招聘面试技巧(烟台)..ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,责任 团队 智慧 创新,Responsibility,Teamwork,Intelligence and Innovation,本土优秀的专业管理咨询机构,推崇伙伴理念和责任价值观,融汇管理思想与实践经验,致力于提升企业价值创造能力,为您提供高质量的、切合实际的、操作性强的管理解决方案！,1,本土优秀的专业管理咨询机构,推崇伙伴理念和责任价值观,融汇管理思想与实践经验,致力于提升企业价值创造能力,人力资源管理实战经典系列,职位分析战略的起点,职位评估解密职位的相对价值,绩效管理激活员工的全面解决方案,薪酬管理战略性新抽结构化设计,2,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,3,社会,企业,社会,开放的系统,4,市场机制下：,收益,最大化,自愿流动,成本,最小化,被迫流动,搏弈,5,辩论赛,请正、反方分别用案例来说明：,搞好企业什么因素是第一的？,正方观点：反方观点：,正方案例：反方案例：,6,反面教训：,好人不得好干,能人有劲使不出浪费青春,能人越多内耗越厉害,人和人之间斗了一辈子，谁也没斗过谁,赶走人才,喝茶,图清闲,内耗,看报,8,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,二、选对人重要？培养人重要？,9,“麦当劳”、“肯德基”这样连锁店的经理，往往很年轻，,但干得很好：,态度语言,仪表工作,对客人对下属,“职业化”,不需要有太多的社会经验、职业经验或天分,三、标准人才,10,许多事情不用他们操心,新产品推出不用操心,价格政策不用操心,管理模式不用操心,装饰装修不用操心,抽奖等促销活动也不用操心,标准人才,“,按标准执行,”！,执行得越标准越优秀,不愁找不到经理,不用害怕经理辞职,可以大批培养,11,四、非标准人才,懂菜单、懂厨房、,懂服务、懂促销，,懂装修、懂财务、,懂社交、懂税务,不容易找,什么都得懂点,可能不穿制服,可能口出脏话,可能爱占便宜,可能打骂部下,可能顶撞顾客,“能人”,什么都能干,什么也干得不标准,12,傻瓜相机原理,按下快门就可以,水平相近,中学生,照相师,对使用者的要求，大大降低,13,有了“傻瓜相机”,还怕照相师“罢工”?!,降低对特殊人才的需要,制度科学,可以大批培养人才,不受“人才”的要挟和制约,14,五、大材小用,用人素质,只有下限，没有上限,“大专以上学历”,“35岁以下”、“5年以上工作经历”,招聘会,越棒越好,越高越好,15,中国第一个合资的五星级饭店,外方总经理要求：,“干过饭店的一个都不要！”,培养大批,技工,而不是几十个博士,结合,高级人才,初级人才,招 收 员 工,16大材小用：,（1）薪金待遇高，加大人力成本,（2）浪费人才，发挥不了人才作用,（3）使人感到压抑,年薪100万元,没有配套人才,没有配套设备,技术简单,专业不对口,就像电能 不能大量储存一样，,人才也不能大量储存。,17,八分本事，只用三分,委屈,不受信任,很快完成,无所事事,无事生非,能人的最大痛苦：英雄无用武之地,18,六、小材大用,三分本事，按八分用,起初自满,“一览众山小”,之后吃力,恐惧空虚，丧失信心,拔苗助长,325,19,商品属性,固有价值,使用价值,市场价值,价值,人才,439,七、人才价值,20,八、人才作用曲线,人才的作用决定于两个因素,：,能力,和,情绪,。