解决问题的七步成诗法市公开课一等奖省赛课微课金奖课件.pptx

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 1,处理问题七步成诗法,1/61,目录,结构化思维简述,处理问题“七步成诗法”简述,2/61,此次分享目标,为大家提供一个处理问题良好框架,学会使用一些工具和技巧来组织、分析并处理问题,1,2,3/61,什么是结构化思维？,对问题进行正确陈说、界定,结构化思维,结构化思维,关键在于在对问题进行正确,界定,基础上，进行科学分类，并对重点步骤加以处理,。,对问题原因进行假设,对可能假设进行合理分类,去掉非关键步骤,分析重点关键步骤,得出结论,4/61,结构化,思维,基础,假设,以,目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，经过分类，确定,关键问题，,进行对比,分析、论证（证实或推翻假设）,假设,推导,方案,事实（现实状况、数据、案例）,假设,：对问题处理方法一个预计,事实,：企业管理现实状况、数据和外部,案例,论证,：“先分类，再对比”方式来进行（原来、现在、未来）,5/61,结构化思维,基本标准,以终为始,分类,6/61,结构化思维基本标准之一：以终为始,“,以终为始,”,分析标准（,Begin with the End in Mind,）,我做这件事情,目标,是,什么？,依据这个目标倒推应该做哪些工作或任务,我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标，这么才能确保在分析论证过程中有效率、有效果。,7/61,结构化思维基本标准之一：以终为始,Purpose,目标,、效果、,意义,为何,要做一件事情,？,事情,价值和,意义是什么？,怎么,衡量,目标是否到达,了？,Method,Process,Principle,标准,开展,这些工作需要遵照,基本标准,流程,要,实现最终目标和结果，需要开展哪些,工作？,这些,工作所需要时间和资源是,什么？,我们,应该怎样匹配时间和资源，并确保工作有效,控制？,方法和,工具,需要,采取什么样方法和,工具？,有,什么更加好方法能够实现这个目标？,“,3P1M,”（,Purpose,、,Principle,、,Process,、,Method,）,8/61,结构化思维基本标准之二：分类,人们对事物认识总是从现象到本质，因而分类也有一个从现象分类到本质分类过程。,分类,依据对象异同点将对象区分为不一样种类，而且形成有一定关系不一样等级。,现象分类,是依据事物外部特征或外部现象进行分类，这种分类含有些人主观性。比如：好人，坏人。这种分类关键在于对于,分类标准,认同,；,本质分类,是依据事物原来面目，从事物本质特点和内部联络进行分类。比如：男人，女人。这种分类关键在于找到适当,属性,来,表述,9/61,结构化思维应用举例,3M,把处理一件事情变成方法论,3.05M,你,开车从北京送一批货物去天津，途经一个山洞，发觉山洞限高,3,米，而车上货物最高线有,3.05,米，你怎么办？,10/61,结构化思维应用举例,绕过去,卸货，分两次运输,换一个地盘更低车,轮胎放气,向下挖路,向上挖山洞,遗弃部分货物,重新码放货物,经过头脑风暴法,利用直升机吊过山头,11/61,结构化思维应用举例,汽车面对山洞,过山洞（高度）,不过,山洞,汽车,货物,道路,山洞,底盘,轮胎,能否卸货,能否遗弃,能否向下挖路,能否向上挖洞,换一个底盘低汽车,轮胎放气,放多少,怎样放,怎样卸货,卸货多少,卸好货怎样运输,会损失多少,挖多少、怎样挖,挖多少、怎样挖,绕路,直升机吊过山洞,12/61,处理问题七个步骤,陈 述 界 定 问 题,问 题 分 解,去 除 不 必 要,问 题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进 