2025年高级财务管理知识点汇总.docx

财务本质起点论：只处理什么是财务什么是财务管理这些纯理论的东西，不能处理为何进行财务管理这一与财务管理实践亲密有关的问题，也不能有效指导财务管理实践。
假设起点论：假设不是凭空捏造的，而是根据财务管理环境和财务管理的内在规律概括出来的。环境决定假设。
本金起点论：必须处理本金与资金资本之间的关系。
目的起点论:财务管理目的受财务环境的影响，环境不一样步，目的不一样。很难安排财务管理假设的地位，由于假设是根据环境概括出来的。
财务管理环境为起点：来构建财务管理的理论构造：筹建管理理财阶段，资产管理理财阶段，投资管理。。，通货膨胀。。，国际经营理财阶段。
二．财务管理假设的分类：CG基本假设，CG派生假设，CG详细假设。
（一）理财主体假设：会计主体-法律主体-理财主体
特点：理财主体必须有独立的经济利益，必须有独立的经营权和财权，理财主体一定是法律实体，但法律实体不一定是理财主体。
（二）派生出自主理财假设：自主的从事筹资.投资和分派活动“经理革命”：经理是资本的牧羊人，所有权和经营权分离（财权在所有者.经营者和财务管理人员间分派）
（三）持续经营假设：理财主体假设可派生出自主理财假设。
（四）有效市场假设：1.分类：弱势有效市场：目前证券价格完全反应历史信息。
次强有效市场：目前证券价格完全反应所有公开信息。
强势有效市场：目前证券价格完全反应所有公开与非公开信息。
2.特点：①资源配置有效性：当企业需要资金时，可以以合理价格在资金市场筹集到资金。当企业有闲置资金时，能在市场上找到有效的投资方式，企业理财上的任何成功与失误，都在资金市场上得到反应。②信息有效性：企业预测决策时，根据的信息是可靠可信的。
3.派生假设：市场公平假设。通过财务管理人员的合理运行，企业资金的价值可以不停增长。该假设指明了财务管理存在的现实意义。
（四）资金增值假设：派生假设是风险与酬劳同增假设。
（五）理性理财假设：理性理财的四个体现：①理财是一种有目的的行为，②在众多方案中选择一种最佳方案③当发现方案错误时及时纠正④理财人员都能总结经验教训，学习新的理论。理财的理性行为只是一种假设，而不是事实。理性理财假设可派生出：资金再投资假设。
三·财务管理目的
利润最大化（时间价值，风险大小，短期行为）②股东权益最大化(只合用于上市企业，只重视股东权益忽视其他利益有关者利益) ③企业价值最大化（最优目的选择）。
影响财务管理目的的多种利益集团：企业所有者 企业债权人 企业职工 政府。
企业价值最大化：避免了①的重要缺陷，也避免了②也许引致的利益不均衡弊端。
长处：①企业价值最大化考虑了获得酬劳的时间，并用时间价值原理进行了计量。
科学的考虑了风险与酬劳的联络。
能克服企业在追求利润上的短期行为，由于不仅目前的利润会影响企业价值，预期未来的利润对企业价值的影响所引起的作用更大。
高级财务管理基本特征：1.从企业的股东价值到全体价值---企业目的2.从保障型（未考虑长远发展）到战略型财管 3.从独立型到整合型管理 4.从成果导向型到过程控制型财管 5.从资金型到价值型财管 6.从资产运行到资本运行财管 7.从单一财务主体到复杂财管
四、并购的形式
1.按法律形式并购可分为：①控股合并;收购企业获得被收购企业的控制权，被并购企业在并购后仍保持独立法人资格继续经营②吸取合并;收购企业获得被收购企业的所有净资产，并购后注销被收购企业的法人资格③新设合并：参与并购的各方在并购后法人资格均被取消，重新注册成立一家新企业。
2.按双方所处行业分类：①横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购
②纵向并购：从事同类产品不一样产销阶段的企业所进行的并购。
补充：横向并购（易形成垄断）：规模上升—规模经济、提高行业集中程度
纵向并购;（在加工制造业，原材料生产等行业易发生纵向并购）产销一体化，成本下降
不会形成垄断 不太受限
混合并购：不一样行业并购，目的是扩大经营范围或规模

按并购程序分类：①善意并购：并购企业于被并购企业双方通过友好协商并购诸项事宜②恶意并购：当友好协商遭拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿而采用非协商性购置的手段，强行并购对方企业
按并购的支付方式分类：①现金购置资产或股权：1对于产权清晰的企业，这种方式较简洁2并购成本高，资金压力大②股票换取资产或股权：1股换资，目的企业同意自我清算，并将对方股票按比例分给股东2股换股，目的企业实质成大并购企业子企业③承担债务换取资产或股权