,331,21,招聘选拔未来趋势,人职匹配模式,团队成员匹配模式,人组织匹配模式,22,建立科学的,人力资源管理制度,建立公平的,人才竞争成长平台,317,23,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,24,招聘录用的重要作用,是企业获取人力资源的重要手段,是人力资源管理的基础工作,是人力资源投资的重要形式,能够提高企业的声誉,能够提高员工的士气,是企业成败的关键,比尔盖茨：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，微软会变成一家无足轻重的公司。”,25,企业,战略目标,愿景,价值观,组织结构,运作机制,人力资源管理系统,26,招聘策略基础人力资源规划,人力资源规划是指：,为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。,人力资源规划主要目标：,确保在合适的时间、适当的岗位获得适当的人员,实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源，使企业和员工的需要得到充分满足,27,人力资源规划步骤,收集分析,信息,确定需要人员类型和数量,预测未来需求,预测有效供给,制定人力规划,28,人力资源规划方法,一、人力资源需求预测,单元预测法：自下而上,德而菲法：专家预测法,二、人力资源供给预测,预测企业内人力资源状态,人员流动分析,三、供给与需求的平衡,预测需求值和供给值之差,调剂剩余和短缺,29,招聘策略基础工作分析,工作分析,（任务定向）,（人员定向）,组织开发,职位评估,工作目标设定,招聘录用,绩效管理,培训发展,职位,接班人计划,工作分析是：通过一系列系统、有效的方法对特定职位进行研究，明确其工作任务和职责，与其他职位工作关系以及该职位工作环境和任职资格等信息的过程。,30,工作分析的步骤,计划阶段,设计阶段,信息收集阶段,信息分析阶段,结果表达阶段,目的、意义、方法、步骤、范围、样本、计划、培训、批准,问卷法：工作分析调查问卷，面谈法面谈提纲,问卷填写及注意问题，面谈步骤及注意问题,基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、（素质模型）、生理素质,职位说明书、任职资格、（素质模型）,31,工作分析搜集的信息,行为描述：完成工作任务的活动,行为要求：完成工作任务的行为要求,能力要求：完成工作任务需要的知识、技能及个人特质,工作特征：是对工作本身的客观描述,工作关系：工作压力、工作氛围等,32,工作分析的方法,问卷调查法：工作分析调查问卷,步骤：,做好问卷调查计划,安排合适的场所,讲解工作分析的意义，说明填写注意事项,提出要求：客观真实，打消顾虑,及时解答问题,填写完毕，及时检查，防止误填漏填,收集填写无误的问卷并表示感谢,保密承诺,33,面谈法：访谈提纲,步骤：,做好问卷调查计划,安排合适的场所,讲解工作分析意义和面谈大致内容,轻松话题切入，打消顾虑,按,访谈提纲,有浅入深进行提问,把握面谈内容和时间，防止跑题,准确记录,访谈记录,面谈结束，请访谈者过目并认可,访谈记录,表示感谢,保密承诺,工作分析的方法,观察法,工作日志法,34,招聘策略制定,甄选人才失误可能造成的损失：,公司业绩受影响,公司形象受影响,员工士气受影响,竞争对手渔翁得利,应聘者的职业生涯受影响,给人力资源部门带来不利影响,造成成本浪费,35,项目,成本,金额（元）,招聘费,报纸（网络）广告费展位费,面试成本,筛选简历面试官工资成本,工资和福利费用,个月试用期工资和福利,培训费,新员工培训上岗培训,办公费用支出,办公费差旅费,机会成本,未完成工作任务带来的损失,总计,招聘成本计算,某公司区域业务主管示例：,36,确定招聘原则：合适偏高的用人原则,收集市场信息：人才市场信息行业信息竞争对手信息,确定招聘策略：,招“新人”还是招“老人”,招“生手”还是招“熟手”,“挖”人才还是“培养”人才,“内部招”还是“外部招”,“自己招”还是“委托招”,确定招聘数量：编制数量职位空缺招聘数量,避免招聘陷阱：高薪引来“金凤凰”,思路决定行动行动确定结果,37,科学测定工作量确定编制数量,重要性：,跟完成目标任务有关,跟人力成本控制有关,跟员工业绩评价有关,跟利益分配有关,跟组织气氛有关,跟员工心理健康有关,定期测定不定期调整满负荷工作继任培养安全储备,企业决不养一个“闲人”？！