行,分,析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：将数,据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,13/61,七步成诗,法使用示例,陈 述 界 定 问 题,问 题 分 解,去,除 不 必 要,问 题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,怎样在每个月底剩下更多钱？,增加收入,降低支出,增加投资收入,其它,买经济实惠东西,少买东西,投资房产,门槛高,，投资股市易被套,对普通白领，,难度较大,向老板要求升职、,加薪,？对新人而言,几乎没可能,货比三家，,相对轻易,不买无须要东西，,相对,轻易,比较超市、百货店、小市场价格，本月末完成,盘点家中现有物品，制订下月采购计划，本月末完成,增加工资收入,其它,14/61,七步成诗法使用实例,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,买经济实惠东西,分析比较下月需要物品在超市、百货店、小市场相同产品价格，得到市场最低价信息,少买东西,盘点家中现有物品,预测家,中未来需求，并把这些需求按轻重缓急排序,依据现有物品和需求，做购置决议,当前普通白领每个月能够剩下钱普遍不多,向,*,汇报结论和分析过程,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,主要,原因是常购置自己不需要,东西,，,而且买,东西时候不知道讨价还价，货比三家,；,经过,改变购置习惯，,调查,市场最低价格行情,，能够,显著地,降低,每个月,开支,15/61,第一步：陈说界定问题,陈 述 界 定,问 题,问题分解,去,除 不 必 要,问题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进 行 分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,16/61,陈说界定问题,任务,1,任务,2,任务,3,发生了,什么问题？,当前情况,怎样？,造成,了什么影响？,谁来确定,目标,?,评价标准是,什么,?,我们最关心什么,?,我们要处理,什么,?,我们有哪些,资源,？,时间,人员,成本,任务,4,我们有哪些限制条件？,时间,人员,成本,风险,现实状况,目标,资源,限制,目标：,把问题定义成能够处理。,17/61,做好问题界定小技巧,一直让决议层参加（企业家嗅觉和判断力）,确保沟通渠道通畅，让参加问题界定各方都达成一致（便于后续工作开展）,在问题界定过程中，并不需要知道全部问题答案,1,2,3,18/61,陈说界定问题举例,疯狂石头,背景介绍,：,三个处于事业上升期,蟊贼藏,头缩尾地偷窃、行骗,三个处于事业上升期蟊贼,不再满足于藏头缩尾地偷窃、行骗,事实,陈说,描 述 评,价,问 题 描 述,发财，发大财,怎样快速发财,怎样在展览会期间成功盗抢,翡翠,无可争议,太空泛,详细，,行动性强,19/61,第二步：把问题分解成议题,陈 述 界 定,问 题,问题分解,去,除 不,必,要,问,题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,20/61,问题分解和分类,这个阶段主要工作也就是对问题进行分解,目标：,经过对问题分解，能够把一个复杂、难以处理问题分解成易于控制处理几个部分,。,问题分解是最能表达团体效率和工作结果一个步骤，经过不停,地,提问和回答来穷尽分析问题主要维度：,分析角度,5W2H,工作方法,头脑风暴,六顶思索帽（白、红、黑、黄、绿、蓝）,5WHY,21/61,问题分解和分类工具,“,5W2H,”,谁,(who),：,谁最关心这个问题？