招聘中面试方法(最终).pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,新培训管理流程解读,一,二,三,四,五,*,*,03 十一月 2025,1,面试(min sh)方法实操,第一页，共175页。,03 十一月 2025,2,能有效(yuxio)评估面试候选人的工作能力素质，并预测其未来的工作业绩。,关于(guny)面试,掌握工作分析的技能，能根据具体职位来确定任职资格和能力素质要求。,掌握阅读简历、设计面试题目以及进行面试问话的技巧，从而在短时间内有效地掌握候选人过去的业绩情况和工作能力素质水平。,学会获取各种会帮助选出最适宜的人员的信息。,结构化面试,第二页，共175页。,03 十一月 2025,3,系统(xtng)招聘六步法,工作分析,面试准备,开场白介绍,宣传、介绍 结束,评估,信息收集,第三页，共175页。,03 十一月 2025,4,用人标准确实立工作(gngzu)分析,面试原那么(n me)1,如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。,第四页，共175页。,03 十一月 2025,5,工作(gngzu)分析,回忆工作描述，了解成功要素,采用工作分析问卷，设计(shj)面试大纲,工作分析提问,这个职位的工作职责要求是什么？,任此职者有什么必要的要求？,任此职者最好有哪些要求？哪些可以在工作中得到开展？,任此职者表现一般的员工具有哪些特点？,任此职者表现出色员工需要哪些特需要求？,Knowledge,Skills,Abilities,Other,第五页，共175页。,03 十一月 2025,6,招聘(zhopn)系统六步法,工作分析,面试准备,第六页，共175页。,03 十一月 2025,7,面试(min sh)准备,个人准备(zhnbi),浏览简历和申请书,浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个问题来问。,环境准备,防止可能的打搅,安排好房间，对求职者不造成威胁,不要让求职者等待,使面试的场地尽可能舒适、安静,第七页，共175页。,03 十一月 2025,8,面试准备浏览(li ln)简历和申请书,日期：日期是否陈旧，有无(yu w)中断，中断的理由？,职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？,工作经历：,a.最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。,b.头衔与工作职责相符吗？,c.工作的报酬合理吗？,d.离职原因离开其他工作的理由相似吗？,e.过去的工作经验与招聘职位相关吗？,f.工作经历反映了合理的职业生涯开展吗？,g.工作经历中有没有缺口。,第八页，共175页。,03 十一月 2025,9,招聘(zhopn)系统六步法,工作分析,面试准备,开场白介绍,第九页，共175页。,03 十一月 2025,10,开场白及介绍(jisho)面试程序,开场白让求职者感到(gndo)轻松自在,与求职者问好,微笑,表现友好和欢送,用眼神交流,语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言,做23分钟简短交流,一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事,第十页，共175页。,03 十一月 2025,11,开场白及介绍(jisho)面试程序,介绍面试(min sh)结构/过程,1、面试官职位/背景 2、你想了解求职者,3、你要记笔记 4、你要向求职者介绍应聘职位,5、面试时间长短,“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们就先从开始。,面试程序介绍例如,第十一页，共175页。,03 十一月 2025,12,招聘(zhopn)系统六步法,工作分析,面试准备,开场白介绍,信息收集,第十二页，共175页。,03 十一月 2025,13,信息(xnx)收集,“在超过(chogu)三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中招募者是主要的原因。,在面试前没有准备好,没有阅读简历,没有自我介绍面试官在企业里的头衔,过于结构化或非结构化的面试,进行一些不相关的或有压力性的提问。,不能对应聘职务作明确的表达。,在交谈中滔滔不绝,语言不够流利,没有及时地跟上谈话的内容。,令人反感的面试官表现,第十三页，共175页。,03 十一月 2025,14,信息(xnx)收集,有效的语言技巧(jqio),提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。,面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。,跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。,使用“概括性探测、概括性推进帮助较健谈的应征者聚焦到中心问题,有效的非语言技巧,时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。,注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。,使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情,提示,第十四页，共175页03 十一月 2025,15,常用的面试(min sh)问题,社会(shhu)招聘,请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。,请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作重点。,请补充,校园招聘,请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况,在学校有无参加社团活动，有无担任干部？,有无长时间坚持的锻炼方式？,请补充,第十五页，共175页。,03 十一月 2025,16,信息(xnx)收集,冰山(bngshn)原那么,深入探问/行为性陈述,经验履历（30）,自我评价/自我观点（10）,第十六页，共175页。,03 十一月 2025,17,练习(linx),我在学校(xuxio)上过工商管理的课程,分类练习,经验,自我评估,行为描述,我在大学里最喜欢的课程是心理学,有时候，当我们缺少帮助时，我就用 工作来接送订单。,我在前一份工作中，监管夜班,我必须处理一些十分荒唐的要求,那个客户要求退款，而那件红衬衫已经被洗的发白，看上去褪色了。,序号,1,2,3,4,5,6,第十七页，共175页。,03 十一月 2025,18,面试原那么2,最能预测未来工作(gngzu)行为的是具有如下特点的过去行为：,在相同的环境中行为,新近的行为,长期而稳定的行为,信息(xnx)收集,第十八页，共175页。,03 十一月 2025,19,信息(xnx)收集,S,B,O,情景(qngjng)Situation,应聘者面临的情景(qngjng)是什么？,对于一个行为描述问题的完整答复包括以下三大局部：,行为Behavior,应聘者个别化的所做所为,结果Outcome,应聘者行为的结果是什么？,第十九页，共175页。,03 十一月 2025,20,信息(xnx)收集,S,当时的环境如何？,你是如何发现这一问题的？,是什么使这一问题引起了你的兴趣？,B,告诉我你实际做了哪些事？,为说明问题你做了哪些最有效的事？,你遇到了哪些障碍？,O,接下来发生了什么？,结果怎样？