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從程序员到项目經理：让员工為目的而干活

船在大海上航行，需要灯塔的指导。目的就是项目中灯塔。在项目中，目的不仅可以指导方向，還可以凝聚人心。
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船在大海上航行，需要灯塔的指导。目的就是项目中灯塔。在项目中，目的不仅可以指导方向，還可以凝聚人心。
1.把员工团結在目的下面
不善于給工作制定目的的管理者不是优秀的管理者，没有目的的团体也不能称之為团体。一种合适的目的，可以将员工紧紧的凝聚在一起，产生强大的力量。因此，项目經理必须要學會运用這一點，让员工為目的干活，将员工团結在目的下面。
（1）目的是领导力的来源，也是团体的基本特性
無论是對個人，還是對组织，目的的重要性都不言而喻。為了“实現共产主义”這一伟大目的，無数革命先烈抛頭颅、洒热血，献出了自已宝贵的生命，由此可見目的的具大作用。
對一种管理者而言，做每一件事，都要先制定目的，否则你就是领导力再强，工作也不會有成效。实际上，制定合适的工作目的是管理者领导力的重要体現。李開复先生曾經提出，管理者的领导力来源于九大原因，其中首要的就是要明确愿景，制定工作目的。
目的也是一种团体的基本特性。管理學中對团体的一般定义是：“团体是由员工和管理层构成的一种共同体，它合理运用每一种组员的知识和技能协同工作，处理問題，到达共同的目的。团体的构成要素總結為5P，分别為目的、人、定位、权限、计划。”由此可見，要成為一种团体，首先是要有一种共同的目的，否则就不能算做团体，顶多只能叫做“一群人”。
项目也是這样，没有明确的目的，项目經理的领导力也就成了無源之水，项目组也會成為一群“乌合之众”。
（2）领导员工要拉不要推
桌子上放著一根绳子，怎样才能让绳子向前移動呢？你假如向前推，绳子就會拧成一团，它就不是本来的绳子了，最佳的措施是把绳子向前面拉。
一种人工作的動力，同样可以分為推力和拉力。项目經理批评、督促员工，這是一种推力，它是一种外在的力；鼓励员工、給员工制定目的，這是一种拉力，拉力则是一种自我驱動的内在力量。其实人就像绳子同样，是柔软的，這种柔软来自于人内在的思想和感情。對于這种柔软的東西，“拉”显然是一种愈加明智的做法。
项目中假如员工的重要動力是推力的话，其工作也就没有什么积极性，项目經理也會覺得自已非常辛劳，却没有成效。因此，项目經理要想轻松一點的话，最终的措施就是变化思绪，不要在背面推员工，而是要在前面給员工施加拉力。
拉力重要有两种，一是来自于员工的自我鼓励，二是靠管理者的鼓励。為员工制定合适的工作目的实际上是引起员工的自我鼓励的一种措施，假如员工连要到达什么目的都不懂得，那他又拿什么来鼓励自已呢？
（3）让员工為目的干活
在一种具有超强個人魅力的项目經理的团体中，员工干活的動力很也許是来自项目經理的吸引力，也就是為项目經理而干活。假如换一种项目經理的话，员工的干劲就也許會一落仟丈。這样的项目經理就好比是一块磁铁，员工就好比是被磁铁吸引的螺丝钉，目前把磁铁拿走了，螺丝钉們自然就會像一盘散沙。
阿裏巴巴企业的创始人馬雲曾經說過：“不要让你的同事為你干活，而让我們的同事為我們的目的干活，共同努力，团結在一种共同的目的下面，要比团結在你一种企业家底下轻易得多。因此首先要說服大家认同共同的理想，而不是让大家来為你干活。”
馬雲也是這样做的。虽然他本人具有不凡的個人魅力，但他愈加重视目的的作用。從阿裏巴巴创业之初，馬雲就定下了做中国最大的電子商务企业的目的，碰到仟难萬险也從不放弃。阿裏巴巴能有今天的成就，可以說跟當時的目的是密不可分的。
一种企业需要目的，一种项目同样需要目的。实际上，项目比企业愈加具有目的性，一种项目组也正是由于要完毕某一目的而成立的，在招標文献或者协议中往往也會明确写著這些目的。项目經理要做的，就是认真评估這些目的，根据实际状况進行必要的调整和细化，让目的替代项目經理，成為将员工吸引在一起的磁铁，将项目组紧紧团結在一起。
2.项目目的的制定
對企业领导而言，项目目的就是對项目經理考核的指標；對项目經理而言，项目目的是愿景、是動力、是手段、更是项目团体的信用，因此项目經理必须谨慎制定项目目的。