谁是问题处理受益者？,何时,(when),：说明问题首次出现或经常发生时间,何地,(where),：说明问题发生在哪个地方或工作流程哪个步骤,为何,(why)分析,问题根本原因,5Why,什么,(what),：用定性及定量语言描述并确定问题,怎样,(how),：,说明问题当前紧急程度,多少,(how much),：假如没做好，会损失多少？成本,与浪费，时间等,22/61,问题分解和分类工具,“头脑风暴”,头脑风暴,（,Brian Storming,）,可有效地帮助产生各种想法；,提前作准备,了解背景,准备,/,说明,进行,归类整理,归类,总结,不批评,多多益善,延伸、组合、交叉,专员,作统计,23/61,全部处于同一层面要素应该含有相同,性质,分解问题惯用工具,逻辑树,逻辑树在理清复杂问题结构时是非常有帮助，而且逻辑树各部分应该与要处理主要问题相关联，各个议题之间必须相互独立，完整统一在主要问题下。,需要处理基本问题,第一级支持,第一级支持,一致,一致,相关,一致性,下一层要素必须能够充分支持上一层要素,相关性,各要素之间没有重合。但组合起来完整覆盖了上层要素,标准（,MECE,）,24/61,逻辑树两种类型,推论式逻辑树,提升投资,资本回报率,(,ROIC),提升利润,降低投资,成本,增加收入,降低成本,x,+,+,+,+,降低固定资产,降低营运资本,降低研发成本,降低生产成本,降低营销成本,降低销售成本,增加产量,提升价格,？,怎样,怎样,25/61,逻辑,树两种类型,假设式逻辑树,？,怎样,/,怎样？,怎样,/,怎样？,能否降低住宿,和用餐费用,？,能否,降低,交通,成本,？,能否,降低,其它,成本,？,降低,差旅,费用,能否,降低交通,线路,？,能否,降低,每,条,交通线路,成,本,？,能否,降低出差,天数,？,能否,降低出差,期,间天天,成,本,？,对于给定工作,，,能否,降低,在客户处滞留,天数,？,能否,经过,选择,工作增加在,企业内工作,项目,？,能否,在,主要,客户,集中,处开设分企业,？,能否,降低,详细支出费用,能否,降低,豪华程度,能否,缩短,出差,距离,？,能否,降低,更换地点频率,能否,降低,豪华,程度,？,能否,降低,详细支出费用,能否,经过,商谈取得更加好折扣,能否,适用,一辆,汽车,能否,经过,商谈取得更加好折扣,能否,两,个人同住一间双人,房,？,能否,邀请,客户,来,本,企业,？,能否,用,电话会议替换见面会议,能否,在,客户处过,周末,？,26/61,使用逻辑树技巧？,技巧,动员整个团体来思索建立逻辑树，而不是“独狼”方式；,(,三个臭皮匠模式,),防止一个人思索时候思索盲点，而且集体讨论往往会带来更加好答案，增加团体合作精神；,为何,尝试,建立多个不一样逻辑树，而且经常加以修改和更新；,不一样逻辑树能够提供观察问题不一样视角,27/61,逻辑树应用举例,疯狂石头,怎样,盗抢,翡翠,怎样进入展厅,时间：开馆时？闭馆后？,方式：,从门,？,爬墙,？,下水道,？,天窗,？,怎样应对：报警系统？,保安人员,？,比保安跑得快,？,不被保安发觉？,武力反抗？,怎样取得翡翠,怎样安全撤出,盗取？,抢夺,？,怎样出逃、变现,28/61,分析问题惯用工具,鱼骨图,我们怎样发觉、探究和显示某一详细问题或情况可能原因？,问题根源是什么,?,哪些原因最具主要性？,哪些原因我们能够加以改变？,在工作目标中，我们想处理该问题哪些“原因”？,问题,方法,物料,机器,/,设备,人员,环境,29/61,分析问题惯用工具,鱼骨图举例,30/61,分析问题惯用工具,5WHY,所谓,5why,分析法,，又称“,5,问法”，也就是对一个问题点,连续问,5,个,“为何”以,追究其真正原因。虽为,5,个为何，但使用时不限定只做“,5,次为何探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要,3,次，有时可能要,10,次。