3企业并购动因：a获得规模经济优势：横向并购是企业扩大经营规模最便捷有效的途径之一b减少交易费用：纵向并购可将原有的市场交易关系转变为企业内部行政调拨关系c多元化经营战略
4评价并购效应的原则是股东财富，增长为正效应，反之为负效应
★效应理论：a差异管理效应假说（管理协同效应）b无效管理者替代假说c经营协同效应假说（规模经济）d多元化评估假说e财务协同效应假说f战略重组假说g价值低估假说
★代理理论：a制约代理问题假说（代理成本）b管理理论假说c管理层自负d自由现金流量
5协同效应：a类别管理效应假说：当并购方管理资源有剩余，并具有不可分散性时，具有较高管理效率的并购方并购效率较低的被并购方后，被并购方的管理效率会提高。b财务协同效应：通过并购，将外部融资转为内部融资，减少融资成本。并购可以为企业带来成本较低的内部融资，尤其当一方有富余资金而另一方急需资金时。且并购后企业借贷能力增强，负债的节税效应会减少企业财务成本c经营协同效应：当企业为达到合理规模使多种资源得到充足运用时，并购会使企业整体实力增强。纵向交易费用减少，带来经营协同效应。（前提：存在规模经济，且在并购前尚未达到规模经济）
6五次并购浪潮：第一：以横向并购为主，成果形成了企业垄断。第二：以纵向并购为主，同步出现了产品扩张型混合并购，市场扩展型混合并购。第三：以多元化经营和品牌重组为重要特征，重要是混合并购。第四：以杠杆并购为重要特征，小鱼吃大鱼，发行垃圾债券。第五：以强强联合和跨国并购为重要特征，跨国的横向并购
7我国企业并购简史：（两个时期，其中第二时期分为四个阶段）1第一时期带有浓重行政色彩，在政府推进下实行完毕。最有名的并购模式“保定模式”（自上而下，偏重产业政策）和“武汉模式”（自下而上，强调自愿互利）2第二时期：第一阶段（93-99年），深圳宝安集团收购上海延中事业企业的控股，是我国第一起通过国内证券市场进行的股权收购。第二阶段（99-02）第三（02-06）第四（06至今）
企业并购估价
1法定并购程序：准备，谈判，公告，手续交接，整合。
2目的企业的选择：发现目的企业→
审查目的企业（审查发售动机，法律文献，业务，财务，并购风险：a市场，价格变动影响；b投资，投入资金遭受损失 预期收入减少；c经营，不熟悉企业经营状况）→
评估目的企业（贴现现金流量法，成本法，换股比例法，期权法）★评估环节a考察目的企业基本状态，理解优劣势b理解哪些原因会影响目的企业价值（资产价值，企业风险，企业预期营利能力）c确定目的供企业
3评估：
成本法①实际是对企业账面价值的调整②用重置成本对企业进行整体价值评估时，实际上是将构成企业的各要素资产的评估值加总所得，这也是加和评估法或成本加和法的由来③成本假设前提：企业价值=有形资产+无形资产-负债④运用成本法的成果是，无论效益好坏，同类企业只要原始投资额相等，则企业价值评估成果相等⑤若并购后目的企业不再继续经营，则可采用成本法评估目的企业价值
常见计价措施：清算价值，重置价值，净资产价值
换股比例法：换股比例指为换取一股目的企业股份而需付出的并购方企业股份数量。只有并购后股票价格高于并购前并购方和目的企业的股票价格，股东才能接受。
最低股权互换比例ERb=Pb*Sa/【(Ya+Yb+ΔY)β-Pb*Sb】 Ya：并购前a企业总盈余 Sa：并购前a企业一般股流通量 ΔY：由于协同效应产生的协同盈余 β：并购后a企业市盈率
贴现现金流量法 自由现金流量：
股权自由现金流量=净收益-（1-负债比率）*（资本性支出-折旧）-（1-负债比率）*营运资本增量
企业自由现金流量=EBIT*（1-税率）+折旧-资本性支出-营运资本净增长额
自由现金流量估值的零成长估值模型：家丁目的企业现金流量未来几年都不变v=FCF/r=目前自由现金流/与自由现金流对应的折现率
自由现金流量估值的稳定增长模型v=FCF1/（r-g）=预期下一期自由现金流/（r-增长率）
自由现金流量估值的多阶段模型 H模型v=FCF0（1+Gn）/（r-Gn）+FCF0*H*（Ga-Gn）/（r-Gn） Ga：初始增长率
市场比较法：在市场上找一种与目的企业业绩、风险相似的企业的市场价值为原则，确定目的企业价值 v=（Vs/Xs）*X
★股权资本成本：1股利增长模型：Ks=DPS1/P0+g 2资本资产定价模型：R=Rf+β（Rm-Rf）
企业并购运作
1决定与否采用现金支付方式时，考虑一下影响原因：①主并企业短期流动性②主并企业中长期流动性（考虑现金回收年限，对并购企业利：最资深股权无影响，敝：承担较重）③货币的流动性（跨国并购，注意目的企业所在国与否实行外汇管制，对目的企业利：利益确定，敝：税收，纳税义务必须立即实现）
