生产主管现场管理技能.ppt

来自,中国最大的资料库下载,一、生产主管的素养,1,（一）生产主管的技能要求,2,1、管理技能,完成上级交办任务,完成个人岗位职责,工作总结与自我超越,工作改善与创新,3,2、沟通技能,与上司相处之道,理解上司的立场,有事情要先向上司报告,工作到了一个段落，需向上司报告,向上司提出自己的意见,向上司提供情报,依上司的指示行事,不要在背地说上层主管的闲话,4,与同事相处之道,真诚合作,同甘共苦,公平竞争,宽容待人,5,与下属相处之道,以身作则,平等待人,礼遇下属,关心下属,信任下属,接近下属,6,（二）生产主管的威信树立,8,1、威信的来源,（,1）权力性影响力,（2）非权力性影响力,2、威信的性质,（1）威信的两个特点,（2）主管威信的三大支柱,9,3、如何提高威信,（1）提高权力性影响力,（2）提高非权力性影响力,10,（三）现场管理执行力确保,不要官逼民反，但是也不能不逼,要巧妙地逼，刚好不会反,具体方法：结果负责，过程指导,关于事前、事中、事后,11,二、工作计划,12,（一）工作计划的制定,13,1、拟定计划 好目标的标准,具体可衡量,可达成,以结果为导向,时间,14,2、拟定计划 好目标的公式,于（,时间,）前，,在,XXXXX,原则下，,（,动词,）,XXXXX,。,15,3、拟定计划计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,16,（二）计划有效执行的方法,1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞 士气,2、培训与演练,3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航,4、过程指导、监控与推动,17,（三）面对变化的处理原则与技巧,新：新人、新客户、新机具、新市场,异：例外、异常（与标准不符）,变：内在变化、外在变化（设订条件差异）,难：老问题、尚未稳定的技 术。,18,三、工作调派及跟催,19,（一）确立工作量标准,1、常规做法,2、非常规做法,3、实际应用,20,（二）派工与调度,1、派工的意义及运用,2、工作协调与调度,21,（三）工作跟催的基本掌握要件,1,、了解现场，掌握实情,2、发现问题、分析问题、解决问题,3、宰相肚量，容天下难容之事,22,（四）主办权责与绩效管理,目标管理与绩效考核,23,四、教导下属,24,（一）教导技能,1、言传身教,2、协助学习,3、协助解决特定问题,4、直接运用在工作上,5、了解下属的需求,6、不一视同仁,7、精力用在挑选人员上,8、了解下属的愿景,25,（二）教导意识,1、效率、品质、成本、交期、服务,2、安全、商誉,3、公司目标与企业文化,26,（三）教导的技巧与方法,设身处地,由浅入深：一个动作学会才教下一个动作,正确示范：我做你看、我做你做、你做我看,错误纠正,激发上进心及荣誉感,27,正确而密集的演练,多专长训练,实质代理与轮调,升职晋级考试,28,五、现场工作改善,29,（一）改善与改恶,30,（二）工作改善八字诀,没有绝对的不可能,凡事皆有更好方法,同中求异、异中求同,剔除、合并、重组、简化,31,（三）工作改善的法宝,32,5S管理与实施,33,一、工厂不良状况分析,仪容或穿着不整的工作人员,（图一）,机器设备摆放不合理,（图二）,34,机器设备保养不良,（图三）,原料、半成品、成品、整修品、报废品 随意摆放,（图四）,35,工具摆放混乱,（图五）,运料通道不畅,（图六）,36,工作人员的座位或坐姿不当,37,二、工厂不良现象造成的浪费,38,三、5S的定义和特色,5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。,由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股潮流。,39,5S,，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。如图所示。,40,整理,整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分 开，再将不需要的人、事、物加以处理。,整理是改善生产现场的第一步。,1、对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；,2、对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。,41,整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。,42,整顿,整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。,整顿就是人和物放置方法的标准化。,整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板,，,做到,目视管理,，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。,43,生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。,44,清扫,清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。,清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。,清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。,45,现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；,脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。,46,清扫活动应遵循下列原则：,自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；,对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；,清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。,47,清洁,清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。,清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。,48,清洁活动实施时，需要秉持三个观念：,只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；,清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；,清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。,清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。