,5WHY,三个实施层面,一、为何会发生,？从问题“制造”,角度。,二、为何没有发觉？,从问题“检验、排查”,角度。,三、为何没有从系统上,预防,问题,？,从,“体系”,或,“,流程,”,角度,大野耐一经典案例,问题一,:,为何机器停了？,答案一,:,因为机器超载，保险丝烧断了。,问题二,:,为何机器会超载？,答案二,:,因为轴承润滑不足。,问题三,:,为何轴承会润滑不足？,答案三,:,因为,润滑机构失灵,了。,问题四,:,为何,润滑,机构,会,失灵？,答案四,:,因为它,轮轴磨损,了,.,问题五,:,为何,润滑机构,轮轴,会磨损,？,答案五,:,因为有杂质,跑到里面去了。,经过连续五次不停地问“为何”,才找到问题真正原因和处理方法，在,润滑机构上,加装滤网,。假如,员工没有以这种追根究底精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正问题还是没有处理。,31/61,不要忽略协作与团体合作价值,经过团体合作，能够将一个人花,0.5-1,小时才能完成工作（换胎、加油等）在,5-10,秒内完成,32/61,第三步：去除无须要问题,陈 述 界 定,问 题,问 题 分 解,去,除 不 必 要,问 题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进 行,分,析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,33/61,永远先做最主要、最紧急事情,汇报船长！有游客埋怨说食物不好吃！,汇报船长！有两个游客在客舱里抽烟！,目标：,重点努力处理最主要问题。,1912-04-11,我,知道，但我认为眼下怎样避过冰山才是当务之急！,34/61,去除无须要问题,形成份析主维度,能确定分析主要方向吗,任务,2,任务,3,去掉非关键要素,哪些,原因暂时能够不去考虑,剪枝,聚焦,任务,1,哪些假设看起来是不合理,哪些,假设是暂时没有,方法,落实,哪些,是出现可能性最小,合理性检验,35/61,去除无须要问题,需要处理基本问题,子问题,1,子问题,2,子问题,3,子问题,4,去除,80/20,标准研究表明，,80%,利益往往是,经过,20,%,时间和支出取得！,把精力集中在最主要议题上,去除无须要议题能够节约大量时间，尤其是在一些很繁忙项目上，能够帮助自己有一个愈加合理工作生活方式。,36/61,去除无须要问题工具,图表,饼图,最终装配,缺点（查检表）,周,:3,月,2-6,日,负责主管,:,张三,缺点,A,B,C,D,E,共计,周一,周二,周三,周四,周五,共计,5,1,3,15,18,42,5,6,6,8,17,柏拉图,37/61,去除无须要问题技巧,1,2,3,4,经过经验和直觉判断,经过与小组组员讨论（不要一个人做全部事）,负担一定风险，果断决议,经过快速并粗略计算,怎样去除无须要议题,38/61,去除无须要问题举例,怎样成功盗抢绿宝石,怎样进入展厅,时间：开馆时？闭馆后？,方式：从门？爬墙？下水道？天窗？,怎样应对：报警系统？保安人员？,比保安跑得快？,不被保安发觉？,武力反抗？,怎样取得宝石,怎样安全撤出,盗取？,抢夺？,怎样出逃、变现,39/61,第四步：制订详细工作计划,陈 述 界 定,问 题,问 题 分 解,去,除 不 必 要,问 题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,40/61,什么是“工作计划”,问,题,从逻辑树问题开始,假设,对问题一个可能处理方案陈说,起源,分析工作所需要数据可能起源（财务报表、分析汇报、访谈统计等）,分析,为证实,/,推翻处理假设所需要做工作,最终结果,最终分析结果应该是什么样子,最终结果展示应该是什么样子,责任人,/,时间,谁会得到数据而且负担分析工作,分析,工作应该在什么时候完成,目标：,制订验证假设成立是否工作计划,。