,38,职位空缺的解决方法,临时借调：注意是否能够胜任建立临时管理组织加强管理,退休返聘：注意聘用风险明确责任义务,短期加班：注意工作质量员工身心健康法律限制,工作外包：委托社会服务机构分清责任,工作重新设计：注意工作性质是否兼容合理设计报酬,技术改造：注意技术进步对员工数量的影响,39,小组讨论：什么样的工作是好工作？,好工作影响因素,具体因素分析,因素描述,公司因素,工作因素,招聘因素,（重点）,招聘工作要以吸引优秀人才为出发点和落脚点,40,招聘计划内容,人员需求清单：包括岗位名称、人数、任职资格要 求等；,招聘信息发布渠道和时间；,招聘小组人员组成：姓名、职务和分工；,对应聘者的考核方案：考核方式、时间、场所、考核者等；,招聘截止时间：,新员工上岗时间：,招聘费用预算：,招聘工作时间表：,招聘广告样稿：,招聘相关物品清单：,41,招聘审核流程,42,招聘方案设计（一）,内部选拔：,外部招聘：,43,形式,举例,优点,难点（缺点）,内部,选拔,内部提升,内部调用,有利于激励员工,有利于促进形成通过业绩获得提升的企业文化,对候选人了解更深入，风险低,费用低廉，手续简便,需要企业有持续而成熟的后备人才培养体系,自我封闭，使企业缺少活力,若内部提拔不公会影响员工积极性,社会,网络,熟人介绍,猎头公司,针对性强，效果立竿见影,一般会获得比较称职的人选,迅速获得所需人才,避免裙带关系的形成,稳定性有一定保障,易形成各种“宗派”,选用人员的面较窄,易造成任人唯亲现象,费用较高,对应聘者不够了解,不利于调动本企业员工的积极性,公开,招聘,人才市场,校园招聘,互联网等,应聘面广且针对性强,补充新鲜血液,公平、公正,历时较长,录取率低，工作量大,招聘方案设计（一）,44,常用招聘渠道,互联网：,广告：,人才招聘会：,人才中介机构：,猎头公司：,劳务派遣公司：,员工推荐：,招聘渠道评估,45,广告媒体比较,媒体类型,优点,缺点,适用范围,报纸,成本相对低,发行量大,便于查找保存,制作质量一般,发行对象没有针对性,容易引起招聘竞争,有效周期短,应聘对象集中,有此习惯,杂志,制作质量好,保存时间长,专业性强,发行时间长,发行区域分散,见效周期慢,招聘职位专业,招聘范围广,时效要求不高,广播电视,容易引起注意,灵活性强,传递信息主动直接,费用高,持续时间短,选择性差,需要迅速引起轰动,招聘职位类型多,企业需要制造知名度,互联网,覆盖面广,针对性强,持续时间长,成本低,具有初步筛选功能,不受地点限制,需要会使用互联网,对初级人才适用性差,适用范围比较宽,46,招聘渠道评估表,部门,职位,空缺,招聘,渠道,实付,费用,申请信数量,申请信成本,不合适,申请人,不合适申请人成本,合适,申请人,合适,申请人,成本,制表人,签字,职务,日期,47,招聘广告设计原则,原则,Attention,引起人们的注意,Interest,激起人们对空缺职位的兴趣,Desire,唤起人们应聘的愿望,Action,促使人们采取行动,设计讨论：每人设计一个招聘广告，对照上述原则进行评价。,48,招聘广告设计注意问题,内容完整：,关于公司情况介绍,关于职位条件和要求,关于应聘者需要准备的内容和要求,关于应聘的方式、联系方式、截止日期等,真实合法简洁,49,人才招聘会设计方案（一）,招聘会价值衡量,档次选择,应聘对象,组织者背景,招聘会宣传,定位：专场招聘会,非专场招聘会,招聘会准备,展位准备,资料准备,设备准备,人员准备,协作准备,宣传准备,50,人才招聘会设计方案（二）,招聘会上的表现：,及早进场，布置有序；,充分展示，吸引应聘者；,保持良好精神状态；,不要交头接耳；,尽可能避免打接电话；,不要品头论足；,尊重应聘者，反应敏捷；,礼貌处理不当不方便回答问题。