采用现金支付原因：①初期金融市场支付方式单一②通过“买壳”上市③并购对象股权相对松散
现金支付特征：①估计简洁易懂②对目的企业股东较有利③便于并购交易尽快完毕④凡未发行新股均可被看做现金支付⑤可做税收管理，分期支付减轻税收承担

④目的企业所在地股票的销售收益所得税法（资本利得税费，低价买，高价卖，差价为资本利得）
⑤目的企业股份的平均股本成本（只有超过部分才应支付股本收益税）
⑥企业的融资能力：并购企业自身财务状况，资本市场发育水平
2、决定与否采用股票支付方式时，考虑如下影响（对目的企业：利：未失去所有权，没有立即形成纳税所得；弊：收益不确定）：①主并企业股权构造②每股收益率变化③每股净资产变动（每股净资产减少—股价减少—抛售—股价减少，恶性循环）④财务杠杆比率⑤目前股份水平⑥目前股息收益率（注意逆向收购：主并企业股权稀释极端成果是目的企业股未通过主并企业增发股票获得对并购完毕后企业主导控制权）⑦股利：外汇支付限制（跨国企业）⑧上市规则和外汇股权限制
3、从主并企业角度看，采用可转换债券支付的好处：①通过发行可转换债券，企业能以比一般债券更低的利率和较宽松的契约条件发售债券②提供了一种能以比现行价格更高的价格发售股票的方式③企业正在开发一新产品或业务时有用，由于预期从新业务中获得额外利润与转换期一致
4、混合债券支付：①认股权证：未来对企业股权构造影响不确定多于长期债券一起发行且此债券利率水平低于一般债券②可转换债券（利率低）长处：1）减少并购成本 2）可延迟新股东的加入3）有抵税作用4）可保留收益，延迟支付，减少资本收益税 对目的企业股东来说，长处：1）安全2）增值
5、我国企业并购支付：①承担债务式支付②免费划转式支付（政府主导）③资产折估式支付：并购方以资产评估后资产的一定价格换目的企业股份④债转股式支付
6、与一般并购相比，杠杆并购的特点：（高负债，高风险，是为了高收益，激进型并购）
①筹资规模较大，其用于并购的自有资金远少于并购资金总额，比例约为10%~20%②以目的企业资产或未来或有收益为融资基础，并购企业用来偿还贷款的款项来自目的企业资产或现金流量，即目的企业将支付自身售价③杠杆并购过程中一般存在一种第三方经纪人，在并购双方中间起增进和推进作用
7、杠杆并购的融资构造：①担保借贷：（以目的企业资产为抵押，必须是实物资产）借款方一般规定担保，借款期限短，担保资产流动性强②无担保借贷（以目的企业未来现金流为担保，资产为第二选择）中间融资，有股票和债券双重特征，市场竞争加剧，风险增长，利率增长 债：有到期日，到期还本付息 股：无力偿还时，借贷人收不回本金③股权融资（一般发行优先股）
8、并购筹资方式：现金支付时：①增资扩股，考虑其对主并企业股权的影响②向金融机构贷款，一次还本付息或定期还款③发行企业债券④发行认股权证
9、杠杆并购的目的选择分析：①目的企业的经营特征：1）与否有成本减少能力，空间多大2)管理层特征：较高管理技能②目的企业财务特征：1）持续稳定的现金流2）债务水平（资产负债率）较低3）业务分散程度及资产变现能力
10、杠杆并购价值来源：①交易双方可在并购中实现合法避税（如：评估时增长折旧）②目的企业价值被市场低估（并购方获得隐藏价值） ①、②为价值转移 ③协调效应的发挥 ③为发明的价值
11、管理层收购：目的企业的管理层运用外部融资购置我司的股份，从而变化我司所有者构造、控制权构造和资产构造，进而达到重组我司的目的并获得预期收益的一种收购行为。当杠杆并购中的主并方是目的企业内部管理人员时，杠杆并购也就是管理层收购。）
12、管理层收购的方式：收购上市企业，收购集团的子企业或分支机构、公营部门的私有化
13、管理层收购的特点：①收购主体是目的企业管理层，会设置一种新企业，再以新企业的名义进行收购，既是所有者又是经营者②重要通过借贷融资来完毕③一般发生在有稳定现金流的成熟行业
14、管理层收购的动机：最早出目前英国，多发生在非上市企业和非关键资产剥离时（虽然目的企业是上市企业，并购后成为非上市企业） ①从股东考虑：处理委托代理，减少代理成本，寻求股东利益最大化 1）管理层自由度大，会寻求自身利益最大化 2）上市企业，股权分散，监督不力 3）处理敌意收购（防御实际或预期敌意并购）②从企业整体：有助于企业构造和产业构造的调整 1）可以将发展后劲局限性的分支机构甩掉，集中资源，发展关键业务2）提供了转移经营重点的也许性3）可以改组卖掉不合适的分支机构4）股东可以从中获得收益5)母企业与子企业由内部依赖关系转为外部市场关系6）加强所有者与经营者关系 ③从管理层：1）企业的尝试2）对企业前景的信心充足3）更好的经济回报4）发挥管理才能5）挣脱公平上市制度的约束
