第4章-团队冲突.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Organizational Behavior,第九章 群体概述,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第,四,章,团队冲突,Organizational Behavior,本章内容与结构,第一节,团队冲突,概,述,第二节,团队冲突的过程和管理,第三节,团队冲突的处理方法,引导案例：,我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的3名成员到美国培训，还有3名成员留在国内。,我们一行3人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理，有点抬架子。,冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后者的很大的压力。,其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。,事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这种情况改怎么处理？,第一节,团队冲突,概,述,一、团队,冲突的,含,义,（一）冲突,一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的事情产生消极影响或将要产生消极影响。,1,）,冲突必须是双方感知到的；,2,）,冲突是意见的对立或,不一致，以及有一定程度,的相互作用。,（二）团队冲突,-在团队内部成员之间，成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触争执或攻击事件。,二、,冲突,理论,的,发展,1,、,冲突的传统观点,所有的冲突都是不良的、消极的、是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在20世纪30年代到40年代，这种观点占主导地位。,2,、,冲突的人际关系观点,对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。20世纪40年代末到70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位,。,3,、,冲突的相互作用观点,相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。因此，组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。,刘易斯科塞(Lewis Coser)的观点,群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持、相互制约的社会体系。譬如，美国的三权分立制度，总统与国会之间权力分散，互相可以否决，互相制约。,让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的反应。这就好比对一个人来说有时需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总是积在心里。,群体间冲突会增加群体内部的内聚力。例如，战争时期，国家往往表现出团结一致，国内矛盾则会减弱。,两大集团的冲突可表现它们的实力，最后达到权力平衡，防止了无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。如美苏之间的核军备竞赛，最后防止了真正的核冲突。,冲突可以促进联合，以求生存。如，国家为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。,因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,野中和竹内(Ikujiro Nonaka,Hirotaka Takeuchi)的观点,主张通过在组织中人为地造成一些不确定性(uncertainty)来形成矛盾，使员工保持创新和发展的紧迫感。,三、,冲突的,分,类,（一）按冲突的性质分类,建设性冲突和破坏性冲突,（二）按冲突所处层次分类,1、角色冲突,2、团际冲突,3、关系冲突,4、任务冲突,5、过程冲突,（三）按冲突的维度分类,1、二维度冲突（艾默生）,认知冲突：与任务有关的冲突,情感冲突：与个性、人际关系有关的冲突,2、三维度（约翰和曼尼斯）,1）,任务冲突,：与工作的内容和目标有关；,2）关系冲突,：着重于人际间的关系；,3）过程冲突,：指向工作如何完成。,绝大多数的关系冲突是功能失调的；低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。,四、团队间冲突产生的原因,1、资源竞争,2、目标冲突,3、相互依赖性,4、责任模糊,5、地位斗争,6、沟通不畅,第二节,团队冲突的过程和管理,一、冲突形成的过程,五阶段模型：,1、,潜在的对立或不一致,2、,认知和个性化,3、,行为意向,4、,行为,5、,结果,冲突的过程,产生原因,沟通,结构,个人因素,冲突被认识,冲突被感觉,冲突,处理意向,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方反应,提高,群体绩效,降低,群体绩效,图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程,阶段1：潜在的对立或不一致,产生冲突的第一步是存在导致冲突产生的条件，这就是冲突的根源:,1,）,沟通因素；,2,）,结构因素（群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度；,3,）,个人因素。,阶段2：认知和个性化,在这一阶段，阶段1中各因素造成的对立或不一致被双方认识到(perceived)，并对个人的情绪和情感发生影响。此时，双方都有了情感上的卷入，都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里才意味着双方真正产生了冲突。,注意两点：,1,）,阶段2之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确地表现出来；,2,）,情绪对于知觉的影响十分重要：消极情绪会导致问题过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也更具有创新性。,阶段3：行为意向,冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲突的行为意向(行为意向并不等于行为)。,根据两个维度，即合作程度(一方愿意满足对方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意满足自己愿望的程度)，可以确定出5种处理冲突的行为意向（,1）,竞争(自我肯定但不合作)，（2）协作(自我肯定且合作)，（3）回避(自我不肯定且不合作)，（4）迁就(不自我肯定但合作)，（5）折衷(合作性与自我肯定性均处于中等程度)。,下页图表示了处理冲突的主要行为意向。,行为意向,肯定程度,肯定,不肯定,不合作 合作程度 合作,竞争 协作,回避 迁就,折衷,图 处理冲突的行为意向,阶段3：行为意向,（1）竞争(competing),指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。如试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的；出现问题时试图让别人承担责任。,（2）协作(collaborating),指的是冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。例如：找到双赢的解决办法；寻求综合双方见解的最终结论。,（3）回避(avoiding),指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。,例如：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见。,（4）迁就(accommodating),如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上迁就，它指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。,例如：愿意牺牲自己的目标使对方达到目标：尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。,当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一些方面利益时，这就是折衷。此时没有明显的赢者或输者，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因此折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。,例如：承认在某些看法上是共同的；对于违规各自承担部门责任。,折衷(compromising),阶段4：行为,这一阶段，双方对于冲突会表现出某些行为。从轻向重的程度排列，可以分为：,（1）,轻度的意见分歧或误解，（2）公开的质问或怀疑，（3）武断的言语攻击，（4）威胁和最后通牒，（5）挑衅性的身体攻击，（6）摧毁对方的公开努力，一共六个档次。（见下页图）,一般来说，接近最高形式的冲突常常是功能失调的，功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。,阶段4：行为,彻底的冲突,摧毁双方的努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,言语攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,无冲突,图 冲突强度连续体,阶段5：结果,冲突双方的行为会导致最后结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。,二、团队冲突的管理过程,1、冲突认知,2、冲突诊断,3、冲突分析,4、冲突处理-核心环节,5、冲突评价,6、冲突反馈,第三节,团队冲突的处理方法,（一）破坏性冲突的处理方法,1、直面冲突,2、回避：前提是冲突没有严重到损害组织的效能,3、沟通：效果较明显,4、强迫：易导致负面效果,（二）建设性冲突的处理方法,1、培训,培养成员正确的冲突观；提供更多信息,2、鼓励,公开鼓励：当众表扬,沉默鼓励：对对立面员工不予批评,3、人事调整,4、适当拖延时间，让冲突更加明朗化,