,51,人才招聘会设计方案（三）,值得讨论的问题：,、对待简历的态度,、简历筛选斟别的方法,、对待工作效率的态度,、提高工作效率的方法,、对待工作效果的态度,、改善工作效果的方法,52,猎头合作方案,职位分析及公司背景了解,签约委托,寻猎行动,初试及综合测评,推荐与复试,录用,结算余款与后续跟踪服务,接受委托,猎头服务程序,53,网络招聘方案,专业网站介绍：,专业网站功能：,网站招聘广告类型：招聘职位列表、地区频道招聘广告头条、招聘广告文字链接、按纽广告、旗帜广告、移动按纽广告,网站招聘管理功能：简历自动管理、招聘过程跟踪、招聘效果监控,与网站合作的考虑因素：,信誉良好,功能强大,服务优质,后续扩展服务,54,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,55,招聘面试的原则,Situation,背景：行业特点、市场特点、销售渠道、利润率，了解取得业绩的相关因素,Task,任务：做什么，具体内容有哪些？确定工作经验和现空缺职位的相关程度,Action,行动：如何做，了解工作方式、思维方式和行为方式,Result,结果：业绩导向，结果好或不好？如何归因？,面试：结构化面试和非结构化面试,56,面试的五个步骤,面试准备,引入阶段,正题阶段,收尾阶段,总结阶段,职位说明书：明确要求；阅读简历：明确问题,消除紧张，融洽气氛，建立信任,两类问题：开放式问题和封闭式问题,要求：按照准备，提出问题，进行评价，填写,表格，提问明确、简短、避免感情色彩和敏感问题,给应聘者提问机会，面试者回答，自然结束,检查面试记录，填写完整，注明意见或建议,57,简历带给你的信息,外观和文字表达,空白或省略的内容,行业或职位相关经历,工作变动原因和频率,工作经历时间重叠或空白,教育背景与工作经历相关性,对薪酬的要求,重点关注不一致内容,点评：简历的秘密,58,建立企业自己的面试题库,类型,问题,测查要点,基本情况,专业背景,工作方式,价值判断,个人特点,薪资待遇,背景调查,管理意识,管理方法,员工督导,沟通技能,团队合作,59,面试问题纠正,错误的问法,正确的问法,你是怎样分配任务的？是分配给有能力的人？还是分配给有兴趣的人？或者还有其他判断方法？,请描述一下你是怎样分配任务的，并举例说明。,你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,你的前任领导是一个严厉的人还是一个随和的人？,你如何评价你的前一任领导？请你举一些具体的事例来说明。,你的团队沟通能力怎么样？好不好？,你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,你的中长期职业发展计划是怎样的？,60,如何识别虚假信息,如果说真话，他将,如果说假话，他将,用第一人称,很难一针见血,说话很有信心,倾向于夸大自我,明显和其他已知事实一致,举止或语言明显迟疑,语言流畅但像背书,61,案例：一个私人面试空间,面试时间：,2004年3月15日,15：30,面试地点：,青岛市*宾馆306房,广州*有限公司,2004年3月14日,62,选择合适面试场所,异地招聘：选择市中心知名度较高的酒店或商务会议室,企业位置偏远：选择企业外部交通便利的酒店或商务会议室,压力面试：空间狭小的场所,一般面试：空间合适的场所,高层职位面试：高档酒店或咖啡馆,中低层职位面试：写字楼办公室或企业会议室,正式的场所,企业形象,63