,你的上司对此有何看法？,第二十页，共175页。,03 十一月 2025,21,练习(linx),接着(ji zhe)，你该问什么？,我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也没有耽误发货日期。,深入探问：,你当时如何知道特殊情况发生的？,在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？,你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？,第二十一页，共175页。,03 十一月 2025,22,练习(linx),接着(ji zhe)，你该问什么？,我的小组遇到一个十分庞大的生产方案，时间又非常紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒劳。,深入探问：,你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们他们对午餐会的反映如何？,生产方案完成情况如何？,第二十二页，共175页。,03 十一月 2025,23,信息(xnx)收集,防止有倾向性、引导性的提问,防止闭合式的提问,防止提出胁迫性的问题(wnt),防止提出连续的或有多项选择的问题(wnt),沉默,适当地暂停,“没关系的陈述,重申问题,面试技巧,难举出特殊例子,婉转坚持,重申问题,适当地暂停,泛泛而谈,承担责任,重申问题,适当地暂停,面试中要防止的错误,第二十三页，共175页。,03 十一月 2025,24,招聘(zhopn)系统六步法,工作分析,面试准备,开场白介绍,宣传、介绍 结束,信息收集,第二十四页，共175页。,03 十一月 2025,25,介绍、宣传(xunchun)和结束面试,介绍：描述工作/介绍公司(n s)、部门,宣传：对公司进行真实的描述,告知最终录用的步骤和日程安排,告知报酬、开展时机和公司相关福利等,结束面试：,保持和睦,表示你对候选人提供的信息很感兴趣,对候选人愿意花时间来面试表示感谢,提供候选人时间做决定,重承诺，及时跟进,第二十五页，共175页。,03 十一月 2025,26,招聘(zhopn)系统六步法,工作分析,面试准备,开场白介绍,宣传、介绍 结束,评估,信息收集,第二十六页，共175页。,03 十一月 2025,27,评估(pn),只记录工作所需的相关具体(jt)行为,只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持记录的客观性。,记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。,把记录放在应聘者视线之外。,做记录的窍门/记录行为,观察技巧,观察过于泛化，没有落实到具体行为上,给候选人贴标签,评价而非描述行为,行为描述情景中具体事情及在面试中所作所为。,问自己，是否他人会确信你的观察。,第二十七页，共175页。,03 十一月 2025,28,评估(pn),尽可能及时地记录应聘者的反响。,将应聘者的反响与工作所需行为联系起来。,重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。,考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越能够准确预测将来的工作表现。,在评价候选人时应果断而有立场。,确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标签或随意下评论。,三次(sn c)原那么,填写评估表的方法,第二十八页，共175页。,03 十一月 2025,29,评估(pn),信息(xnx)整合,选择一位代表记录小组对应聘者的整体意见,每个面试官报告对事先安排的维度的评价，其他面试官可以记录,应聘者具体表现和/或如此评价的理由。,小组讨论有关分歧,小组在每个维度上获得一致意见。,如果不能达成一致，记录并继续进行。,达成一致意见,所有面试官报告完毕，面试官开始讨论分歧之处。,第二十九页，共175页。,03 十一月 2025,30面试(min sh)的种类和指导,单独面试,筛选面试：缩小范围/错误淘汰,一对一面试：效率高/单一角度不足以评估,多重面试,陪审团型面试：多角度评估/胁迫性、提问时间少。,另一形式陪审团型面试：同上/信息损失大,系列式面试：信息量丰富/需要协调时间、讨论难度大。,第三十页，共175页。,03 十一月 2025,31,走出“以己观人的误区,清节之人难识权变之美,标崇正直、高尚，对机谋多变、缺少桓操的诡谲之人敬而远之(jng r yun zh)，不能充分、全面地接受他们的优点。,法制之人难识情理之美,赏识执法刚正(gngzhng)、不畏权势、敢于维护法制尊严的人，不喜欢不守不讲制度和原那么的人。缺乏柔情，主张以法律约束人。,术家之人难识耿直之美,能成策略之奇，不识遵法之良。喜欢机智聪明、深谋远虑、能出奇策的人，不喜欢照章办事、循规蹈矩、不大善变的人。,器能之才不识制度之美,能识方略之规，而不知制度之原。看重有思想、办事能力强的人，但对喜欢从理论高度来研究、干预政事的人不感兴趣。,第三十一页，共175页。,03 十一月 2025,32,走出“以己观人的误区续,智意(zh y)难识骨气之美,能识别权术之变，但立场不坚决，随风倒，明哲保身，权智有余，公正缺乏。认为坚持骨气在许多情况不值得。,手段不识隐忍之美,以邀功为度，而不通道德之化。追求短期功利，好大喜功(ho d x gng)。不欣赏道德高尚、克己奉公勤政的人。,臧否难识同己之美,能识河砭之明，不畅同体之异。善于考察人物，却不善于识别与自己同类型的人。不喜欢潇洒风流的人才。,口辨难识含蓄之美,能识迅捷之惠，而不知含蓄之美。能识别才思敏捷、锋芒外显的雄豪俊杰，难以发现深沉含蓄的美妙。,第三十二页，共175页。,03 十一月 2025,33,直线经理(jngl)的招聘技巧,第三十三页，共175页。,03 十一月 2025,34,第一(dy)局部,招聘为企业(qy)带来竞争优势,第三十四页，共175页。,03 十一月 2025,35,招聘如何为企业带来竞争优势(yush),招聘的流程及误区,内部招聘与外部招聘,本局部(jb)的三个主要内容,第三十五页，共175页。,03 十一月 2025,36,自检 您如何认识招聘工作在企业开展(kizhn)中的作用？,一般人认为，人力资源部的工作(gngzu)中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作(gngzu)的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66。也就是说，工作(gngzu)做足了才刚刚及格。,所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更适宜的人选。,第三十六页，共175页。,03 十一月 2025,37,一、招聘(zhopn)如何为企业带来竞争优势,人力资源管理的鼻祖Dave Urich曾经写过一本书，叫?人力资源冠军(gunjn)?，在这本书里Dave Urich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 Human Management。,Dave Ulrich说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠本钱领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。,正如体育团体积极网罗最正确人才而展开剧烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、开展和留住具备必要技能和经验的人才。