有效的招聘测评技术.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,1,、经验丰富,作为专业测评机构，我们提供最专业的服务，,6,年,人才测评服务经验，,55,万,常模样本库，为,2000,多家,客户提供测评工具及服务。,2,、业内领先,曾为奥组委志愿者选拔提供面试官认证服务，并为深圳大运会志愿者选拔提供全套笔试筛选系统构建服务，并以专业的测评工具参与到,绝对挑战,、,职来职往,等专业栏目对候选人进行筛选。,3,、手段科学,我们拥有,33,种,心理测验量表及,209,类,岗位适配性测试工具，信度超过,0.7,，客户满意率高达,95%,。,4,、专属团队,自智联测评事业部,2005,年,正式成立以来，目前已拥有面试经验三年以上的在编专家,30,余人,，项目执行团队,60,余人,，全国兼职金牌面试官团队,200,余人,。,智联测评的核心价值,人力资源管理发展回眸,人力资本管理,人力资源管理,人事管理,劳动力管理,目 录,案例分享,面试技巧,人才测评技术在招聘中的应用,认识胜任素质和标准化测评工具,卓越管理者的选人之道,招聘现状分析,规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；,科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；,专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。,原因分析,企业自身原因,全社会人力资源发展现状,一、卓越管理者的选人之道,卓越管理者在招聘中的责任和主要工作,招聘计划要具有前瞻性：,招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。,清楚地了解各工作岗位所需的能力：,优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！,不断优化和调整现有招聘流程：,不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！,对自身的人力资源体系进行梳理：,运用科学理念，建立关键岗位的胜任力模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！,一、卓越管理者的选人之道,人力资本的循环与升值,个性化培养方式,双赢的职业生涯发展,管理者素,质模型,选,育,用,留,招聘甄选机制,人才选拔机制,系统的培训课程体系,教练式跟踪辅导系统,绩效考核,能力考核,一、卓越管理者的选人之道,1993,年，美国心理学家,Spencer,在,McClelland,理论的基础上给出了一个较完整的定义：,即胜任力是指,“,能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人,的,深层次特征,，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即,任何,可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。,”,二、认识胜任力模型,二、认识胜任力模型,冰山模型：,美国劳工部,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,外显的,潜在的,自 信,灵活性,成就导向,客户导向,企业关心的指标（,门槛性能力素质,）,只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来,!,该岗位关键指标 （,鉴别性胜任素质,）,对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！,难以了解,及培养,了解工作价值观,非常重视,比较重视,有时重视,很少重视,从不重视,生活工作平衡,团队 合作,环 境,稳 定,制订 决策,价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。,职业价值观,：人们在找工作中最最看重的方面。,胜任力模型构建的流程和方法,确定,绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,二、认识胜任力模型,12,个常用胜任力指标,个人特质：,1.,诚信，,2.,自信心,/,乐观,/,压力承受,3.,灵活应变，,4.,持续学习,管理技能：,5.,组织协调，,6.,计划能力,决策技能：,7.,逻辑思维，,8.,分析能力，,9.,持续创新,人际技能：,10.,沟通表达，,11.,团队合作,动机性行为：,12.,责任心,二、认识胜任力模型,深入“白纸”背后：应届毕业生的,CARO,模型,C-,基本能力,，,是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力,A-,成就动机,，,是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力,R-,人际协调,，,是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果,O-,组织需求匹配度,，,是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性,C-,基本能力,A-,成就动机,R-,人际协调,O-,组织需求,二、认识胜任力模型,测评与胜任力模型的关系总结,胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案。,二、认识胜任力模型,人才测评技术系统,包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验,包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。,标准测验技术,评价中心技术,包括,BEI,面试、文件筐、角色扮演、,LGD,、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。,投射测试技术,包括,TAT,、,SC,、情景测试法、笔迹分析、作业法。,360,度评估技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。,背景调查技术,基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。,三、,胜任力测评技术在招聘中的应用,360,度评估反馈技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法,在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。