基于TQM的人力资源管理概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,31 十月 2025,基于TQM的人力资源管理概述,第一节 人力资源管理概述,人力资源,是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键，企业的竞争实质是,人力资源素质的竞争,今井正明（日）,著,改善,指出：在TQM中，首先关注的是,人的质量,1、人力资源管理的提出,泰罗提出“科学管理”,，成为传统管理的基础,人力资源管理是指组织通过,预测规划,、,招聘,、,教育培训,、,考核评价,、,配置使用,、,激励,等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。,第一节 人力资源管理概述,人力资源管理的主要内容：,1.组织设计和职位分析,编制工作说明书,（内容：,职位职责、工作任务、工作环境、任职人员的资格要求、享有的权利,）,2.人力资源规划,3.员工的招聘与配置,是人力资源管理的,前提和主要职能,，包括,招收、选拔、录用,4.员工的教育与培训,5.绩效考核与激励,6.薪酬与福利管理：,关系到吸引员工的重大问题,7.职业管理,8.劳动关系管理：内容：,劳动合同,、,集体协商与集体合同,、,劳动争议处理,第二节 职位设计与员工招聘,招聘过程,在确保人员与工作匹配中起着至关重要的作用,1、职位分析,职位分析是对某种特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。,主要编制工作说明书,程序：,（1）准备阶段：,第二节 职位设计与员工招聘,（2）调查阶段 方法有：,职位实践法,：体验职位,观察法,：,访谈法,：面谈、座谈,问卷法,关键事件法,：用反映绩效好坏的关键事件获得职位信息,（3）分析总结阶段,任务：,信息分析,、,编制职位说明书,信息分析有：,职位名称分析,、,职位规范分析,（职位任务、职务责任、职位关系、劳动强度等）、,职位环境分析,（安全环境、社会心理环境等）、任职资格分析（任职者的知识、经验、操作能力、心理素质分析）,第二节 职位设计与员工招聘,职位分析的作用：,1.有利于制定科学的人力资源规划,2.有利于员工的选聘和录用3.有利于员工的培训与发展,4.有利于科学评价员工的工作绩效,5.有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度,第二节 职位设计与员工招聘,2、职位设计,职位设计应着眼于实现顾客满意，用能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。,美国的海克曼和欧德汉姆的,工作设计模型,构成：,核心职位特征,、,关键心理状态,、,调节因素,、,结果,。P115图5.1,3种关键心理状态产生4种结果,3种关键心理状态：,体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、理解工作活动的结果,4种结果：,高度的内在工作动机、高度的成长满意度、高度的职位满意度、高度的工作效能,第二节 职位设计与员工招聘,3、员工招聘,员工招聘的原则：,1.符合国家的有关法律、法规和政策,2.坚持公开、公平、竞争的原则,3.遵循经济高效的原则,4.体现内部优先的原则,内部招聘,：优：风险小、成本低、调动员工积极性、增强组织凝聚力。缺：近亲繁殖,外部招聘,：优：广纳人才、带来新思想和方法。缺：错误招聘、对内部员工的打击,第二节 职位设计与员工招聘,招聘的程序：,制定员工招聘计划和录用政策,落实招聘组织,确定人员招聘的方法和渠道,方法：,背景调查、测评、面试,渠道：,内部选聘、广告招聘、职业介绍机构、校园招聘、熟人推荐,挑选和录用员工,签订劳动合同,检查、评估及反馈,第三节 员工培训与发展,石川馨,把日本企业20世纪70-80年代成功归于：一，竞争；二，,培训,1、员工培训的目的：,员工培训,是,保持员工与工作岗位匹配的关键环节,1.适应科学、技术发展的变化,2.保持企业的竞争力,3.形成共同的价值理念,4.促进个人的发展,第三节 员工培训与发展,2、员工培训的计划与实施,（1）培训需求分析,培训活动的首要环节,3个层次：,组织层次,、,个人层次,、,战略层次,（2）制定培训的计划,制定培训计划,培训实施的前提条件,（3）培训计划的实施,内容：,培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人、考评方式、培训费用预算,形式：,脱产培训,：用于,高层管理者、技术骨干,在职培训,：,企业培训的主要形式,业余学习,：,培训方法：,课堂讲授、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演法,讲演讲授法,是最常用但不一定是最好的方法,第三节 员工培训与发展,（4）培训效果的评估,步骤：,评估确定、评估方案制定、评估实施、评估反馈,方法：,问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化、衡量受训者工作效果,其中,问卷调查、座谈、考试,最直接有效,行为和效果,易受其他因素干扰。