,第三十七页，共175页。,03 十一月 2025,38,1、人们(rn men)为什么找工作,“钱多事少离家近，位高权重责任轻，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。,那么，人们换工作图的是什么？,有人说，为了一个更好的开展时机；,有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的表达；,也有人说，先满足生存的需要，然后(rnhu)有时机再向前开展,根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。,也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后(rnhu)是平安需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。,第三十八页，共175页。,03 十一月 2025,39,2、招聘时要注意(zh y)哪些问题,面试(min sh)中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业平安感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的时机，公正的绩效考核系统及公平的待遇。,另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试(min sh)的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。,第三十九页，共175页。,03 十一月 2025,40,案 例,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题(wnt)，请您如实答复。10个问题(wnt)问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,第四十页，共175页。,03 十一月 2025,41,为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理(jngl)们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理(jngl)、直线经理(jngl)line manager，背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理(jngl)加强这方面的学习。,自检(z jin),根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。,第四十一页，共175页。,03 十一月 2025,42,3、有效的招聘如何给公司带来竞争(jngzhng)优势,降低本钱支出招对了人可以降低公司本钱，进来以后不用对他再进行培训。,能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。,降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。,虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创立一支文化更加多样(du yn)的伍这一点勿被忽略。,第四十二页，共175页。,03 十一月 2025,43,案 例,英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起(yq)担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起(yq)去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起(yq)共同构筑着生活的理想。,不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。,第四十三页，共175页。,03 十一月 2025,44,二、招聘(zhopn)的流程及误区,步骤,名称,内容,步骤1,识别工作空缺,此项工作由部门经理来做,步骤2,确定如何弥补空缺,招人,内部招聘,外部招聘,不招人，内部解决,加班,工作重新设计,防止跳槽,步骤3,辨认目标群体,知道目标群体在什么地方,步骤4,通知目标群体,利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知,步骤5,会见候选人,收到简历后，对候选人进行约见,第四十四页，共175页。,03 十一月 2025,45,步骤1：识别工作空缺,工作职位是否空缺由部门经理确定。,步骤2：确定如何弥补空缺,招人是最简单方式，但本钱高。,因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力本钱。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力本钱至少是50001+34=6700元，这34是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少本钱，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。,不招人也有内部解决方法，比方加班、工作重新设计等。,应急职位、核心职位的招聘方法不同。,应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司(n s)的人或者将工作外包出去，这是很省钱的方法。,第四十五页，共175页。,03 十一月 2025,46,核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种方法。,这里，企业经常存在着两种误区：,财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握(zhngw)内容比较多，因此不要当成应急的职位。,核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有适宜人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。,步骤3:识别目标群体,比方：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。,步骤4：通知目标群体,用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。,步骤5：会见候选人,收到简历以后，对候选人进行约见。,第四十六页，共175页。,03 十一月 2025,47,三、内部招聘(zhopn)和外部招聘(zhopn),内部招聘和外部招聘各有优劣，下面(xi mian)以列表的形式进行比较：,渠 道,优 点,缺 点,内部招聘,自荐推荐等,体现以人为本的原则，激励员工的进取心,容易形成公司内部思维形成单一定式,外部招聘,招聘会,报纸广告,肉上招聘,内部员工推,荐等,人员品种多样，给公司带来新血液,难以保证员工进入公司后能适应公司文化,第四十七页，共175页。,03 十一月 2025,48,本局部总结,招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势(yush)。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。,第四十八页，共175页。