,41/61,举例,重走西游路,-,怎样降低碰到妖怪概率？,问,题,怎样在西行路线上降低碰到妖怪概率,假设,加强对妖怪分布侦测和调研力度,起源,天上神仙,土地公,分析,确定现有妖怪分布密度,规划行走路线，确定妖怪在行走路线上出现概率,最终结果,画出妖怪分布图，找出最安全行走路线，并计算该路线上妖怪出现概率,责任人,/,时间,孙悟空,/,贞观十年,4,月,宣传唐僧肉和长生不老之间无关联性,唐僧,神农氏,确定唐僧肉营养成份,论证唐僧肉营养成份和长生不老所需要营养元素毫无关联,能够发表在期刊上医学论文，以确凿证据论证唐僧肉无营养性,猪八戒,/,贞观十年,4,月,建立与主要客户（天上神仙）良好关系，督促他们管好自己宠物,主要客户关系管理,调研主要客户宠物喂养情况和地上出现妖怪概率关联性,天上神仙,沙和尚,/,贞观十年,4,月,推进成立新宠物管理法案，全部宠物必须要登记注册,42/61,第五步：进行分析论证,陈 述 界 定,问 题,问 题 分 解,去,除 不 必 要,问,题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,43/61,分析论证方法,标准,评价,基于假设并重视最终结果,不要只追逐数字，要明白自己想要回答什么,用假设来寻找数据，用数据来论证假设,防止循环论证（追逐自己尾巴）,尽可能将分析简单化,对大型线形项目和同类项目保持怀疑态度,在,展开细节分析之前，先对整个问题轻重缓急进行估算,注意整片森林，而不是一棵树木,使用二八标准和逆向思维,明白小力气能够办大事情,使用教授作为数据起源,要给教授明确指示,灵活应对新数据、新情况,记住你假设往往是错误,和小组分享好主意,检验你思绪、想法,预计障碍,永远要有碰到困难准备,不要害怕创新,寻找突破性思维,目标：,依靠结构化论证，得出结论。,44/61,第,六,步：汇总研究结果，并建立论据,陈 述 界 定,问 题,问 题 分 解,去除 不 必 要,问,题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,45/61,从作分析到提供一个吸引人、有说服力提议,背景情况,原因分析,处理方法,陈说所在问题背景,将困难之处详细列出以改进情况,摆出可能处理路径,主要结论,辅助数据,子 论 点,辅助数据,子 论 点,辅助数据,辅助数据,目标：,以结构化,方式，给出最终处理方案,。,或者,使用背景，原因分析及,处理方法,金字塔结构,46/61,第七步：讲述来龙去脉,陈 述 界 定,问 题,问 题 分 解,去,除 不 必 要,问,题,(,漏 斗 法,),制 定 详 细,工 作计 划,进,行,分 析 论 证,提 出 结 论,讲述来龙去脉：,将数据及论证联络起来,衡量结果是否,成功，然后从头,做,起！,？,步 骤,1,步 骤,2,步 骤,3,步 骤,4,步 骤,5,步 骤,6,步 骤,7,47/61,与,人,沟通表示过程常见问题,目标不清,结构混乱,展示不力,48/61,标准一：从结论说起,分析过程是自下而上，表示过程是自上而下,，先从结论讲起，说明问题全貌，直接说明中心思想；,要正确区分提议,/,结论、观点、事实,提议,/,结论,主要观点,基本事实,数据,分析过程,表示过程,49/61,为何要从结论说起？,处理问题,方法,我们任务是提供令人信服有依据提议，而非仅是,分析,提议方案,行动,/,步骤,/,理由,事实,/,分析,该做什么？,为何该做这些？,怎样做？,我们是基于什么来得出行动方案和步骤？,事实,结论,分析,提议方案,沟通提议,方法,50/61,从结论说起举例,亲爱雪利：,还记得上个星期六下午吗，我跟我男朋友在公园里玩，然后你过来。他告诉我在我转过身去时候，你吻了他。