德鲁克五问使命目标计划.ppt

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,人们往往非常确信他们做的事情是正确的，从而对自己的事业非常投入和执着，以至于最后发现组织是为了其本身的目的而存在，于是一个官僚机构就产生，他们问的问题不是“我们做的事是否为客户带来了价值？”相反他们问的是“这是否符合我们的规则？”这样不仅影响了绩效，而且还破坏了使命和付出的努力。,客户的认知和价值是什么？,第一原则：没有不理智的客户！,领导永远不要去猜测这个问题的答案，应该走向客户，通过调查来寻求答案。（宝洁公司拉弗雷的案例、无家可归人员的庇护所，自己的理解：营养饮食和床，客户理解：一个安全可以重新开始的地方）,1,、直接去找你们的客户（首要客户、支持客户），用他们的思想来影响你们的观点,2,、先从假设出发，找到你认为的客户的认知价值，然后与客户说出来的相比较，找到差距，评出结果。,“顾客购买什么,?,”,花很多钱购买一部全新凯边拉克,(Cadillac),的人，所购买的是一个交通工具呢,?,抑或主要是购买一份尊荣,?,凯迪拉克的竞争对象是雪佛兰,(Chevrolet),、福特,(Ford),、福斯,(Volkswagen),吗,?,在三年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克汽车部门、出生于德国的机器维修工人尼可拉斯,杜瑞史达特,(Nicholas Dreystadt),的回答是：“凯迪拉克的竞争对象是钻石和貂皮大衣，凯迪拉克的顾客购买的不是一个交通工具，而是身分地位。”这个回答拯救了当时即将下沉的凯迪拉克，其后两年左右，凯迪拉克在大萧条时期展现出亮丽的成长。,客户认知的一些规律,认知不等于事实，典型案例：耐克勾，湖南客户砸奔驰；,信息社会，信息爆炸，为了安全，客户必须删除，所以客户认知有一定的规律,1,、心智阶梯法则,在超市里，一个消费者面对着货架上的众多品牌，她看来看去，最后挑了一个放进货篮里。她为什么选这个牌子？同样的产品，选择的这个过程，就是这个心智阶梯发挥作用的过程。,2,、二元法则,消费者渴望有选择，不希望出现垄断，于是每一个品类都出现了如中石化中石油；劲霸七匹狼；宝马奔驰；沃尔玛家乐福,用的手机是什么牌子？诺基亚和摩托罗拉。我们用的是哪家运营商的服务？中国移动和中国联通。喝什么牛奶？蒙牛和伊利。吃什么方便面？统一和康师傅。胶卷是柯达和富士，披萨是必胜客和棒！约翰，汉堡是麦当劳和汉堡王，夹克是七匹狼和劲霸，牙膏是高露洁和佳洁士，运动装备是耐克和阿迪达斯，电脑处理器是英特尔和,AMD,，高档白酒是茅台和五粮液，大型客机是空客和波音，两个大国是美国和俄罗斯，中国两大城市是北京和上海,客户认知的一些规律,3,、第一法则,第一存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。有很多动物在孵化后，会跟随它看到的第一个移动物体，并认为那就是母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作新品类的代表。除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智通常认为，领导品牌肯定比其他品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智通常认为第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创者的模仿品。分化是产生第一的好方法，曾经咨询就是咨询，现在咨询行业已经分化出来企业文化咨询、人力资源咨询、薪酬咨询、财务咨询、组织架构咨询、营销咨询、产品研发咨询、员工心理咨询等等，每一领域都有分化产生领导品牌的可能和机会。小更要分化（细分），然后集中努力做到第一。,客户认知的一些规律,4,、聚焦（专注）法则：,消费者相信专注及专业，什么都做等于什么都不行，消费者最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。其实很多年前，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念，向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。这是“一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。但事实如何呢？电力公司说，“非常感谢，我们会买,GE,的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件”。中国的案例：海尔、联想、,TCL,5,、关联法则：,以前做好了，现在也应该好，共享品牌形象，赢得信任。宝洁公司：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、,SK-II,、护舒宝、帮宝适、佳洁士、欧乐,-B,、汰渍、品客、吉列、博朗、金霸王,客户的认知和价值是什么？