,恰当布置考场布局,招聘效果,一对一面试：,办公桌,办公桌,面试官,应聘者,图一、对抗型,图二、亲密型,面试官,应聘者,64,恰当布置考场布局,招聘效果,一对一面试：,面试官,面试官,图三、沟通型,图四、沟通型,办公桌,应聘者,应聘者,办公桌,65,恰当布置考场布局,招聘效果,一对多面试：,办公桌,办公桌,办公桌,应聘者,应聘者,图五,图六,66,恰当布置考场布局,招聘效果,一对多面试：,办公桌,办公桌,办公桌,应聘者,应聘者,图七,图八,办公桌,办公桌,办公桌,办公桌,67,面试提问技巧,认同：点头和简短回应表示认同，给予鼓励,追问：得到问题的真相,沉默：适当的沉默能够产生积极的紧张,打断：控制权掌握在面试官手中,68,面试常见错误,面试目的不明确,不清楚合格者应具备的条件,面试缺少整体结构,偏见影响面试,首因效应：,对比效应：,晕轮效应：,录用压力：,69,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,70,行为（描述）面试,行为面试是：通过挖掘应聘者实际经历过的具体事件，,来判断其胜任力的一种效度最高的面试技术。,理论性题目,“请问KPI的含义是什么？如何分解KPI？”,结论：不能够测察解决问题的实际能力。,意愿性题目,“你对于长期出差怎么看？”,结论：可能掩饰对问题的实际看法。,71,行为（描述）面试的假设前提,简称面试。,假设前提一：一个人过去的行为最能够预示其未来的行为。,假设前提二：说和做是截然不同的两码事。,不要看我怎么说，要看我怎么做,要点：,举例说明责任任务结果效果,72,行为面试运用要点,围绕面试题目的目的,根据回答中提供的线索进行必要的追问,澄清候选人所采取的具体措施及事情的具体结果,寻求相反的问题答案,正面和负面问题的比例要适当,行为面试是准结构化面试,行为面试的目的不仅仅是探求行为，还要分析其行为背后的动机,请你针对应聘公司软件工程师的应届大学毕业生设计行为面试题目,73,练习：请你针对应聘公司软件工程师的应届大学毕业生设计行为面试题目，并进行现场模拟。,提示：你想从以下几个方面来进行测评。成就动机：,学习能力协调能力：,人际交往能力：压力承受力：独立性：信息收集能力：,学习能力：责任心：,主动性：,74,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,75,人才测评基础：,基础：心理学、管理学、测量学、统计学、行为科学及计算机科学,功能：人的能力、个性、和发展潜力等进行综合测评,依据：企业和岗位要求,特点：全面、客观、深入,好处：为企业招聘、选拔、培训提供参考；为个人发展提供咨询,人才测评主要方法：,心理测评、笔试、评价中心,人才测评概述,76,招聘测评方案设计,以计算机工程师为例：,、确定测评重点维度,学习能力创新能力合作能力,、选择能够测评重点维度的工具,学习能力：非文字逻辑推理能力测验,合作能力：小组问题解决,创新能力：综合测试,、实施测评，给出测评结果,技术测试综合测试,、跟踪反馈,上岗后一年,77,招聘测评方法的假设,收集到的应聘者的信息是,精确,的,收集到的信息与未来绩效是有,密切关系,的,收集到的信息可以被用来,精确预测,应聘者未来的,工作绩效水平,科学的研究方法科学的研究结果,78,招聘测评的技术指标,信度：是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。,稳定性和一致性越高，信度越高；,稳定性和一致性越低，信度越低。,再测检验法,平行检验法,半分检验法,效度：是指测试方法得到的测试结果的有效程度，也就是说在多大程度上能测量出要测量的内容。,有效程度比较高，测试方法效度高；,有效程度比较低，测试方法效度低。