Unit-6控制-6.4-文件化和共享市公开课一等奖省赛课微课金奖课件.pptx

Haier Six sigma GB Training-V3.0,文件化和共享,-,*,-,一个世界一个家,控制,(Control),阶段,1/23,文件化和共享,2/23,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13-,树立控制计划,Step 14-,实施控制计划,Step 15-,文件化,/,共享,流程改进方法论-,DMAIC,年度效果预算,结果移交,经验共享,3/23,定义及推进步骤,定义,计算,P,r,o,j,e,c,t,预想结果,Project结果文件化,以该Project为例在能够适用事业部共享学到知识,推进步骤,Input,Project,推进全部履历,Output,改进后年间预想结果,Project,履历,共享知识,Project,文件化,结束汇报,共享,/,扩散,预想结果,为了移交给现场进行文件化,推出下期推进课题,4/23,主要结果教育目标,主要性,掌握,Project,执行结果对经营带来财务结果及体质改进效果,评价,Six Sigma Project,活动价值,而且只有将,Project,执行结果移交给现场管理者才能维持连续改进状态,共享学到知识，使,Team,Know-how,得到传输并成为经营组织共同知识,能够产生扩散效果,教育目标,确保能够证实,P,r,o,j,e,c,t,结果各种Dat,a,与FEA一起计算年预想效果,作成,P,r,o,j,e,c,t,最终汇报书和叙述书,整理学到知识,使其能够共享,5/23,结果,/,效果 例,年间预想结果计算,直接节俭,废弃/再作业不良降低,人员数量降低,减缓销售价下降速度,降低采购单价,废弃处理费用降低,返品运费降低,不良保管费降低,紧急运费,资材,VE,其它节俭,为了降低,Claim,或无须要往来而投入管理资源,除以上,外,为了处理不良,/,缺点而投入管理资源,因低品质制品或服务引发预防费用降低,不良保管费用降低,因不良,库存,软性债权降低而造成资金流动改进,因,CAPA,增加收益增大,因可销售制品,CAPA,增大带来销售收益增加,其它收益增加,经过提升制品,/,服务品质带来销售量增加,经过改进报价单或早期销售,Process,而带来销售价/销售量增加,费用防止,CAPA,增大带来投资节俭,经过业务,Process,效率化来限制补充人员,追加费用,追加,S/W,H/W,费用,追加维持费用,追加设备投资,模拟、试验费用,顾问费用等,6/23,FEA,评价制度,推进,Six Sigma,各企业由财务效果分析师（,FEA,）,负责验证结果,Project,结束后计算1年预想财务效果,追溯其结果,根本目标是使从,Project,取得利益连续化和体质化,详细内容参考企业相关标准或要求,FEA:,Financial Effect Analyst,年间预想结果计算,7/23,向现场管理者移交,移交给现场管理者次序,准备,Process,指南,训练,预防保全,文件化,移交,8/23,Process,指南需要文件化,!,标准运行步骤,(Standard Operating Procedures),指南,日后运行计划,没有进行文件化就等于无,向现场管理者移交,9/23,Process,指南要明确,有一位父亲有3个孩子,一个夏天晚上吃完饭后出去玩,.,父亲对他们说,“,天黑之前要回来,”,.,他们分别在,7:30 PM,8:10 PM,9:05,回来,.,于是第二个回来和第三个回来孩子受罚了,有2个人喜欢钓鱼,.,他们住在河边,但不幸是因为河水被污染立着一个警告牌，写着：,“,鱼被毒物污染了,!,请在一个月内不要吃2条以上鱼,.”,两个人无视此警告终于得了重病,两名新员工被分配到了两个不一样水泥调制作业班,.,其中一名接到了按第2个抽屉,“,水泥调制,”,文件调制指示,.,另一名接到了按贴在墙上指针调制指示,.,结果谁也没有能成功地调制水泥,请说明因为指南,“,什么,”,不明确而发生了问题,向现场管理者移交,10/23,父亲认为,8:00 pm,是天黑始点,.,第二和第三个回来孩子并不是不服从父亲,只是从不一样始点“认为,”,或,“,解释,”,了天黑,!,得病第一个人母语是西班牙语,.,这个人读不了用英语写“警告,”,.,第二个人干脆是文盲,第一人即使看了抽屉,但,“,水泥调制,”,文件中什么也没有,.,第二个人按,“,旧,破,发黄,过期,”,贴在墙上指针调制了.