,第二原则：客户购买的永远是对他的好处，营销不是改变客户，是创造和满足客户需求,顾客购买的永远不是一个产品，根据定义，顾客购买的是需要的满足，他购买的是自己心中认定的价值；可是，根据定义，厂商无法生产出一个价值，它只能生产及出售产品。因此，厂商认定的品质，很可能是无关紧要且浪费的支出。,价值不是价格。在许多情况下，价格只是次要考虑及限制因素，并非决定顾客价值的基本要素。当然，高价格也可能代表真正的价值，例如许多昂贵的香水、毛皮制品或独一无二的晚礼服，如,LV,、迪奥、香莱尔等。,案例：施乐公司的成功有很大程度得归功于，它把价格定义为顾客支付影印的费用，而非支付影印机的费用。全录对影印机租用客户索取的价格是影印次数，也就是说，顾客只需要支付影印价格，不需要支付影印机的价格。当然，顾客要的不是影印机，而是影印文件。,实践：客户的认知和价值是什么？,（你的组织的顾客重视什么？）,你的组织能够满足主要顾客哪些具体的需要？能够给主要顾客怎样的满足？或者说能够提供哪些你的主要顾客从其他组织那里得不到的东西？针对每一个主要顾客群，简单描述你的组织所能提供的价值。,你的组织能够满足支持顾客哪些具体的需要？能够给支持顾客怎样的满足？或者说能够提供哪些你的支持顾客从其他组织那里得不到的东西？针对每一个支持顾客群，简单描述你的组织所能提供的价值。,你的顾客长期有什么需要？你的组织哪些能力可以保证长期满足他们的这些需要？,实践：客户的认知和价值是什么？,（你的组织的顾客重视什么？）,你所拥有的顾客重视的知识或能力，能如何运用在以下领域的决策上？产品或服务、人员招聘、培训、创新、融资、市场营销、其他,你可以借助哪些资源来（包括内部资源和外部资源）判断顾客满意度？,贵组织服务客户的需求是什么？（建议去问问他们，或者通过其他方式了解，而不仅仅是自己猜想，然后把调查的结果带到课堂上来）,实践：客户的认知和价值是什么？,（你的组织的顾客重视什么？）,你如何确保在关于贵组织未来的决策和计划中，客户的声音可以被听到？,如果他们是投资者，他们是否会需要认同感，或者是需要感觉自己所做的贡献，能够在某种程度上有助于改善人们的生活？,如果他们是志愿者，他们为什么会捐出自己的时间？为了学习新技能，结交新朋友，还是感觉自己正在做一些有助于社会的事情？,问题,4,、我们追求的成果是什么？,我们努力的工作将产生什么结果？每一个人都想看到工作结果,结果往往在组织外部！,我们如何定义我们的成果的：定性和定量,远期成果（,愿景,）：长期努力成果的体现。了解明天我们将到哪里，决定我们今天应该做什么？,我们追求的成果是什么？,定性和定量交叉使用，定性的成果是无形的，更为主观和不易掌握，但他也很重要。,温家宝：对政绩考核要看公平正义和生活改善,与它相关的就是干部政绩的考核。我以为对干部政绩的考核，最重要的不仅要看一个地区的经济总量，而且要看经济与社会发展的协调，社会事业的发展和社会的进步，公平正义和人民生活的改善。如果不彻底从根本上解决这两条，我们现在制定的计划也是难以实现的。,定量：目标管理的,SMART,原则,S,：代表具体的,(Specific),，指工作指标具体，不能笼统；,M,：代表可衡量的,(Measurable),，指标的数据或者信息是可以衡量的；,A,：代表可实现的有挑战的,(Attainable),，指指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R,：代表相关的,(Realistic),，指指标是与工作和组织目标相关联的,T,：代表有时限的,(Time bound),，指完成指标的期限是明确的；,衡量我们做得好坏的指标应该有哪些？,营销：,市场地位，集中决策,创新：,管理的创新、产品服务的创新、营销的创新,人力资源：,人才吸引、人才保留、人才发展,财务：,资金成本、融资能力,生产资料：,设备、装修,生产率：,资金使用率、库存周转率、销存比、人均销售、人均贡献,社会责任：,员工成长、幸福指数、客户满意度、社会影响,利润：,为了发展必须的利润和利润率,指标之间要相关，相互之间要平衡，兼顾远期和近期；指标要向上负责，对组织的使命达成负责，对上级的目标达成负责。“为了达成组织的愿景我应该做什么贡献？我能做什么贡献？”,共启愿景,使命是做什么及为什么做，愿景是努力后将达到的结果，是一种情景和图画,共同的使命和愿景来自共同的关切，它是组织的核心凝聚力,现在组织的愿景大多数是某个人或某个团体强加在组织之上的愿景，这种愿景通常只能带来强制性顺从，不能激发奉献和承诺,共启愿景是领导团队释放能量，创造巅峰绩效的有效途径，我们将在下期与大家共同学习如何共启愿景，理解德鲁克“将人的愿景（远景）提升到更高的境界”的真正含义,实践：我们追求的成果是什么？,如何定义组织期望的结果,1,、在思考了关于使命、顾客和价值等三个问题之后，你是否会对本组织想要的成果有了新的定义？如果有的话，为什么会这样？如果没有，请阐明原因,2,、你在将来会如何定义你们组织想要的成果,？,你的组织在什么程度上实现了这些成果？,结合你对前几个问题的回答，问问自己，你的组织在多大程度上实现了自己想要的成果？