,预测检验法,同步检验法,内容检验法,79,测验的标准化,内容标准化,施测过程标准化,评分标准化,常模,80,职业能力倾向测试,职业能力倾向是指一个人所具有的有利于其在某一个职业方面成功的潜力素质的总和。,作用：预测人的潜能，预测人在一定职业领域中成功的可能性,分类：,一般能力倾向测验,行政职业能力倾向测验,81,人格测验,大五人格模型：,外倾性：是否善于社交、言谈，自信,宜人性：是否随和、合作并信任他人,责任心：是否具有责任感、可靠性、持久性和成就倾向,情绪稳定性：是平和、热情、安全还是紧张、焦虑、失望和不安全,经验开放性：是否常常幻想，是否聪慧和对艺术敏感,与工作绩效有紧密联系,82,职业兴趣测验,斯特朗坎贝尔兴趣调查表,库德职业兴趣问卷,霍兰德职业兴趣测试,种基本兴趣类型：,现实型,研究型,艺术型,社会型,企业型,常规型,83,评价中心,用途：原用于选拔军官的多项评价程序，后用于企业,区别：专门设计与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价应聘者在模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上工作绩效。,指向未来：,心理测验,评价中心,基于过去：,简历筛选,查阅推荐信,面试,技能测验,考察工作业绩,84,员工录用,第一步：做出初步录用决策,、科学地对应聘者进行评估和比较,、实事求是地制定录用标准,、要尽快作出录用不录用决定,、要有备选人员名单，并注明优先顺序,85,员工录用,第二步：决定薪酬福利,、根据对应聘者的评估结果选择薪酬档次,、综合考虑市场水平、应聘者原薪酬水平,、不要低于正常值,、薪酬福利多样性设计,、说明弹性薪酬部分取得的条件、标准,、注意区分公司策略、应聘者价值评估和应聘者谈判能力之间的关系,86,员工录用,第三步：通知未被录取的应聘者,、最好用统一格式的书面通知,、最好采用统一的表达方式,、注意拒绝信的内容和措辞,、表示希望建立长期关系,练习：请您设计一封标准格式的答谢函,87,员工录用,第四步：背景调查,学历学位,过去的工作经历,过去的不良记录,讲述：您企业是否做员工背景调查，采用了哪些方法？,88,招聘时应注意问题,简历并不代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视应聘者的个性特征,让应聘者更多了解企业以增强吸引力,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊应聘者,综合评价，慎重决定,89,招聘录用风险防范,知情权的使用及证据保存,、企业的知情权,、员工的知情权,、证据保存,法律风险防范,、应确认应聘者与原单位已解除劳动关系,、对因员工进入本企业工作可能侵害原单位权益的法律风险予以注意,90,签订劳动合同应注意,、正确确定试用期限,、确定并告知试用期内的工作考核标准,、明确约定薪资待遇,、约定单方解除合同的违约金或赔偿金,、约定其他事项：如培训费用、保密协议、竞业禁止条款等,91,招聘评估与反馈,、招聘成本评估：招聘人均费用总费用录用人数,、录用人员评估：,数量评估：,录用比录用人数应聘人数,招聘任务完成比录用人数计划招聘人数,应聘比应聘人数计划招聘人数,质量评估：,受教育程度、工龄、职位,、综合评估：,92,招聘总结,招聘总结内容：,招聘计划简述,招聘进程,招聘结果,招聘经费,招聘评定,撰写招聘小结的原则：,真实反映招聘全过程,招聘小组负责人撰写,总结成功经验,指出失败改进方法,93,课程要点,一、建立吸引人才的优秀制度,二、建立科学的招聘管理体系,三、高级面试技巧,四、行为面试,五、人才测评技术,六、直线经理与人力资源经理的角色分配,94,角色扮演练习：,队：人力资源经理队队：直线经理队,练习方式：,抛绣球推卸责任,95,