制定一种合适的项目目的并不是一件轻松、快乐的事情， 需要通過多方的沟通、博弈，并获得有关方的承认。项目經理要做到有理有据、不卑不亢，力争发挥其主导作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否则也許會让整個团体受到伤害。
（1）制定项目目的的三种方式
相對于企业或者部门，一种项目的目的是比较轻易确定的，這是由项目的天然特性决定的。為何要有项目？是為了做一件事情，做好這件事情就是项目的目的。详细的来說，项目有三大目的，即成本、時间和质量。其中，质量和時间目的是来自于客户的规定，一般在招標文献或协议中有明确的规定，而成本目的则来自于是企业，是领导规定最多花多少钱来做好這件事。一般来說，成本目的是三大目的最难以确定的，也往往是项目經理与企业之间最轻易产生争议的地方。
项目目的一般在项目章程或项目任务書或项目立项書中進行确定。项目目的的制定有自上而下、自下而上以及双方共同制定三种方式，這几种方式也体現了企业之间文化气氛的差异。
l自上而下
即项目目的由上司制定，直接下发給项目组。领导在制定目的時，總是但愿越高越好，他們相信有压力才會有動力，员工才會拼命的往前赶。他們常見的做法是质量和進度规定直接与协议保持一致，而成本限制往往是协议金额按一定比例计算出来的。這一类型的工作企业往往管理层過于强势和精明，气氛比较紧张，员工的压力比较交大。
l自下而上
由项目组制定後，交給企业领导层進行审批。這种企业的管理层一般比较温和，企业气氛也比较缓和。
l双方共同制定
一般由企业或项目组先制定一份初始的目的，然後根据项目的实际状况，企业和项目组一起進行分析讨论确定。這种企业的气氛一般比较民主化，可以详细問題详细分析，尊重员工的意見。
當然尚有的某些运作比较粗放的企业，主线就不會去制定明确的项目目的，也没有项目章程或项目任务書之类的文献。一般直接按照协议规定開展工作，有問題時双方進行口頭沟通。
（2）制定项目目的应注意的两大問題
根据管理學中的目的管理理论，一项目的应當符合SMART原则。其中S（Specific）是指要详细明确，尽量量化為详细数据；M（Measurable）是指可测量的，要把目的转化為指標，指標可以按照一定原则進行评价；A（Attainable）是指可到达的，要根据组织的资源、人员技能和管理流程配置程度来设计目的，保证目的是可以到达的；R（Relevant）是指有关的，即各项目的之间有关联，互相支持，符合实际；T（Time-based）是指目的要有完毕時间期限，便于监控评价。
這五项规定看似简朴，但要做到其实并不轻易。結合软件企业中常常存在的弊病，我覺得有两點必须加以尤其的重视，第一是要重申SMART中的A，即目的必须是現实可行的；第二要补充一點，目的必须获取所有人有关人员的认同。
l目的必须是現实可行的
所谓現实可行，也就是說目的是综合了范围、成本、時间、质量、人力资源各方原因权衡的成果，是可以实現的，而不是拍脑瓜的成果。自上而下的方式中最轻易出現的误区，就是领导直接规定目的，還美其名曰“不看過程，只當作果”。可以說這种方式非常简朴粗暴，只管企业利润，不管员工死活。要懂得一种不現实的目的，不仅不能像磁铁同样吸引员工為之努力工作，反而也許會大大打击员工的积极性。
因此在制定目的的過程中，项目經理必须争取自已的话語权，认真分析目的的可行性，充足考虑项目中也許存在的問題和風险，并就双方差异积极与领导進行沟通，力争到达一致。试想，假如等到项目開展到後半段，项目經理才发現本来的目的有诸多不切实际的地方，例如工作量与想象的有太大出入，质量规定過于苛刻，费用预算完全是拍脑袋，假如這個時候项目經理才提出目的不科學，将责任推給企业领导，只會让领导愈加覺得项目經理無能、没有担當。
有人紧张，這样“讨价還价”领导會不會嫌我烦？确实有個别领导不喜欢员工提出异议，覺得他在讲条件、不听指挥，但大部分领导還是乐于与项目經理讨论這些問題的，由于這阐明项目經理對项目有全面系统的思索，重要细节都已經考虑過了，這样做事领导會愈加放心。企业最怕的不是挑剔的项目經理，百家乐而是没有想法的项目經理。
對于质量和進度目的，由于波及到客户方的直接利益，假如通過评估确实需要变更，還必须与客户和监理等方面進行沟通，保证各方的认识一致。
l目的必须获得所有人认同