,通过,360,度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能,360,度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础,人才测评概论,心理测验（,Psychological Tests),无领导小组讨论（,Leaderless Group Discussion,）,结构化面试（,Structured Interview,）,文件筐测验,(In-Basket),角色扮演,(Role Play),演讲（,Presentation),三、,人才测评技术在招聘中的应用,标准化测验技术,“,标准化测验,”,是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验,(,或考试,),。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。,现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等,标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点三、,人才测评技术在招聘中的应用,能力测验,个性测验,成就测验,亚类,测验举例,亚类,测验举例,亚类,测验举例,IQ,测验,比奈测验、瑞文测验、韦氏测验,性格特征,气质测验、行为风格、,MBTI,等,教育测验,结业考试、毕业考试,潜能测验,GATB,、,DAT,、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。,个性品质,16PF,、,EPQ,、,YG,、,CPI,、,HRP,、,EPPS,、,NOPI,资格考试,证书考试（会计师、律师资格证）,技能测验,办公技能测验、核心能力测验,态度测验,兴趣、价值观、,专业能力考试,专业技术等级考试,实践能力,内隐智能测验,心理需求,个人需求测验，满意度测验,其它心理能力,创造力、注意力、记忆力,心理健康,MMPI,、,SCL-90,，,CMI,，,心理测评分类,三、,人才测评技术在招聘中的应用,心理测验：（,16PF,性格测验）,该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。,恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的,3,个岛屿。,心理测验（职业兴趣测试）,I,：,深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。,R:,自然原始的岛屿。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动,.,岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。,S,：,友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。,A,：,美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。,E,：,显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。,C,：,现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。,实用型人,(doer),的特点,喜欢具体的任务,缺乏社会交往能力,机械能力强,喜欢动手,喜欢做体力劳动,适合职业：机械师、工程师、司机、制图员、维修师、电器师、电工自动化技师,研究型人（,thinker,）的特点,任务取向,独立的,分析的,有智慧的,抽象的,适合职业：科研人员、药剂师、,地质学家、检验员、计算机程序员、,科技作者。,艺术型人,(creator),的特点,自我表达,有想象力,内省,追求美感价值,创造性的,适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。,社会型人,(helper),的特点,社会相互作用,对人感兴趣,良好的人际沟通技能,服务他人,适合职业：社会工作者、公务员、,导游、福利机构工作者、咨询人员、,教师、护士等。,企业型人,(persuader),的特点,追寻领导他人与社会影响,有抱负,言语说服能力,适合职业：推销员、采购员、,广告宣传员、调度员、律师、,政治家、零售商、管理人员,。,事务型人（,organizer,）的特点,讲求实际,可以被控制,保守,喜欢结构性、程序化的工作,适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速记员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、秘书。,基本潜能测验,本测验是在吸收美国劳工部,(USES),编制的“一般能力倾向成套测验”思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。,共包括五个分项测验，测试时间约,60,分钟,语言理解（,10,题，,10,分钟）：对汉语理解和运用的潜能。,数字运用（,10,题，,10,分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。,逻辑推理（,20,题，,20,分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。,资料分析（,10,题，,10,分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。,问题解决（,10,题，,10,分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。,心理测验（一般能力测试）,智联测评产品,速才报告样本,速才在线测评系统涵盖,9,套,经典心理量表,3,、同岗候选人匹配度横向比较：,智联测评产品,速职,智联唯勘人才管理评估系统,智联唯勘人才管理评价系统把测评与胜任力模型和组织特征相结合，建立以组织环境和职位要求（胜任力）为基础的核心匹配模型,“,战略绩效”模型，保证了测评与模型的“亲密接触”，提升了应用价值和效能。,该系统集人才招聘、员工安置、晋升选拔、团队配置、绩效评估、培训发展等一系列管理工作项目于一身。是一套完整的人力资源管理评价系统。