《研发项目管理》2.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,三、项目组建,职能部门经理角色及义务,：,1,1/32,三、项目组建,组建项目组,：,项目经理技能：,1、领导能力,2、人员开发能力,3、沟通技巧,4、人际交往能力,5、处理压力能力,6、处理问题能力,7、管理时间能力,2,2/32,三、项目组建,组建项目组,：,培养项目经理所需要能力：,1、获取经验,2、寻求他人反应,3、自我批评总结，更正错误,4、与一些含有你想学习技能项目经理进行探讨,5、参加培训项目,6、参加组织团体,7、阅读,8、参加自愿活动,3,3/32,讨论：,1、每一组组建自己项目组；,2、确定项目经理；,3、发表。,三、项目组建,4,4/32,四、项目计划制订,5,5/32,四、项目计划制订,项目目标标准：,明确性（Specific）,最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成,可度量性（Measurable）,你能在多大程度上测量最终目标完成情况,可完成性（Achievable）,在要求时间内，最终目标是否合理，能够实现？,相关性（Relevant）,最终目标是否很主要、很有价值、是否值得进行下去？,可跟踪性（Time-Bound）,你能够对整个项目标时间进程进行跟踪检验吗？,6,6/32,四、项目计划制订,怎样写项目目标：,我们要做什么？,我们为何要做它？,它将与什么时候完成？,需要哪些资源？,怎样评定它效果？,项目在哪里完成？,7,7/32,四、项目计划制订,演练：写出自己项目标目标：,举例：在150万元预算内，依据1月15日楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区宿舍楼供9月份来报到新生住。,各组写出自己项目标目标，派一名代表上台讲述。,8,8/32,四、项目计划制订,计划作用,：,1、计划是连通团体经脉,压力自上而下充分传递,提升团体工作效率,明确职责,2、计划是走向目标诺言,确定工作总目标,控制开发进程,计划是工作指南针,9,9/32,四、项目计划制订,计划作用,：,3、计划是交流沟通工具,工作得以量化,取得关键路径,合理地调配资源,清楚地反应产品状态信息,4、计划是实现成功确保,规范开发活动,约束和协调依据,问题预警与防范,10,10/32,四、项目计划制订,一个完整计划包含,：,11,11/32,四、项目计划制订,12,12/32,四、项目计划制订,计划制订标准,：,产品计划制订是由上往下制订，由下往上修改过程；,在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划约束关系;,在与各相互关联计划及与职能部门充分沟通和协调基础上来制订产品计划。,13,13/32,四、项目计划制订,计划制订要素,：,完整性:,是否包含了版本及全部特征计划；,是否全流程计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；,是否产品卖出去计划（资料、宣传操作指导等）；,层次性:,是否依据产品特点进行了分层；,每项活动是否分解到个人、时间不超出一周；,各层次之间配合关系是否明确；,特征是否归类,合理性:,计划进度是否符合市场需求;,技术难度及处理情况是否支撑;,资源需求是否合理;,资源需求是否能够确保;,各阶段、步骤、任务时间安排是否合理；,关键物料货期是否影响计划；,是否符合流程；,是否设置了关键路径和里程碑；,每个活动是否有结束标志。,14,14/32,四、项目计划制订,WBS,：,项目计划形成之前，最好先画WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：将任务逐层分解直至个人，在矩阵中表达为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐步细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这么能够使我们将复杂、庞大、不知怎样下手大系统划分成了一个个独立我们能预测、计划和控制单元，从而也就到达了对整个系统进行控制目标。,15,15/32,四、项目计划制订,WBS示例,：,16,16/32,四、项目计划制订,WBS作用：,1、将大系统变成详细小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制,2、是制订项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作基础,3、使我们对开发项目情况有了愈加深入详细了解，尤其是对应做工作有了更为透彻概念,4、便于了解整个项目开发系统结构，便于合作、协调,17,17/32,四、项目计划制订,WBS分解,：,WBS分解标准：,将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成；,WBS分解方法：,自上而下与自下而上充分沟通,一对一个别交流,小组讨论,WBS分解标准：,分解后活动结构清楚；,逻辑上形成一个大活动；,集成了全部关键原因；,包含暂时里程碑和监控点；,全部活动全部定义清楚；,18,18/32,四、项目计划制订,任务时间预计和计算,：,让某项活动责任人进行该项活动工期预计是很好做法。,任命一位有经验人进行他们所负责项目标工期预计,历史数据能够作为参考,预计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些预计比过分不保守预计要好一些,19,19/32,四、项目计划制订,对高度不确定性任务时间估算,：,采取对每项分工作预计三种时间方法，然后加权平均计算出这项分任务计划时间。,1、最可能时间T,可能,依据以往直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定时间,2、最乐观时间T,乐观,当一切条件都顺利时该项工作所需时间,3、最不利时间T,不利,在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要时间,计划时间T,计划,=（T,乐观,+4T,可能,+T,不利,）/6,20,20/32,四、项目计划制订,规范化活动与经验数据库（模板）:,21,21/32,四、项目计划制订,PERT：,PERT（网络计划评审技术）是以网络图形式制订计划，求得计划最优方案，并据以组织和控制开发进程，到达预定目标一个科学管理方法。,1、用网络图来表示一项开发计划中各工作（阶段、模块等）先后次序和相互关系；,2、经过计划找出计划中关键工序和关键路线；,3、经过不停改进网络计划，选择最优方案并付诸实施；,4、在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。,“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”,22,22/32,四、项目计划制订,PERT图示例：,23,23/32,四、项目计划制订,GANTT图：,是对任务一个罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。,采取GANTT图即使没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，尤其适累计划条理性不是很强工作；,24,24/32,四、项目计划制订,产品计划分层：,25,25/32,四、项目计划制订,任务、角色与三级计划体系：,26,26/32,四、项目计划制订,一级计划制订：,依据产品规格和总体方案划分特征；,依据市场要求或产品战略或其它原因确定版本和特征计划总目标；,产品经理（版本经理,）各,PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等,）、特征经理沟通协商，大致确定版本和特征阶段时间分布。,依据二、三级计划制订情况，来修正版本和特征一级计划,27,27/32,四、项目计划制订,二级计划制订：,各PDT经理,依据产品一级计划获取二级计划总目标；,PDT经理与,相关职能部门经理,沟通与协商，基本确定各项目组所需工时和资源、联调测试或试产时间等。,依据三级计划详细制订情况修正二级计划。,二级计划既要考虑一级计划约束，又要考虑三级计划支持，假如二级计划制订出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。,28,28/32,四、项目计划制订,三级计划制订：,项目经理,依据二级计划确定项目组工作计划目标；,与项目组骨干组员讨论制订详细工作计划；,制订三级计划一样要考虑二级计划约束和资源配合，三级计划是产品计划与资源计划真正结合点。,假如三级计划制订出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。,29,29/32,四、项目计划制订,30,30/32,四、项目计划制订,31,31/32,四、项目计划制订,32,32/32,