,49,教养,教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。,教养,是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。,50四、5S含义表,项目,典型例子,整理,倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库,整顿,30秒内就可找到要使用的物品,清扫,谁使用谁负责清洁（管理）,清洁,管理的公开化、透明化,修养,严守标准、团队精神,51,52,五、5S的效能,提升企业形象,增加员工归属感和组织的活力,减少浪费,安全有保障,效率提升,品质有保障,53,六、5S与其他活动的关系,营造整体氛围,体现效果，增强信心,5S为相关活动打下坚实的基础,54,目视管理及应用,目视管理,就是将企业各种,信息,利用形象直观、色彩适宜的各种,视觉,感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,也称：,看得见管理,一目了然管理,用眼睛来管理的方法,56,为什么要实行目视管理？,识别错误,是定置管理的必要条件,有助沟通信息,保证员工安全,促进员工的责任意识,减少浪费、减轻员工的劳动强度,57,目视管理的特点,以视觉信号显示为基本手段，让大家都能看得见,以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见借以,推动自主管理、自我控制。,58,目视管理的基本要求,简约,统一,严格,鲜明,实用,59,目视管理的要点：,1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。,2、能迅速判断，精度高。,3、判断结果不会因人而异。,60,目视管理的内容：,1、规章制度与工作标准的公开化,2、生产任务与完成情况的图表化,3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化,4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化,5、物品的码放和运送的数量标准化,6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度,7、色彩的标准化管理,61,目视管理的分类,目视物品管理,目视作业管理,目视设备管理,目视质量管理,目视安全管理,62,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,目视物品管理,63,要点1：明确物品的名称及用途。,方法：分类标识及用颜色区分。,要点2：决定物品的放置场所，容易判断,方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。,要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。,方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出),要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。,方法：标识出最大库存线、安全库存线。,64,l,是否按要求的那样正确地实施着。,l,是否按计划在进行着。,l,是否有异常发生。,l,如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,目视作业管理,要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。,方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。,65,以能够正确地、高效率地实施清扫点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备,“,0,”故障。,管理目标,目视设备管理,66,要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。,方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。,要点2：能迅速发现发热异常。,方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。,要点3：是否正常供给、运转清楚明了。,方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。,要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。,方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。,67,要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。,方法：用颜色表示出范围。,要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。,方法：揭示出应有周期、速度。,要点7：设备异常的“显露化”。,方法：重要部位帖付“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,68,有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视质量管理,69,要点2：防止未校验的计量器具被使用。,方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。,要点3：能正确地实施点检。,方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。,方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分,70,目视安全管理,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,71,要点1：注意有高低、突起这处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。,要点2：设备的紧急停止按钮设置。,方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。,方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。,要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。,方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。,72,目视管理的对象,工夹具,模具,计量具,搬运工具,货架,通道,场所,服务,产品,半成品,原材料,零配件,设备,票据,标准,公告物,人,心情,方法,目视管理的对象,73,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,上限 报警器,下限报警器,目视管理的工具,：,74,目视管理的水准,：,初级水准,中级水准,高级水准,75,初级水准,：,显示当前状况，使用一种所有工人,都能容易理解的形式；,中级水准,：,谁都能判断良否,（管理范围）。