,该系统能为企业量身定制组织类型及岗位评估模型,智联唯勘人才管理评估系统,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到,0.6,以上,以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（,BEI,）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价,大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估,该技术适用于中高层岗位的人员,三、,人才测评技术在招聘中的应用,无领导小组讨论,无领导小组讨论（,LGD,）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力,通常由（,5-8,）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，,4-6,位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价,主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标,通常而言，一个高度结构化的,LGD,讨论需用时,60-100,分钟。,适用于中高层管理人员,三、,人才测评技术在招聘中的应用,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在,90,分钟内按照要求处理,8-10,份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。,主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等,适用于中高层管理者,三、,人才测评技术在招聘中的应用,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。,通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。,通常一个结构化的角色扮演需要,30-40,分钟的时间。,适用于较各层级的管理者,三、,人才测评技术在招聘中的应用,演讲答辩,演讲通常分为两类。,在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。,在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。,此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。,在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。,适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。,三、,人才测评技术在招聘中的应用,人才测评工具与人才素质测评内容对应表,任用决策建议,能不能,领导力、领导艺术发展潜力,通用管理技能、管理经验,行业经验、专业经验知识,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,价值观、动力适配性、职业倾向,意愿和背景情况,合不合,愿不愿,心理测验,360,度评估,评价中心,结构化面试,笔试,背景调查,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,三、,人才测评技术在招聘中的应用,简,历,筛,选,能,力,素,质,测,评,无,领,导,小,组,讨,论,求,职,陈,述,半,结,构,化,面,试,背,景,调,查,体,检,签,约,准,员,工,管,理,基本实现人才选聘“有章可循，有据可查全程监控，民主决策”。,通用的招聘流程,四、面试技巧,面试流程,面试中,面试后,前期准备,制定面试计划,确定面试要素,阅读简历,设计面试问题,设计面试题本,设置场地等条件,建立和谐关系,提问及追问,倾听,观察非言语沟通,笔记,控制面试,分类与评估,信息综合,决策,提供反馈,四、面试技巧,回答问题,解释选拔流程,解释公司需求,后续安排,结束面试,评分,4.,动机匹配,2.,背景性问题,简历,目前工作,教育,兴趣,7.,结束,1.,开始，介绍,3.,胜任力问题,行为性问题,*,情境性问题,智能性问题,6.,应聘者提问,面试时间：,30-40,分钟或以上,5.,公司需求介绍,收集有效信息,四、面试技巧,评分,收集有效信息,2.,背景性问题,1,个简单问题,5.,结束,1.,开始，介绍,3.,胜任力问题,行为性问题,*,2,个关键胜任力,4.,应聘者提问,面试时间：,15-,20,分钟,四、面试技巧,获取有效信息,谈话与交流,提问分析,决策,信息收集,判断评价,活动,基准,:,岗位胜任力,信息整合,评估,四、面试技巧,面试的核心：,评估技巧概览：,ORCE,模型,面试评估之模型,E,valuate -,评估,C,lassify -,分类,R,ecord -,记录,O,bserve -,观察,四、面试技巧,应聘者真实的陈述：,使用第一人称,讲话显得有信心,目光接触,定睛是有，转睛是无,陈述的内容与简历相符合,陈述的内容与常识相符合,四、面试技巧,应聘者虚假的陈述：,车轱辘话、顾左右而言它,举止与言语上明显的迟疑,夸大自我我是最之一、我经常,回答得太不流畅或太流畅,手上的小动作、腿部的小动作,身体姿势的突然改变,面部表情与陈述的内容不符,面试官的心理禁忌,首见效应（首因效应）：面试官仅凭第一印象评判候选人是否胜任；,晕轮效应：面试官应当注意，候选人在测试过程中表现出来的某一,突出的特点容易引起面试官的注意，而使得其他素质的,表征信息被忽视；,投射效应：面试官在候选人进行测评时，自觉或不自觉地把自己的,个性特点投射于测评活动过程中，自己的偏好影响客观,公正判断；,诱导效应：面试官应当避免评分过程中他人意见的诱导作用，通常,职位较低地面试官可能被职位高的面试官所诱导。,面试官的胜任素质模型,分析工作：知道拟用人职位对人员能力素质的真正需求；确定胜任力要素和评分标准：选定一系列关键胜任力,(competence-habits),作为设计面试问题的基础，并设定各要素的评分标准研究简历：确定需要进一步探测的背景信息编制问题：围绕胜任力要素编制得体有效的问题，并注意避免引起面谈对象的反感和法律纠纷；实施面试：引导、帮助候选人描述其与工作相关的过去经验；评价行为：根据事先设定的评分标准，评价候选人当前和过去的行为表现，决定其能力要素与工作要求的匹配程度。,面试考官的基本任务,-,回顾,10.,面试准备的内容,亲和力（,Geniality,）,良好的人际关系达成与沟通技巧,敏感性（,Sensitivity,）,敏锐的洞察力与人际敏感度,决策、判断（,Decision-Making,）,果断明智的决策能力,创新能力（,Innovation,）,改变现状提升效率与大胆尝试,压力承受能力（,StressTolerance,）,像“弹簧”一般的承受力,面试官的胜任素质模型,项目解决方案,五、案例分享,人才测评技术的运用领域,外部人才招聘,建立科学、高效的人才选拔系统,内部人才晋升,创造客观、公平的人才竞争环境,校招,“,海选,”,人才,怎样实现精准、高效的规模化筛选,后备人才选拔,如何打破,“,绩而优则官,”,的魔咒,提高培训效果,缺什么就补什么，让培训资源不浪费,五、案例分享,