15、国际对于管理层收购的条件：①企业具有强而稳定的现金流②管理层的工作年限长，经验丰富③债务较低④具有较大成本下降，提高利润的潜力
七、企业集团财务管理概述
1、企业集团：是以一种或少数几种大型企业为关键，通过资本、契约、产品、技术等不一样利益关系，将一定数量的，受关键企业不一样程度控制和影响的法人企业联合起来，构成一种具有共同经营战略和发展目的的多级法人构造经济联合体。
2、企业集团的基本特征：①企业集团由多种企业法人构成（独立性与企业整体协调性相统一，4个层次：关键（以一家或少数几家为关键，规模大、实力强、某些方面有优势）、紧密、半紧密、松散）②企业集团的组织构造具有多样性与开放性（组织构造：多层次法人联合体 形式特点：多样化）③企业集团的规模巨大④企业集团的生产经营具有连锁性和多元性⑤以资本联接纽带为主，其他种类纽带并存（联络纽带：投资控股（资本、技术、经济契约、产品等））
3、企业集团财务管理特征：①主体复杂化②财务决策复杂化（保证关键层地位，考虑所有制、地区等）③产权关系复杂化④集团内部关联交易常常化⑤突出财务管理战略性（企业集团形成是战略选择的成果，它的平常经营和竞争离不开集团战略，成长必须有战略的指导）
4、企业集团产生原因：客观实际：社会发展到一定程度的产物（社会化大生产—社会分工来越细、市场经济—趋利性—竞争剧烈）理论上，由于交易费用的存在，企业有倾向把有关企业一体化。
5、企业集团的分类：按目的：垄断型（产品主导型）、宏观控制性（行政主导型）、微观效益型（企业主导型） 按关键企业的性质作用：控股型企业集团只资本经营）、产业型集团（资本经营、生产单位）
6、企业集团组织构造：直线型、事业部制（M）、矩阵制、直线职能制（V）、控股制(H)
7、集权管理：把经营权限尤其是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有平常业务决策权限和详细执行权 长处：①有助于在重大事项上迅速坚决做出决策②企业的信息在纵向可以得到充足的沟通③管理者具有权威性，易于指挥 缺陷：①压抑了下级的积极性②企业信息在横向不利于沟通③管理权限集中在最高层，管理者距离生产经营较远不熟悉状况，容易做出武断的决策。
8、分权管理：把经营管理权和决策权分派给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权 长处：①分权单位在授权范围内可直接作出决策，节省纵向信息传递时间②分权单位直接面对生产经营，决策针对性强③有助于信息横向沟通，并鼓励了下属积极性 缺陷：①虽一般事项决策较快，但重大事项决策较慢②上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较常见
一般财务机构：是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。机构重要包括：1集团母企业的财务机构设置，融资部、投资部、资金营运部与审计部等，并设置一种财务副总经理CFO全权负责集团财务事宜2子企业的财务机构设置，若设置和母企业相似财务部门，那该部门应归属母企业对应部门进行对口管理，决策权限由上级部门授予并要向上级汇总汇报我司的预算及提交财务汇报。
企业集团财务中心：是在企业内部设置的，由企业母企业负责运作，用以管理和协调集团内部各组员企业资金业务的职能部门。 实质：高度集权化的资金管理方式。作用：集中零碎资金。财务中心在集团内部必须相对独立才能保证权威性。
分类：财务结算中心（是企业集团诶不设置的，重要负责集团内部各组员之间和对外的现金收付和往来结算的专门机构，一般设置与财务部门内部。职能，书p138）和财务控制中心（是借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。）财务控制中心增进原因：1伴随企业集团事业部制、矩阵制的形成和发展，集团组织构造扁平化成为一种趋势2信息技术的发展为企业集团在分权基础上的“财务信息的集权化”提供了条件。
财务企业是根据《企业法》和《企业集团财务企业管理措施》设置的，为企业集团组员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。（是经银监会同意办理集团内部组员资金融通业务的非银行金融机构）
企业集团财务企业形成原因：1企业规模发展，资金量膨胀2一部分子企业资金盈余，一部分资金紧缺3实践中有些企业已成立财务企业