,高级水准,：,管理方法（异常处置等）都列明,。,76,举例,77,78,79,目视管理的优点：,1.,提高生产效率,2.使每个人都有相同的信息基础。,3.加强本厂内部的信息交流,4.提高作业效率,5.提高事务处理的效率,6.提高管理、监督者的能力,7.进行预防性管理,8.提高质量,9.鼓舞士气,10.改善人际关系,第2食堂由此去,这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！,80,PDCA,管理与应用,P,D,A,C,计 划,执 行,检 查,修 正,81,六、现场问题管理,82,（一）假象与真因,83,（二）解决问题的步骤（5F）,Find、Filter、Figure、Face&Follow,1、发现问题,2、分析过滤,3、查出真因,4、着手解决,5、跟踪改善,84,（三）解决问题的方法,1、找出真因,2、标本兼治,3、防止再发,4、标准化纳入,5、日常管理体系,85,七、现场团队管理,86,（一）团队特点,1、明确的共同目标,2、共享,3、不同的角色,4、良好的沟通,5、共同的价值观和行为规范,6、归属感,7、有效授权,87,（二）正确使用不同性格的员工,1、性格的分类,2、不同性格在团队中的作用,3、如何正确使用不同性格的员工,88,（三）打造优秀的团队,1、以身作则,2、激励人心,3、追求变革,4、联合众人,5、共同愿景,89,八、现场冲突管理,90,（一）冲突原因,冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。,91,92,93,1、冲突之原因分析,：,沟通,沟通的可能障碍,沟通的形态差异,结构,团队大小及专业化程度,成员目标一致性及领导风格,团队间相互依赖程度,个人,价值观,个人特质及个性,94,2、冲突的来源,价值观和利益的冲突,目标需求的差异,为有限资源而竞争,认知差距,职责不清,信息误差,角色混淆,处事不公，领导偏差,个人的素质和经历，行为风格不同,工作本身所具有之冲突性,95,3、两种不同性质冲突的比较,建设性冲突,破坏性冲突,双方对实现共同的目标的关心,双方对赢得自己观点胜利十分关心,乐于了解对方的观点、意见,不愿听对方的观点、意见,大家以争论问题为中心,由问题的争论转为人身攻击,互相交换情报不断增加,互相交换情报不断减少,96,（二）冲突管理的意义与共识,两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。,如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。,对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。,97,1、现代冲突观,在任何组织中，冲突是无法避免的；,管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；,冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；,最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；,管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。,98,冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。,99,2、冲突对团队的影响,1、,适量的冲突有利于工作绩效的提高；,2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降,冲突水平,冲突类型,部门特征,绩效水平,低或无,功能失调,冷漠、迟钝对变化反应慢,缺乏新观念,低,中等,功能正常,生命力强,自我批评,不断革新高,高,功能失调,分裂、混乱、无次序、不合作,低,100,（三）解决冲突的基本步骤与方法,101,1、冲突的前兆,不安,偶发事件,误解,紧张,危机,102,2、冲突解决的原则,双赢策略,*我需要的是什么？,*他需要的是什么？,同理心,适度的坚持,妥善处理负面情绪,拿出诚意,103,3、组织冲突的处理要点：,建立规范以防不必要的冲突发生；,确立公平处理的原则；,工作职权划分清楚；,成立处理冲突的调解委员会；,加强主管人员的冲突处理技巧；,提供员工人际关系技巧训练；,委由顾问处理与仲裁。,104,4、冲突解决的方法,利用好冲突管理表,找出更多答案,沟通,谈判,调解,权威解决法,目标升级法,105冲突管理表,己方,对方,共同点,有什么问题和冲突,需要（利益、期望等）,恐惧与意愿,（焦虑、关心）,如何处理,106,找出更多的答案,1、有哪些可行方法，先不判定可行,性，有些荒谬的意见可能会触发,好的灵感；,2、有哪些意见能满足双方的需求？,（创意、混合、重组）并承诺遵守。,107,如何达成沟通,1、说明彼此的期望，并比较差距有哪,些？（冲突的解决最好由当事人自,行解决，迫不得已才请协调者）,2、彼此互订未来游戏规则。,108,通过谈判解决冲突,1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎,重对待；,2、要清楚了解订定目标底线与期望上限；,3、协议中我希望包括哪些内容？,4、彼此为对方找台阶下；,5、除了面子还有其他更重要的事情吗？,6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天,空。,109,通过调解解决冲突,*调解人应说明调解事由与目标,*应说明自身立场（扮演桥梁角色）；,*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；,*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不,宜主动提出解决方案（答案让当事人自己,找，冲突就好解决）；,*应记录双方发言的重点，并整理供对方确,认；,*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。,110,权威解决法,当冲突双方通过协商不能解决，可以由,上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”,的组织原则，强制冲突双方执行上级的决,定或命令。,用在情况紧迫时。,111,目标升级法,提出一个新的高层次的共同目标，该目,标不经冲突双方的协作努力是不可能达到,的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立,情绪。,112,5、处理冲突的方式：,要,冷静公正、不偏不倚；,要充分听取双方意见；,建立共同目标；,资源扩充或重调；,要有严密的规章制度。,113,6、调节冲突的技巧与步骤：,晓以大义；,交换立场；,折衷调和；,创造轻松气氛；,冷却降温；,给双方下台阶。,114,7、协调的时机：,事前的协调；,事中的协调；,事后的协调。,115,Thank you!,祝各位家庭幸福、事业发达！,116,