,03 十一月 2025,49,第二(d r)局部,为经理(jngl)建立必备的招聘技能,第四十九页，共175页。,03 十一月 2025,50,本局部的四个主要(zhyo)内容,经理怎样控制招聘本钱,人力资源经理和其他经理的职责,为经理建立(jinl)必备的招聘技能,招聘中常见的误区,第五十页，共175页。,03 十一月 2025,51,自 检,部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持(zhch)部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？,第五十一页，共175页。,03 十一月 2025,52,一、经理怎样控制招聘(zhopn)本钱,通常(tngchng)部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的本钱不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。,如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的本钱，这个职位的本钱必然会很高。,第五十二页，共175页。,03 十一月 2025,53,建 议 使用(shyng)内部员工推荐的方法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。,花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比方副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然(surn)猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。,第五十三页，共175页。,03 十一月 2025,54,二、人力资源经理和其他(qt)经理的职责,通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试(min sh)。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。,针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：,第五十四页，共175页。,03 十一月 2025,55,表2-1经理(jngl)指南,序号,一线经理,人力资源经理,（1）,列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析,在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,（2）,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,制订出雇员晋升的人事计划,（3）,描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案,开展招聘活动,（4）,同候选人面谈，做出人员选择,对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理,第五十五页，共175页。,03 十一月 2025,56,三、为经理建立必备(b bi)的招聘技能,在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：,1如何描述公司的主营业务,公司业务中哪些(nxi)是可以公开的，哪些(nxi)是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。,2可提供事实及数据的范围,就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。,第五十六页，共175页。,03 十一月 2025,57,3如何描述公司的历史,一定要实话实说，而且使用统一的年数。比方公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。,4如何描述空缺(kngqu)职业,描述空缺(kngqu)职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。,5如何描述工作环境,描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。,6给候选人描述职业生涯开展时机时，千万不要随便说,通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯开展时机的时候，千万不要乱说。,第五十七页，共175页。,03 十一月 2025,58,建 议,有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比方说：“你们有班车(bnch)吗？你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。问：“你们那儿有空调吗？或者“有自己独立办公间吗？对这种问题实话实说，如实地告诉对方。,第五十八页，共175页。,03 十一月 2025,59,自 检 请参照(cnzho)以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。,1我们公司的主营业务是：_,2公司今年的整体经营状况是：_,公司今后五年的业务开展方向是：_,3公司的历史是：_,4公司目前(mqin)的办公环境是：_,5我们所需要的职务包括：_,以上职务的主要职责是_,6我们所招聘职位的职业开展前景是：_,第五十九页，共175页。,03 十一月 2025,60,小知识(zh shi),员工离职的232原那么,“2是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供时机，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,第六十页，共175页。,03 十一月 2025,61,四、招聘(zhopn)中常见的误区,还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。,1刻板印象,许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学(shxu)能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。,有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。,2相信介绍,介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。,第六十一页，共175页。,03 十一月 2025,62,3非结构性的面谈,如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。,4无视情绪智能,在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素(yn s)的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。,5问真空里的问题,招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？,第六十二页，共175页。,03 十一月 2025,63,候选人会说：如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策很完美地答复你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。