整个系统的可靠度（假定，单个配件的可 靠度不依赖其他配件的可靠度）。配件可靠度的 改善可通过工程技术人员设计或说明，也可通过 使供应商的产品供应保持良好质量来实现。2、提供备用系统配件出现故障时，系统可以 使用备用系统保持可靠度。二、维护策略1、实施预防性维护（预防性维护）意指能判定 系统何时需要服务或维修。进行预防性维护是非常必 要的，即使维护费用很高。当然，也要考虑较为经济 的预防性维护，也许有些预防性维护等到故障发生之 后再维修更为经济。2、提高修理能力当无法获得可靠度或预防性维 护时，就需要有良好的修理设施。扩大或改善修理设 施能使系统迅速恢复运行。当然。作业管理人员必须 确定怎样进行设备维护。并要强调生产工人同意对其 能够进行的维护工作负责，以其发掘更大的工人维护 系统运行方面的能力。三、其他维护决策技术模拟由于一些维护决策的复杂性，模拟是评价不同维护政策效力的良好方 式。专家系统一可利用专家系统帮助工作 人员区分并修理机器和设备的各种缺陷O课上案例讨论与分析案例：北人印刷机械股份有限公司 map n系统的实施1、北人股份信息化发展过程基于IBM PC机的 单项MIS系统阶段（1987-1993）；量体裁衣地开 发了一套基于UNIX操作系统和ORACLE数据库 的MAPH系统阶段（1993-2000年），但在新旧 系统切换关头，该系统还是搁浅了；在全股份公 司内实施MAPH系统阶段（2000-2002年）2、北人股份现行的MAPII系统该系统包含了 如下9个的子系统：制造数据管理、库存管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车 间任务管理、车间作业计划、成本管理、系统管 理。各子系统模块之间形成了一个有机的整体。案例问题与分析请问：北人印刷机械股份有限公司实施 MAPII系统之后，对他们的成本核算、库存、供应、人们观念等方面都会产 生哪些影响和冲击，为什么？