,第三节 员工培训与发展,3、员工的职业管理,（1）一个人的职业生涯分为若干阶段：,成长阶段（14岁之前）,探索阶段（15-24岁）：变动工作和单位,创立阶段（25-44岁）：选定职业,维持阶段（45-64岁）：职业发展期望减弱,衰退阶段（65岁以上）,第三节 员工培训与发展,（2）职业管理的两层含义：,1.对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划,2.对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。,职业管理需要,企业,和,员工,共同参与,第三节 员工培训与发展,（3）职业管理的内容：,a.员工的自我分析,b.组织对员工的能力和潜力的评估,正确评价员工个人的能力和潜力,是职业计划制定和实施的关键,c.提供公平竞争的机会,d.提供培训,第四节 员工的绩效考核,绩效考核,是人力资源管理的十分重要的,基础工作,，也是,薪酬管理、晋升、培训和使用,的主要依据,1、绩效的含义和特点,绩效,就是,任务在数量、质量和效率等方面完成的情况,。,第四节 员工的绩效考核,绩效的特点：,a.,多因性,：绩效受多因素影响,绩效由,技能S、机会0、激励M、环境E,四因素决定。P=F(S,O,M,E),激励受,主观因素,（,个人世界观价值观、个人需要、兴趣、个性,等因素）和,客观因素,（,工作环境、领导评价、协作关系,）,环境受,内部环境,（,工作条件、组织结构、领导风格、薪酬福利、企业文化,）和,外部环境,（,社会政治、经济状况、市场竞争强度、劳动力市场状况,b.,多维性,：绩效考核多方面（,工作质量、原材料消耗、工具损耗、与别人的协作关系,）,c.,动态性,：动态考核,第四节 员工的绩效考核,2、绩效考核的含义与功能,绩效考核（绩效考评）是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程,。,绩效考核的功能：,a.控制功能：,考核,是人力资源管理的,主要控制手段,b.激励功能,c.标准功能,d.发展功能：根据考核结果,制定培训计划,；,充分发展员工的长处，决定其培养方向和使用方法,e.沟通功能,第四节 员工的绩效考核,3、绩效考核的方法：,a.,客观考核法,：,硬指标考核,两类：,生产指标,（产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率），,个人工作指标,（出勤率、事故率、违规违纪率）,适用于,一线从事体力劳动的员工,b.主观考核法：,适用,范围广，管理者、技术人员,等,相对考核法：员工按绩效优劣排序，,强制分配法,，形成,“两头小、中间大”的正态分布规律,绝对考核法：,短文法,、,校核清单法,第四节 员工的绩效考核,4、考核制度必须满足的要求：,a.考核的指标必须与组织目标是一致的,b.绩效指标必须具有完整性,c.考核指标还必须具有可控性,第五节 员工的激励,1、激励的含义和作用,激励就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。,激励的作用：,a.激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率,b.激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力,c.通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务,第五节 员工的激励,2、激励的基本理论,（1）需要层次理论,1943年 马斯洛 五层次需要,（2）双因素理论,1966年 赫茨伯格,保健因素：减少不满的因素，p130,激励因素：增加满意的因素，p130,（3）期望理论,1964年 弗鲁姆,激发力量M=效价V期望值E,第五节 员工的激励,公平理论（社会比较理论）,1960年代 亚当斯,纵向比较：现在的报酬和过去的报酬相比是否公平,横向比较：自己的报酬和他人比较，是否公平,波特和劳勒的激励模式,激励目标努力绩效奖励满意,第五节 员工的激励,3、激励的方法：,物质激励,：工资、奖金、福利,精神激励,a.目标激励：设置恰当的目标，调动积极性,要求：,个人目标与组织目标一致、目标必须是现实可能和有价值的、目标是系统有序的,b.榜样激励,c.感情激励：对员工给予,尊重、信任、关怀及支持,激发积极性,d.任务激励,e.参与激励：培养员工,主人翁意识,f.培训激励,第六节 团队合作,1、团队的概念与类型,团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。,基本特征：,有共同目标、,心理上相互依赖，彼此意识到团队的其他个体,行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，行为上互补性,有群体意识，具有归属感，意识到这是一个团队,第六节 团队合作,团队的类型：,a.问题解决团队,最广泛的是,20世纪60-70年代,，,日本的“品管圈”,，也称,QC小组,b.自我管理团队,也称,自我指导团队,或,自治工作团队,一般,10-15人,组成,c.跨职能团队,成员来自,不同部门,，用于,解决特殊问题,