一种目的可以要想将员工团結起来，把大家凝聚在一起，還必须获得项目团体的认同。
项目中常常出現這样的状况，项目經理和上级领导确定目的後，项目經理将目的告知給大家，也不理會员工的意見。等到目的眼看無法完毕的時候，项目經理對员工 “兴師問罪”，员工會理直气壮的說，我當就說過這個目的不也許实現的。這是一种项目目的没有获得员工认同的經典例子，项目經理等于复制了企业對项目“拍脑袋”的决策模式，是一种不负责任的做法。要想得大家的认同，最佳的措施就是让员工直接参与评估和制定项目目的。
（3）团体目的与個人目的
在一种组织中目的可以分為团体目的和個人目的两個层次。团体目的确定後来，项目經理需要根据详细的工作任务、团体组员的构成状况，對目的進行分解，最终形成每個员工的個人目的，從而实現個人目的与团体目的的统一。

图 项目目的的层次性
项目經理要关注团体目的，同样也需要关注個人目的。团体目的會影响整個团体的士气，個人目的同样會影响個人的動力。因此项目經理必须也要认真考虑怎样与员工一起，對员工進行精确定位，制定恰當的目的，安排合适的工作，以保证员工发挥最佳状态，保持最强的战斗力。
3.弗洛姆“期望理论”的启发
斯大林所曾說過：“伟大的目的产生伟大的動力。”那么一种详细目的對员工究生能产生多大的動力呢？
著名心理學家弗洛姆曾提出一种鼓励员工的理论，认為“某一活動對于调動某一人的积极性，激发出人的内部潜力的鼓励的强度，取决于到达目的後對于满足個人的需要的价值的大小与他根据以往的經验進行判断能导致该成果的概率”，用公式来表达就是：
目的的鼓励力=目的的价值×能实現目的的概率
根据這一理论，我們可以得到如下几點启发：
（1）目的要合适
從公式中我們可以看到，目的的鼓励力与目的的价值是成正比的，因此在給员工安排工作任务時，可以尽量将目的设定得合适的高一點，让其更具有挑战性。
美国行為學家吉格勒认為：“设定一种高目的就等于到达了目的的一部分。”由此可見，給员工设置一种具有挑战性的目的是非常有必要的。合适的提高目的，可以激发员工的工作热情，增强其抗压能力，并且當工作目的完毕時，會愈加具有成就感。
然而必须注意的是，上述公式中的两大自变量，即目的的价值、能实現目的的概率两者這间自身也存在一定的函数关系。當目的较低時，实現概率為1，也就是說，员工信心拾足，认為完全可以实現；當目的逐渐升高，超過某個點時，实現的概率又逐減少。两者的变化关系如下图所示：

图 预期实現概率与目的价值之间的关系
對应的，目的的鼓励力与目的价值之间的关系也可以用下图来表达：

图 目的的鼓励力与目的价值之间的关系
因此目的不能定得過高，否则“预期的实現概率”将會迅速減小，抵达某一临界點後，目的對员工的鼓励力也會随之減少。
图中有A、B两個點，其中A點是可以完全实的最大目的值，但项目經理給员工安排工作時的最佳點還不在這裏，由于此時“目的的鼓励力”這一变量，要到B點才能到达最大值，這也就是為何管理专家們提议安排工作時要让员工“跳一跳可以得著”的原因。
（2）变化個人對概率的预期
上面的图只是简朴的数學模拟，实际上预期实現概率是一种主观的原因，它与目的的难度當然存在较强的关联，但其自身又受其他诸多原因的影响。项目經理运用這一點，可以通過對员工的引导，提高他對实現概率的预期，從而提高其工作的動力。
要提高员工對实現概率预期，实际上就是提高员工對工作的信心。要实現這一點，项目經理可以做诸多工作，例如：
l把客户的肯定、领导的表扬及時传递給员工；
l使员工對目的保持谨慎乐观。假如過于乐观，就會覺得太轻易，放松工作规定；
l让工作井井有条，员工看到一切均有条不紊的進行，會覺得一切都在计划之中，其信心自然大大增强；
l加强项目控制，让员工感受到目的正在一步步靠近；
l让员工及時看到整個团体的工作成果；
l项目經理要展示自已的能力、活力和信心，员工首先要對项目經理充斥信心，才能對工作充斥信心；
l协助员工克服困难，实現目的。
4.目的是一种承诺
為何要让目的获得团体的认同？一种重要原因就是获得员工的承诺。當员工接受并承认工作安排的時候，其实就是做出了一种承诺：我承诺按照目的的规定，及時保质保量的完毕任务。一种人一旦做出承诺，就會想措施去实現自已的承诺，這是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完毕任务，到达目的。