,还有，星期天你去我家，午饭时，我妈妈给你作了一道金枪鱼沙拉，你说：“这是我吃过最难吃沙拉。”,昨天，我小猫抓你腿，你踢了她，并威胁说要放你,狗咬,她！,所以，我恨你，决定和你断交！,露西,亲爱雪利：,我决定和你断交！,以下是,我理由：,1,、你,趁我,不注意,时候吻,了我,男朋友；,2,、你吃了我妈妈作饭，还不感激我,妈妈；,3,、你吓坏了我小,猫；,露西,琼瑶版断交信,工程师版断交信,51/61,标准二：层次清楚,自底向上与自顶向下方法结合，建立结构，完善内容,起点：不完全信息：结构不清楚，内容散乱,形成结构：依据部分关键点，逐步形成结构,填充内容：依据结构，搜集材料，充实内容。微调后成为完善结构，完善内容,残缺框架结构,散乱内容（要素，知识）,基本完善框架结构,不完善内容,完善框架结构,完善内容,基础：零星内容点,52/61,层次清楚标准举例,卖 旧 车 前 准 备,修,理 车 顶 破 洞,买,新 车 内 地 毯,写,报 纸 广 告 稿,买,新 椅 垫,修,理 车 身 凹 陷 处,把,锈 斑 喷 漆,写,後 窗 售 车 广 告,写,公 告 板 售 车 海 报,将,车 内 吸 尘,53/61,层次清楚标准举例,准 备 出 售 汽 车,修 理 车 顶 破 洞,修 理 车 身 凹 陷 处,重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑,买 新 车 内 地 毯,买 新,椅 垫,吸 尘,写 报 纸 广 告 稿,写 售 车 广 告,写 公 告,车 体 修 理,车 内 部 打 理,洁净,准 备 广 告,54/61,标准三：结构简单,表述结构越简单越好,最,简单结构、最轻易记忆结构是 “三”,将,一个中心议题从三个方面展开,使,“三点”有清楚逻辑关系,使用,MECE,标准检验三点是否正确,55/61,“三点”标准应用,第一，衷心感激中央委员会接收我辞呈。,第二，衷心感激这若干年来同志们对我工作支持和帮助。,第三，希望大家在,以习近平同志,为总书记党中央领导下，努力工作，继续前进。,我坚信，我们党事业必定会不停地取得更大胜利。,衷心,感激胡锦涛同志,刚才发表满含深情主要讲话，,衷心感激他为党、为国家、为人民作出出色贡献，,衷心感激他对我们新一届中央领导集体工作给予支持和帮助。,在这里，我们代表中央委员会，,向胡锦涛同志,表示高尚敬意！,56/61,标准四：重点突出、结构化展现,演示汇报,80/20,标准,抓住问题关键,重点突出,VS,面面俱到,断其一指,VS,伤其十指,MECE,检验后进行“亮点检验”,关键思想,突出重点，关注“关键少数”,80%,内容,20%,内容,20%,关注,引发,引发,80%,关注,57/61,怎样结构化展示？,某问题由四部分组成,某问题由四部分组成，且四者成为闭环,某问题受三原因共同作用而发挥作用,58/61,图表分类,饼形图,条形图,柱形图,线形图,散点图,表格,销售额,东部,中部,西部,总计,(-$000),$1.2,5.7,12.3,$19.2,数据类图表,数值,?,地图,Gantt,流程图,概念,矩阵图,组织架构,概念类图表,地点,?,人员,?,时间,?,方式,?,C,B,A,时间,1,月,12,月,59/61,有效沟通技巧,听众,没有意识到问题存在,已经意识到问题存在，不过不确认自己能否处理这个问题,A,意识,C,信念,C,勇气,A,行动,明白自己能够帮助处理问题，不过认为处理问题所付出努力比收益大,愿意帮助处理问题，不过不清楚下一步应该怎么做,采取行动,对应沟通方式,表述情况,提供数据,例举详细例子,提供处理方案,提出推荐方案,给出,理由,比较选择方案并排除不可行方案,建立愿景,强调收益,解释怎样排除障碍,加强价值宣传,提供激励办法,指明方向,详细,描述下一步骤,表示信心和热情,界定所需辅导,奖励成功,60/61,2025/11/5 周三,谢谢！,61/61,