财务企业模式：1美国模式：搞活商品流通，增进商品销售。一幅大型厂商，通过提供融资（美、加、德国）2英国：依附于商业银行、规避政府对商业银行的监管和限制（英、日、香港）政府规定商业银行不能进行证券投资3中国模式依附于企业集团的非银行金融机构，是共同集资建成，为内部组员提供融资平台。
中国企业集团财务企业：诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的与企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质是企业集团内部的金融企业。 1987年，中国第一家财务企业东风汽车工业财务企业成立。 我国财务企业业务范围：负债；资产；中介服务；外汇（吸取组员单位存款数与负债业务）
财务企业vs其他金融机构特点：1组建单位为财务企业特定对象2与银行相比，只能吸取企业集团内部组员存款，不能吸取社会存款。但在资金运用上可进行证券投资等3财务企业与企业集团有明显依附性。企业集团经营状况和理念会明显影响财务企业业务展开4财务企业灵活性大管理层次少，服务对象固定单一，对各服务单位更熟悉
财务企业vs一般财务机构&财务中心不一样点（*）：属性上：*不具法人资格，财务企业是非银行金融机构，有法人资格；业务范围上：财务企业业务范围大，*重要不具有金融功能；业务方式上：财务企业一般以法人身份提供有偿服务，*为内部管理业务；现金流性质上：财务企业现金流有偿，负债现金流考虑成本，资产考虑收益。*的现金流不作为商品运作，统一调配。
企业集团筹资管理重点：1关注集团整体与集团组员资本构造之间的关系（互动关系：资本放大效应+财务杠杆。集团母企业以少许自有权益资本可对更多资本行程控制，处在塔尖的母企业收益率比处在塔底的子企业收益率有更大弹性，因此母企业要对子企业负债比率做限定）2实行筹资权的集中化管理（筹资全集中化指大额筹资的决策权集中在企业总部。优：可以减少债权人部分风险；符合规模经济，可以节省成本；有助于集团掌握各子企业筹资状况，便于预算编制；增强筹资灵活性）3运用与集团模式改造相结合的方式筹集资金（利于外围子企业筹资空挡，强化对子企业的控制；改制上市）4发挥企业集团筹资优势（母企业可整合内部资源，把内部不符合对外筹资条件或相对弱势筹资资源整改成符合或相对强势的，方式：分拆上市；互相抵押或担保；债务转移）5筹资规模更为科学
企业集团筹资贷款主体选择:即由母企业还是子企业申请贷款：1理想模型：一家纯粹控股的母企业除控股一家子企业外起亚经营性资产可忽视），该子企业有一种债权人。条件：筹资为生产经营所需，不打算变化投资构造；筹资为无担保型。分析：无论由母企业还是子企业贷款或发行债券，最终真正的资金使用方和还款来源是子企业。若子企业贷款，银行和子企业原债权人地位同等。成果是，若子企业破产，则银行和债权人清偿次序同，按债券比例获得。若母企业贷款，由于母企业无业务，还款来源是子企业，若子企业破产，母企业也将清算。母企业作为所有者清偿次序在债权人后。母企业进行贷款是债权人银行风险大，规定的利息率会高。若母企业不能准时清偿，银行和其他债权人按比获得子企业股权，成为自企业投资人，子企业破产，清偿次序在子企业原债权人后2一般模型：①母企业A有两家或两家以上子企业BC，B经营良好，资金富余，C相反且有筹资需要，则A和B信用等级高于C，应由A或B贷款向C提供资金②母企业自身有经济业务③向银行申请的贷款或发行的债券有担保
企业分立：一种企业将其一部分部门或子、分企业独立出来形成新企业，将此前企业资产负债转移给新企业，新企业所有股票按比例分给股东。（控制权为转移，免税）
分类：派生分立（原企业存在）和新设分立；并股（换股）分立（独立出来的新企业股份分派给某些股东，而不是所有股东）和拆股分立（解散式分立）（母企业分拆成几种企业，母企业解散，将新企业股份分派给原股东）
分立动因：1释放被压缩价值2削减规模，提高管理效率3改善鼓励机制4消除内部冲突5作为反并购武器6避免法律法规制裁7获取税收、管制方面收益
资产剥离：将资产、产品线、经营部门和子企业发售给第三方获得现金、有价证券等
狭义：有现金流入 广义：还包括企业分立
分类：自愿剥离（企业积极卖，为提高企业价值和竞争力）和非自愿剥离（竞争力很高的企业为避免受到反垄断法限制进行剥离）；部分剥离和所有剥离（企业法人地位消失）；经营性资产剥离（将用于生产经营的固定资产等发售）和非经营性资产剥离（剥离社会职能）；战略性剥离（多为自愿剥离）和非战略性剥离
资产剥离动因： 1纠正错误并购2修正多元化经营战略（减少企业多元化程度，清晰主业）3满足企业战略转移和变化需要4变化企业公众形象，提高股票市值6盘活存量资产7消除负协同效应8提供收购防御9避免受反垄断法限制