不幸是多年前水泥调制比率变更了,但谁也没有把墙上指针换成新(最少把旧撕下来)或修改,向现场管理者移交,11/23,移交,Process,指南,物理性存在,并,“,轻易靠近,:,知道地点,利用可能时间,应该是最新,现工程适用,周期性点检和修订,日期统计,(,初稿及修订本,),应设计成对使用者方便使用,连了解起来都很困难,那么是不可能实现,!,假如用旧指南进行新作业，就有危险而且没有效率,假如各种解释都可能，就会引出各种结果,!,向现场管理者移交,12/23,Process,指南内容,内容方面主要是,解释,术语及描述,内容要素,目标及范围,要管理,CTQ,参数,方法及步骤,测定方法,意见及沟通技术,决定基准,预防,/,修订办法,与,EHS(,环境,健康,安全,-Environment,Health,Safety),相关需要注意地方,向现场管理者移交,13/23,小说不能够,Process,指南关键点,简单明了,不要写像小说,得到,“,管理者,”,同意和相关人员参加,限制文件量,有执行者参加,要有现实性,向现场管理者移交,14/23,训练,(Training),-明确目标,技术示范,参加者及讲师确实认,日程及计划,文件化,向现场管理者移交,15/23,题目,ID#,发行日,点检频度,修订日,#,训练课程客观性叙述,方法,示范,A.“,主题,”,定义,目标及功效,B.,术语及组成要素,C.Process:“,方法,”,D.,其它,向现场管理者移交,16/23,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,题目,ID#,训练日期,再训练频度,再训练日期,通知方法,讲师,通知日期,序号,英文名字,参加者 姓名,通知日期,Depd,训练结束日期,向现场管理者移交,17/23,Process,文件化目标,能够向以后担当,Process,职员提供,Project,及其细部永久性统计,对改进方法及理论依据文件化,以防相同问题再次发生,为了保管和共享你,Team,取得知识,对,Project,关键内容文件化,使其它人能够从中受益,向现场管理者移交,18/23,Project,文件化,Work Sheet,向现场管理者移交,19/23,下期推进课题导出,下期推进课题,.,进行此,Project,时新发觉改进机会(,Opportunity),此,Project,中未能处理,Issue,妨碍此,Project,取得更大结果,Neck,要因,部分还未到达最正确化项目,(,包含,GB Project),需要较长时间检讨,/,推进事项,要在其它,Process,中推进支援,Project,扩散,/,水平展开,含有类似问题类似,Process,含有类似问题不一样,Process,注意,:,像用复印机复印似简单水平展开,Project,实际上是不存在,要铭记既使是双胞胎也有不一样地方,其理由是,Xs,因子基本上没有完全能够固定,.,而且,X,也是某一,Y,X,20/23,认可及结束汇报,Project,结束时点检项目,全部,Project,文件要依据企业要求来完善,Project leader,宣告,Project,结束,处理方案已适合用于目标,Process/,功效领域中,处理方案移转到了未来,leader,对改进,Process,表现及变量可测量,改进带来利益得到确认;,或,在短时间内无法得到确认时,应有在未来特定时期进行再测定,文件化计划,由财务分析教授,、,Project leader,及,Champion,来共同决定财务结果,.,而且有在未来特定时间使利益得到实现文件化计划,在,Database,上结束,Project,Team,得到了功劳认可和对应报答,.,比如庆贺,Party,21/23,直接移交,相同,Process,/,类似制品或服务,定制,(Customization),相同,Process,/,不一样制品或服务,适用,(Adaptation),类似,Process,能够使用多长时间,共享及传输,22/23,移交 工作表,用普通语言区分你,Process,使用下表,请统计你能够想到全部进行移交想法,共享及传输,23/23,