2025年初级经济师人力资源管理与实务培训教材战略性人力资源管理.doc

第四章　战略性人力资源管理
第一节　战略性人力资源管理概述

　　一、战略性人力资源管理的产生背景
　　两个方面：
　　一是战略管理理论的发展。
　　二是人力资源管理面临量化评估的挑战。
　　人力资源的四个条件：
　　◆价值
　　◆稀缺性
　　◆不可模仿性
　　◆不可替代性：一是可以长期使用；二是具有专用性；三是酬劳递增性。
　　人力资源是无形资产，对其管理产生的绩效难以测量和评估。

　　二、战略性人力资源管理的含义
　　关注点：变化构造和文化，提高组织绩效，开发特殊能力，以及管理变革。
　　目的：通过组织获取具有良好技能和良好动机的员工，使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力，依托人们实现战略目的和依托关键人力资源建立竞争优势。
　　战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
　　组织会将人力资源视同物质资源，关怀人力资源的购置或开发费用的风险与回报。人力资源的投资是一种风险很大的投资。不过对于“活”性资源的投资有着不一样于固定资源的“两难”的风险：假如不投资，就无法吸引人才；假如投资，增值后的人才却也许流失。
　　并非所有的组织都乐意对人力资源进行投资（培训），原因有四：
　　◆管理层的价值观。
　　◆看待风险的态度。
　　◆员工技能的性质：异质培训或者同质培训。
　　◆人力资源服务外包的也许性。

　　三、战略性人力资源管理的作用机制
　　战略性人力资源管剪发生作用的重要原则是匹配或称为契合。
　　外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。
　　内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理多种政策和实践之间的内在一致性。
　　（一）战略管理的过程
　　组织的战略管理过程也可以叫做战略制订过程，包括五个阶段：确立并阐明其经营活动的使命→对组织的外部环境进行分析→对组织的内部环境进行评价→确定目的→确定战略。
　　（二）不一样总体组织战略的人力资源需求
　　1.成长战略：内部成长、外部成长战略。
　　与内部成长战略有关的战略性人力资源问题重要包括：制定合适的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，变化既有员工的晋升和发展的机会，保证迅速成长时期仍然可以继续保持质量和绩效原则。
　　与外部成长战略有关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不一样组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，吞并和收购一般导致解雇员工。
　　2.稳定性战略或维持战略
　　对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。
　　3.转向或紧缩战略
　　采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。
　　挑战一是实现对劳动力队伍的精简。
　　挑战二是怎样提高留在企业中的人员的士气。
　　（三）不一样经营战略的人力资源需求
　　1.成本领先战略：这种组织会围绕短期的、成果导向的绩效评价来制定人力资源战略；
　　这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的酬劳系统，在这种酬劳系统中，管理人员和下属的工资差距很大。
　　2.差异化战略：组织的人力资源管理重点是鼓励创新。这种类型的组织往往期待员工可以与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的状况，勇于承担风险。
　　组织往往将工作阐明书界定得非常宽泛，从而获得更大的发明性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。
　　3.聚焦战略
　　培训和保证顾客满意是这种战略的关键原因。

　　四、战略性人力资源管理与老式的人力资源管理

老式的人力资源管理
战略性人力资源管理
人力资源管理职责
职能专家
业务管理人员
管理焦点
员工关系
与内部及外部客户的合作关系
管理者角色
办事员、变革的追随者和响应者
办事员、变革的领导者和发起者
创新
缓慢、被动、零碎
迅速、积极、整体
时间
短期
短期、中期、长期（根据需要）

老式的人力资源管理
战略性人力资源管理
控制
等级制度、政策、程序
有机的、灵活的，根据成功的需要
工作设计
紧密型的劳动部门、独立、专门化
广泛的、灵活的、交叉培训，团体
关键投资
资本、产品
人、知识
经济责任
成本中心
投资中心

　　五、战略性人力资源管理的障碍
　　组织追求短期利益；人力资源管理人员的水平、地位过低，不能从战略的角度思考问题；对人力资源的价值缺乏认识；职能管理人员更关注技术问题；人力资源管理活动的成果难以量化；受到老式的抵制。
　　障碍的本源：组织的文化、组织的历史、价值观、管理规则。

第二节　人力资源部门和人力资源管理者

　　一、人力资源部门和人力资源管理者的角色
　　大卫·尤里奇专家认为，人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工鼓励者及变革推进者。
　　密歇根大学又归纳了六项高绩效人力资源管理者应具有的胜任力：可信任的参与者、人才管理者/组织设计者、文化与变革的服务者、战略设计师、业务执行者与商业盟友。

　　二、人力资源专业人员需具有的特征
　　1.人力资源管理实行的知识与能力。
　　2.商业知识。
　　3.管理变革能力。

　　三、人力资源管理者的职权
　　（一）人力资源管理是所有管理者的责任
　　人力资源管理者不单单是HR人员，而是包括高层领导、直线经理和HR三类人员。
　　（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不一样
　　1.直线经理的人力资源管理职权
　　包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派合适的人员担任合适的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改善工作绩效，向员工传达组织的多种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康。
　　2.人力资源经理的人力资源管理职权
　　（1）人力资源经理的直线职能包括两方面：
　　第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者职权；
　　第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的提议常常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。
　　（2）服务职能两个方面：
　　第一，最高管理层的助手。
　　第二，为直线经理提供人力资源管理方面支持。

第三节　人力资源管理部门的绩效评价

　　一、人力资源管理活动的绩效评估措施
　　一般从两个方面进行：
　　◆一是对人力资源管理部门自身的评价；
　　◆二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的奉献。
　　（一）对人力资源管理部门自身的评价
　　将定量指标和定性指标相结合。其中定量评价中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实行和说服力。
　　可以从招聘活动、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系等各个方面来体现。
　　一般采用等级评估的措施对人力资源管理的绩效进行定性评估，将待评估内容根据程度不一样划分为不一样等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际状况来对应各指标所处的等级。目的是尽量淡化评价的主观色彩，增长其客观性。
　　（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效
　　1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联络”的结论，同步还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。
人力资源有效性指数是上述6个指标及其故意义的关联式组合而成
总收入/员工总数
资产总数/员工费用
经营收入/员工费用
经营收入/股东
股本总数
　　2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特专家提出的，由酬劳制度、信息沟通、组织效率、关怀员工、组织目的、合作、内在满意度、组织构造、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项原因综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，并且反应了组织的环境气氛状况。