分拆上市（股权切离）：母企业先分离部分业务成立子企业，再将子企业部分股权对外公开发售。母企业控股比例下降但不影响控制权。
狭义：以上是公事的分拆上市 广义：还包括未上市企业的分拆上市
类型：横向分拆（母子企业从事同一行业）纵向分拆（同一产业的不一样阶段）混合分拆（不有关）
分拆上市动因：1开辟新融资渠道2获取资本溢价3提高子企业经营绩效4强化鼓励约束机制5对子企业进行估价更容易
资产剥离vs分拆上市：同：母企业都获得了现金；异：1资产剥离将部分资产发售，没有新法律实体形成，而分拆上市形成子企业有2资产剥离发售对部分发售部门等失去控制权，而分拆上市对子企业仍有控制权
企业分立vs分拆上市：同：均有新法律实体产生；异：1分拆上市会获得现金收入，分立后来母企业无现金流入2分拆上市仍有控制权，分立无
企业投资管理重点：1以投资带动企业集团发展2从母企业角度分别评价投资项目，评价主体不一样成果也许不一样：1许可证费、专利使用费等：对母企业是收益，对投资项目的子企业是费用；2母子企业考虑范围不一样：母企业要从企业全局对投资项目进行评价；3母子企业所在地税率不一样；4若为跨国投资要考虑税率变化（投资项目评价主体分类：母企业；子企业或投资项目自身；分别以母企业子企业）3结合详细状况选择投资评价原则4从集团全局角度为投资项目进行功能定位
集团投资现金流量计算P163~168
投资多元化：多元化经营，是一种企业在一种或多种行业进行经营活动，重要是同步向不一样行业市场提供产品或服务。
分类：单项业务型（专业型）、主导产品型、有关联多元化型、无关联多元化型
多元化动机分类：攻打型、防御型动机促成的多元化经营
多元化动因：减少经营风险；追求范围经济；获取市场势力（交叉补助、共同克制、互惠购置三途径）；有效运用闲置资源；获取代理人私人收益
多元化经营风险与障碍：1资源分派过于分散：任何一种企业或企业集团的资源都是有限的，经营资源的剩余是多元化的条件，将有限资源分散在不一样产业领域，资源局限性也许使企业多元领域得不到足够支持，反而加大企业经营风险2产业选择误导：选择投资领域更多应考虑自身实力与优势而不要收到某投资领域收益率比较高的诱惑而进入该领域3技术性和人才性壁垒4成本性和顾客忠诚度壁垒5抵制性和政策性壁垒
企业集团分派管理重点：从经营成果分派问题转化为集团中利益协调与鼓励机制问题
内部转移价格：企业集团内部企业互相进行交易时结算的价格
内部转移价格的形成：1以实际成本为基础确定内部价格（弊：不可避免会把产品提供放在成本控制上业绩和局限性转移到产品接受方，利：数据来源简单客观）2以原则成本（稳定使用以便，对原则成本指定的科学性规定高）3以市场价格（注意：有公开有效产品市场存在；市价基础上考虑内部产品与外部产品在运送等方面不一样）4以协商价格5双重价格（买卖双方入账价格不一致）
设定转移价格原因：1转移资源2减少税赋3获取竞争优势4优化企业集团内部财务管理
企业集团对组员企业建立控股、参股、协作关系，形成四层次：关键层（企业集团决策中心）、紧密层（利润中心）、半紧密层和松散层
集团与关键企业关系：一套机构两块牌子：对内行使管理职能，对外代表集团整体；集团是母企业，关键企业是子企业。
5 ①关键企业对非紧密层企业售出产品时：有市价则以市价为内部价格；无市价则以高于或等于企业目的成本的实际成本为基础，用实际成本加成法确定内部结算价格②关键企业对紧密层企业发售产品时：有市价则以略低于市价的协议价格为内部价格；无市价则以原则成本加成法制定内部价格③关键企业从紧密层或非紧密层企业购入产品时：应采用市价或不高于市价的协议价格；无市价时，应以关键企业制定的目的成本为基础，采用原则成本加成法制定内部价格
财务控制：①保证所有者权益②完毕企业目的③防备财务风险
定义：财务部门，人员，根据财务法规，制定计划目的，对企业资金运动，财务性运动进行组织指导约束。
为何进行财务控制？1控制子企业经营者的道德风险和逆向选择，事前的信息不对称容易引起逆向选择问题，子企业在年度经营目的设定期隐瞒其真实经营能力，目的是低报预算获得超额奖金，事后的信息不对称则引起道德风险问题，子企业经营者采用偷懒或挥霍挥霍企业财产的方式追求自设效用最大化 2有助于企业集团实行战略管理，完毕战略目的
企业集团财务控制的分类
1按财务活动分：投资、融资、资产、利润分派控制
2按控制循环分：事前控制（预算编制控制、组织构造控制、授权控制）事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）事后控制（内部审计控制、业绩评价控制）
3预算控制与业绩评价相对应，构成一种财务管理循环