,你的组织所举行的哪些活动或项目有助于你实现这些成果？,你在将来会通过怎样的方式来从定量和定性的角度衡量自己的成果？,你的组织是否善于利用资源？,你的组织所提供的成果哪些吸引了投资者，为什么？,你的组织如何定义自己的成果，又是如何与投资者分享这些成果的？这种做法是否需要改变？如果是的话，你准备作出哪些改变？为什么？,是否还有其他类似的组织比你们更善于利用自己的人力资源和财务资源？是否比你更善于吸引投资者？如果有的话他们是谁？你从他们那里学到了什么？,问题,5,：我们的计划是什么？,计划是行动步骤；,计划总是围绕组织使命展开的，要有具体的行动方案，要为实施该计划做好具体的预算，准备好充分的资源。,让组织中的相关人员理解并接受你的计划，为了让大家接受一定要让那些负责具体执行的人来参与制定具体的行动步骤，同时确保每一个可能参与其中的人都有机会发表意见。,一旦情况有所变化，出现了意外的惊喜，或者客户提出了一些你们没有想到的问题时，你就要做好准备，随时调整自己的计划并报告上级；,有效计划的五个关键,1,、放弃：,首先就是要决定是否放弃那些行不通或者已经不再有价值的计划。在确定应该放弃哪些计划之前，管理者要征求该计划所针对的顾客群的意见，并问自己：“如果有机会重头再来，凭我今天所知道的情况，我是否还会去启动这项计划？”,2,、专注：,集中精力实施那些能够行得通的计划，在这样的项目中投入更多的力量。最好的办法就是集中精力去做那些能够让你的组织取得成功的事情，这样你就可以得到最大化的结果。一旦在某个项目上取得了超越期望的成绩，你就应该问自己：“我们是否可以制定一个更高的标准？投入更多的资源，取得更大的成果？”你必须做出选择，将资源集中到产出更大的地方。,有效计划的五个关键,3,、机会：,永远关注机会，必须主动寻找那些能够激发你想象力的新事物，主动创新，引领变革。你必须学会问自己：“到底什么是机会，新的机会是什么？这些变化对我和我们的组织到底意味着什么机会？”，还要注意从顾客的角度来思考，学会问：“我们的顾客重视的是什么？他们需要吗,?,他们将来会需要吗？”，机会一定要与能力匹配，与能力不匹配的机会其实是陷阱，不过为了未来确实要冒一定的风险，把握好现在和将来的平衡。,4,、责任：,一个计划一定要有明确具体的责任人，而且该计划一定要由负责人和主要执行人参与制定，并确保每一个可能参与该计划的人都有机会发表意见，负责人要敢于担当责任，并能够说：“这个项目我负责，请放心！”,5,、反馈：,计划一定要围绕着组织的使命展开，并且设定有明确的目标和具体的预算，发馈评估要明确清楚,:,谁来评估，何时评估，衡量标准，更重要的是，在这个过程中，一旦情况有所变化，出现了意外的惊喜或意外的问题，就要做好准备，随时调整自己的计划，并向相关人通报或汇报。,实践：我们的计划是什么？,你的组织应该把精力集中到什么地方？,1列出那些你认为组织应该集中精力的地方。简单陈述你的理由，并说明这样做同你的组织使命有何契合之处？,2,、在了解所有信息之后，列出你认为你的组织应该集中精力的地方。然后简单说明你的理由，并说明这样做跟你的使命有何契合之处？,3,、请列出在未来,5,年内可以提高贵组织能力的战略合作伙伴：,你的组织应该把精力集中到什么地方？,4,、有哪些会成为贵组织未来的竞争者？为什么？,5,、在未来,5,年内贵组织如何在区域里以及在行业内提高知名度和影响力？,6,、在加强和发展贵组织的优先事项中，需要资金量最大的是什么？贵组织将如何融资，为优先事项提供资金？,你们组织应该如何改变自己的做法？,A,、你们组织是否需要增加一些项目或者活动，顾客是否需要有所增加？,B,、是否需要放弃一些项目或活动？,C,、如果有些工作或活动不能在你们组织内部高效完成，能否将其外包给其他组织？为什么？,为了实现组织目标，你们组织制订了怎样的计划？,1,、要想达到预期的结果，你们组织需要实现怎样的目标？,2,、对于你们组织来说，组织的哪些目标能够帮助人们改变生活，帮助你们进一步推进组织的使命？,3,、为了取得预期的目标，你的组织制定了哪些可以衡量的阶段性任务？,为了实现组织目标，你们组织制订了怎样的计划？,4,、为了实现这些目标，完成行动计划，你们组织需要怎样的预算？,5,、实现这些目标的截止日期是哪一天？由谁来负责？,6为了完成这些计划，你们组织需要如何进行人员配置？,7,、你们组织如何评估和衡量自己是否达到了想要的结果？何时评估？,我准备如何完成自己的职责？,1,、列出你有权执行的行动步骤，以及你可以作出的建议；,2,、列出你希望取得的授权与完成行动的预定日期；,3,、列出你需要的人员配备明细；,4,、列出你需要的资金预算。,温馨提醒：,这五个问题看起来简单，事实并非如此，需要你及你的团队认真思考，深度交流,每一项都应该有明确的答案，答案可能会随变化而有改变，重要的是你要努力的去找答案,为大家提供了一些学习资料，尽可能的抽时间通读,千万不要匆匆完成，一定要让这五个问题沉淀到你内心深处，如果实施得当，这五个问题将会极大提高你的管理技能、领导能力，并坚定你对未来的信心和责任心，甚至能够塑造一个伟大的组织。,