服装公司职位序列、层级划分与职位管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职位序列、层级划分与职位管理,优点：,有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，从而促进队伍建设；,弊端：,职位序列划分越细管理成本越高。,为什么要进行职位序列划分？,1,、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？,2,、从管理成本增加的角度看，是否能承受？,是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？,我们的目标,我们需要具备的能力,设计领先,建立生产、营销的快速反应机制,拥有高效、专业化的管理团队,建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍,研发设计能力,专业营销能力,专业生产能力,专业管理能力,设计研发人员,市场营销人员,工厂生产人员,经营管理人员,基于战略的能力分析,公司的业务特点,研发牵头,营销实现,生产实施,管理引导,职能配合,后勤服务,核心业务,支持业务,职位类别,价值导向,适合管理模式,适合的薪酬模式,举例,工程技术,凭技术吃饭,技术等级评定,以技术等级作为定薪的主要依据,设计师,操作技工,凭手艺吃饭,手艺等级评定,操作类计件，基层以技定薪,车位,营销类,任业绩吃饭,销售目标达成评定,目标奖和提成,店长,管理类,凭智力吃饭,职位级别升迁,以职位定薪,部长,职能类,凭潜力吃饭,职业通道管理,潜力加职级,主任,基础服务类,凭忠诚吃饭,工作标准化,市场化固定薪酬,保安,几种常用的分类方式的适应性分析,职族划分,管理族,对,公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资源,承担直接责任。,工程技术族,操作技工族,营销族,对,公司的品牌、市场占有率、产品销售,承担直接责任。,职能类,对,为公司核心业务提供各种专业支持和服务,承担直接责任。,核心业务,支持业务,对,公司产品质量、生产成本和产量,承担直接责任。,对,公司产品和技术在行业中的先进性,承担直接责任。,职族,定义,支持业务,职族划分依据,:,根据对企业主业发展的影响程度进行划分,.,基础服务类,对,为公司核心业务提供各种基础服务,承担直接责任。,各职族所包含的职位类别及职位,系列,包含职位,设计系列,首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师,工艺技术类,版型设计师、技术组组长、技术员、,IE,专干、工艺员,技术族,各职族所包含的职位类别及职位,类别,包含职位,基层管理类,组长、跟单组长、跟单员、采购员、计划调度专干、质检（,QC,小组组长、面辅料检验员、成品检验员、验布员）,操作技工类,车位、烫工、定型、烫衬、小烫,辅助工类,订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工,服装技工族,各类别所包含的职位（续）,类别,包含职位,业务类,区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直营营销代表、代理营销代表、直营业务员,招商类,招商经理、招商组长、招商专干,店务类,店经理、店长、柜长、导购员,训导类,训导专干,团购类,商务代表,营销族,各类别所包含的职位（续）,类别,包含职位,高层管理类,总经理、执行总经理、副总经理、研发中心总监、生产中心总监、营销中心总监、人事行政中心总监,中层管理类,总监助理,部长：,市场部部长、公共事务部部长、人力资源部部长、财务部部长、采购管理部部长、项目工程部部长,部门经理：,开发部经理、采购部经理、外协部经理、计划跟单部经理、技术部经理、品管部经理、人事经理、,IT,部经理、预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、厂长,部门副经理：,计划跟单部副经理、,IT,部副经理、,管理族,各类别所包含的职位（续）,类别,包含职位,职能类,员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平面设计类、,IT,类、营销机关人员、商品管理类,类别,包含职位,基础服务类,保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员,职位族,职位系列,薪酬水平确定主要依据,变动薪酬部分比例,技术族,设计系列、工艺系列,技能工资（,60%,）岗位工资（,20%,）,绩效工资,20%,服装技工类,操作技工类（辅助工类）,技能工资,计件工资（计时工资）,基层管理类,技术等级（,60%,）岗位工资（,40%,）,超产奖,营销族,各类,岗位工资（,50%,）,提成（或绩效工资）（,50%,）,管理簇,管理类,技能工资（,40%,）岗位工资（,40%基础年薪,绩效工资（,20%,）,绩效年薪,职能族,职能类,技能工资（,60%,）岗位工资（,30%,）,绩效工资（,10%,）（或年底双薪）,基础服务类,固定工资,年底双薪,圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型,企业在职位管理里遇到的问题,我的部门应该有多少职位？需要多少人？,我应该选什么样的人就任该职位？,我应该从哪些方面辅导员工做好工作？,我如何评价员工的工作业绩？,我应该如何指导下属在企业内的发展,我的责任范围是哪些？,我将如何开展我的工作？,我将如何改进我的工作？,我的工作标准是什么？,我在这个企业里将如何发展？,公司,部门主管,员工,结合企业战略，应该设计什么样的组织结构在组织结构下应该,设置多少职位，招收多少人？,每个职位应该付多少报酬？,哪些人可以胜任这个职位？,职位管理涉及的内容,个内容,2,、,职位说明书的撰写,3,、,职位层级的确定,1,、,职位和职位名称的确定,职位管理工作主要从以下五个方面进行,4,、,职位序列的划分,、,职位价值评估,公司目前职位及职位名称管理现状,现状,职位,职位没有最后确定，职位数量多。各体系现有职位没有合并同类项，不能明确哪些是职位，哪些不是职位。如工厂里各车位的职位，见习经理、导购收银等,职位名称,职位名称多。主要体现在生产和营销体系，如一到五车间主任、一到三采购组长、各个区域的营销代表、商品主任、财务经理等,职位名称确定,职位及职位名称的确定思路和原则,职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职责为依据,职位名称的确定符合该职位所处的职位层级,职位确定,确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具有长期性、稳定性等特点,确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位层级、职位序列、薪酬和绩效管理,职位层级的定义及设计原则,有效管理,管理简单有效,管理成本低,设计原则,晋升通道,员工发展通道清晰,定义：,指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关系,设计管理层级,管理层级现状,设计管理层级,高层,中层,主管层,基层,