首先，在财务活动预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及对应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩预预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制。另首先，预算编制、执行、评价作为一种完整的系统，互相作用、周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始
4 完整的企业全面预算包括：经营预算、财务预算、资本支出预算
（预算是在预测的基础上，为了实现特定目的，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的数量阐明）
①经营预算：是指与企业平常业务直接有关的基本生产经营活动的预算，一般是在销售预算的基础上，首先对企业产品销售进行预算，然后按“以销定产”措施，对生产材料采购、存货和费用等方面进行预算②财务预算：是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，由现金预算、估计利润表和估计资产负债表构成③资本支出预算：重要波及长期投资预算，指企业不常常发生一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等。
5企业集团全面预算管理模式
①以利润为关键的全面预算管理模式（最大缺陷：短期行为）②以成本为关键的全面预算管理模式③以现金流量为关键的全面预算管理模式④以销售为关键的全面预算管理模式
★折中式预算①母企业据市场环境制定总体目的政策②母企业据子企业业绩和母企业资源，按最优化原则配置资源③母企业对预算进行平常监控
★分权式预算特点：①目的控制，目的管理②子企业据母企业下达的预算目的编制自身预算③母企业用预算监控保障目的实现，但不得影响子企业独立④预算指标关键式，过程规定不严，成果规定严格
★在分析实际和预算差异时，按如下环节：①对比实际业绩和预算目的找出差异②分析出现差异的原因③提出恰当的处理措施
6确定预算利润要以企业的历史成本资料为基础，根据对未来发展的预测，充足考虑产品构造、成本技术、供求关系以及介个等原因的互相关系，及其对利润指标的综合影响，在反复研讨充足论证的基础上加以确定。
确定预算利润必须遵照的原则：战略性，可行性，科学性，统一性
7以利润为关键的预算管理模式，有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理；有助于明确工作目的，激发员工工作积极性；有助于增强企业集团综合盈利能力
缺陷：也许引起短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽视企业长远发展；也许引起冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增长企业财务和经营风险；也许引起虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润
以成本为关键的全面预算管理一般编制程序：①设定目的成本（起点）（第一，修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及有关环境变化，对历史成本指标进行合适修正以得到当期成本目的的方式 第二，倒挤方式：企业在充足进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目的成本的一种做法 公式：目的成本=预期收益—预期利润 或 目的单位产品成本=预期单位产品售价—预期单位产品利润 ）、②分解贯彻目的成本(原则:因地制宜、彻底分解原则、一致性原则 目的成本的分解措施：第一，将目的成本按成本控制的对象，即物的要素进行分解 第二，将目的成本按成本控制的主体，即人的要素进行分解 第三，将目的成本按成本控制的时间序列)③实现目的成本 （第一，建立责任会计制度，第二，建立信息反馈系统，第三，健全岗位责任制，第四，建立与目的成本实现业绩挂钩的奖惩制度第五，雅阁企业内部控制制度）
企业集团业绩评价：业绩评价是指根据企业所处社会经济环境的变化，根据业绩评价的原则，按照企业目的设计对应的评价指标体系，根据特定的评价原则，采用特定的评价措施，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和精确的综合判断，并出具评价汇报的企业管理活动，包括：（1）社会经济环境（2）评价原则：客观公正性，全面完整性，科学合理性，简便实用性（3）评价指标（分为财务和非财务）（4）评价原则（年度预算原则、资本预算原则、历史水平原则及竞争对手原则）（5）评价措施（定量、定性分析）（6）评价汇报