,6寻找“超人,经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人，因为他对你这个职位(zhwi)是120的适宜。你认为做了一笔适宜的业务。但是从上班的第一天起，你就要想方法鼓励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。,7反映性方法,当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位(zhwi)的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位(zhwi)去找人，而不用人去比人。,第六十三页，共175页。,03 十一月 2025,64,自 检,对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应(xingyng)的控制方案。,招聘中常见误区分析表,误 区,是否存在,产生原因,控制方案,刻板印象,相信介绍,非结构性面谈,寻找,“,超人,”,忽视情绪智能,问真空里的问题,反映性方法,第六十四页，共175页。,03 十一月 2025,65,本讲总结,本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的(md)就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力本钱，招到适宜的人选。,心得体会,_,第六十五页，共175页。,03 十一月 2025,66,第三(d sn)局部,选才的作用(zuyng)及选才的方式,第六十六页，共175页。,03 十一月 2025,67,本局部的三个主要内容,选才如何为企业带来竞争优势,人力资源部与其他部门(bmn)的职责,选才的方式,第六十七页，共175页。,03 十一月 2025,68,自 检 什么(shn me)叫选才？选才会起到什么(shn me)作用？_ _ _ _,第六十八页，共175页。,03 十一月 2025,69,一、选才如何为企业(qy)带来竞争优势,选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。,选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证(q zhn)这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？,1、提高生产率,选对了人，就可以提高公司的生产率。,2、减少培训本钱,选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训本钱。,第六十九页，共175页。,03 十一月 2025,70,案 例,美国西南航空公司在早年航空业蓬勃开展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？,公司首先筛掉了根本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试(min sh)。,面试(min sh)的过程是这样的：首先，他们把参加面试(min sh)的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试(min sh)，一个小时就结束了。,第七十页，共175页。,03 十一月 2025,71,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的根本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的开展很有利，也就能和公司达成一致的目标。,其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户效劳意识，所以那些(nxi)来回遛达、接 、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。,那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些(nxi)注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,第七十一页，共175页。,03 十一月 2025,72,自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于(yuy)他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？,_ _,第七十二页，共175页。,03 十一月 2025,73,建 议,招聘时，应该优先录用(lyng)交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。,第七十三页，共175页。,03 十一月 2025,74,二、选才过程中部门(bmn)的职责,人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。,1、人力资源部的职责,主要包括：,设计申请表格,组织面试,实施心理测验,取证，这只是某些关键职位的需要,参与录用决定(judng)，人力资源部只是建议而无权决定(judng),为经理提供适当的培训和咨询,第七十四页，共175页。,03 十一月 2025,75,2、其他部门的职责,首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。,评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。,直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询(zxn)的作用。,第七十五页，共175页。,03 十一月 2025,76,三、面试(min sh)选才的方式,1、顺序性面试,收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。,合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。,优点：早些去除不合格的人选(rnxun)，节省领导的时间。,缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。,顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。,第七十六页，共175页。,03 十一月 2025,77,2、系列化面试,不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。,比方应聘(yn pn)销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。,优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。,缺点：容易造成拖延。,适用于要求团队沟通特别好的职位。,第七十七页，共175页。,03 十一月 2025,78,3、小组面试,就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。,优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。,缺点：对候选人压力太大。,适用于招聘(zhopn)管理人员和需要承受压力的职位,建 议,小组面试不宜