业绩评价的作用：（1）在战略规划中量化企业目的（2）在战略实行中把握企业战略（3）构建与战略相适应的鼓励机制
缺陷：也许引起短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽视企业长远发展；也许引起冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增长企业财务和经营风险；也许引起虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
（1）成本为关键的全面预算管理模式就是要以成本目的的控制为预算编制和管理的关键内容，元算编制以成本预算为起点。
（2）编制的一般程序：1）设定目的成本，一般有两种方式：第一，修正方式，既有成本数据结合未来变动状况；第二:倒挤方式，根据市场价值减去目的价至剩余总成本层层分解；2）分解贯彻目的成本，要坚持如下原则，第一，因地制宜原则；第二，彻底分解原则，第三，一致性原则。目的成本的分解措施：第一，将目的成本按成本的控制对象进行分解，第二，将目的成本按成本控制主体进行分解，第三，将目的成本按成本控制的时间序列进行分解。3）实现目的成本，重要有工作：第一，建立责任会计制度，第二，建立信息反馈系统，第三健全岗位责任制度，第四，建立于目的成本实现业绩挂钩的奖惩制度，第五，严格企业内部控制制度。
简要评价。以成本为关键的全面预算管理模式有助于增进企业集团采用先进的成本管理措施，不停减少成本，提高盈利水平；有助于企业集团采用低成本扩张战略，扩大市场拥有率，提高企业集团成长速度。
缺陷：也许导致企业只顾减少成本，忽视新产品开发；也也许导致企业集团只顾减少成本，忽视产品质量。

责任中心业绩评价：责任中心包括：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心的业绩评价：包括：原则成本中心和费用中心。
成本中心：广义：包括从事研究开发，行政管理等非生产性部门；狭义：直接从事生产产品或劳务输出的部分。权利：1设有经营决策权，更设有投资权，权利范围内的生产过程中料工费的投入，只对既定产量和投入量承担责任。
原则成本中心：考核指标：是既定产品质量和数量条件下的原则成本
费用中心评价对象：处理措施：一是考场同行业类似只能的支出水平，1运用销售比例法，二是采用零基预算法，首先，确定与否有必要发生，另一方面，制定预算，最终，资金能否筹集，若不够部分按比例分派。（约束性费用不能）三是许多企业采用历史经验编制法（固定预算）
利润中心的业绩评价：包括：利润、成产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目的和长期目的的平衡。
利润中心：对收入成本负责的中心。权利：有经营决策权，没有投资决策权
投资中心的业绩评价：考核指标：投资酬劳率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量
投资中心：应当对投资收益负责任的中心，权利：权限最大，经营决策权和投资决策权。
投资酬劳率=部门的税前利润/该部门所拥有的资产总额（部门平均营业资产） 可分解为投资周转率和销售利润率的乘积。
长处：横向指标较多。
缺陷：局部与整体利益矛盾；易导致短期行为；与否是真实酬劳率
剩余收益=部门利润-部门资产*资金成本率
长处：容许使用不一样的风险调整资金成本
缺陷：不便于横向比较，短期行为的反应
现金回收率=营业现金流量/总资产
剩余现金流量=营业现金流量-部门资产*资金成本率
综合业绩业绩评价体系：
业绩评价的财务模式：（1）综合评分法：详细环节：选择具有代表性的评价指标；确定各项评价指标的原则值与原则评分值；计算单项评价指标的得分。
单项指标的评分措施：第一，分等评分。第二，分等系数评分，第三，比率评分。
评价总分的计算措施：一地加法评分法，第二，连乘评分法，第三简单平均评分法，第四，加权平均评分法。
（2）综合指数1）确定原则值2）计算指数：正指标越大越好，如资产酬劳率；逆指标越小越好，如存货周转天数3）确定权数4）计算综合评价指数
（3）杜邦分析系统：第一，所有权酬劳率是指标体系的关键，第二，企业的税后利润，是由销售收入扣除成本费用总额得到的。第三，通过总资产构造分析能发现企业资产管理中