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单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,厦门仝博企业管理咨询有限公司,人力行政中心：刘全富,岗位说明书编制技巧培训,富贵鸟服饰发展有限公司,理绩效,选对人,育好人,人力资源管理的三大运营核心,1,管事三原则,做什么事,如何,做,做到什么程度,2,以管理驱动卓越绩效模式建立,如何定义工作,如何实现有效配置,凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置,如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作,卓越绩效,如何激励与管理,如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致,事,人,3,语录,即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果最为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言、或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。,摘自,Marvin Bower,管理意志,第五章,4,在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。,-,彼得,.,德鲁克,5,为什么岗位说明书失效,一、管理者不重视,管理的目的就是要达到组织目标并不断改善组织的绩效。,-,英国,MCI,国家标准,6,岗,位,说,明,书,成 就 管 理 价 值,知,人,善,任,培,训,开,发,分,析,评,价,激,励,改,善,基础,美国管理者协会：基于人的四大管理要素,岗,位,说,明,书,成 就 管 理 价 值,知,人,善,任,培,训,开,发,分,析,评,价,激,励,改,善,基础,7,为什么岗位说明书失效,二、编制过程技术不到位,职位调查,发布使用,调查分析,机构优化,说明书编制,交叉审核,岗位,/,部门审核,专家审核,项目组调整,领导小组审核,8,为什么岗位说明书失效,三、岗位说明书日常管理不到位,.,战略调整,组织调整,部门业务调整,部门,/,岗位,/,职责调整,部门提出调整意见,人力资源部门审核,分管领导批准,发布使用,9,岗位说明书的用途,职业,/,个人发展计划者,岗位说明书,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,10,岗位说明书,岗位说明书是什么,岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。,11,.,讨论,:,我公司岗位说明书管理的现状,时间,:5,分钟,规则,:,各组讨论完毕后,由组长制定发言人代表本组发表意见,提示,:(,可从下述方面关注讨论的核心,),1,、,单位领导是否重视？,2,、各级管理者怎么看待岗位说明书？,3,、编制岗位说明书在我们单位被认为是谁的责任？,4,、岗位说明书将如何应用？,12,岗位说明书编制步骤,阶段四,岗位说明书管理,阶段一,工作分析,阶段二,岗位说明书编制,工作分析,阶段三,岗位说明书应用,岗位调查,表设计,组织机构,优化,岗位说明,书设计,岗位说明,书编制,述职,岗位说明书,管理办法,日常维护和管理,13,工作分析方法,观察法,面谈法,写实法（岗位调查表法、工作日志法、核对法）,工作实践法,典型事例法,14,岗位调查表简介,一、基本信息,姓名：,填写日期：年 月 日,岗位名称：,岗位编制,所属部门：,直接上级：,岗位设置目的（一句化概括）：,二、调查信息,1,、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）：,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,2,、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：,（,1,）每天必须完成的任务：,（,2,）一周须完成一次的任务：,（,3,）一个月须完成一次的任务：,15,岗位说明书编制步骤,阶段四,岗位说明书管理,阶段一,工作分析,阶段二,岗位说明书编制,工作分析,阶段三,岗位说明书应用,岗位调查,表设计,组织机构,优化,岗位说明,书设计,岗位说明,书编制,述职,岗位说明书,管理办法,日常维护和管理,16,一、职位标识,职位名称,所属部门,职位编号,职位类别,职位定编,直接上级,直接下级,二、职位使命,三、工作职责,四、职位权限,五、职位联系图,（如下图格式）,内部联系,外部联系,六、业绩指标,七、任职资格,经验要求,年 龄,性 别,教育背景,工作经验,技能要求,资格证书,知识要求,素质要求,八、工作条件,拟定,日期,08,年 月 日,审核,日期,08,年 月 日,17,清晰的组织结构与部门职能描述,董事会,总裁,商品中心,生产中心,财务中心,人力行政中心,总裁办,制造,/(,研发,),市场,/,销售,职能服务,营销中心,决策,/,协调,18,清晰的部门二级结构与岗位设置,生产管理,生产总监,工,艺,室,原,副,料,室,成,型,车,间,行政部,信息,部,生产计划,/,协调管理,横向联系,生产服务管理,化,验,室,发,标,准,计,量,室,包,装,车,间,技,术,开,发,制造管理,采购管理,技术管理,品,管,室,物管部,职,能,服,务,19,岗位说明书编制,岗位说明书的构成,岗位概述,岗位的定位,岗位职责与任务,工作结果,/,衡量标准,性别、年龄,教育背景,工作经验,知识技能等级要求,一般职业素养,岗前培训要求,特殊要求,岗位配置,工作内外联系,职业通道,职务代理人,岗位说明书结构,20,岗位说明书编制,岗位基本信息,岗位名称,绩效薪酬主管,岗位等级,基层管理人员,所属部门,人力资源部,直接上级,人力资源部经理,直接下级,无,职务代理人,培训与招聘主管,培训与招聘主管,基地人力,主管,所在部门岗位图,人力资源部经理,员工关系开发主管,绩效,薪酬主管,21,岗位说明书编制,工作综述,工作使命（该岗位的主要作为和价值使命）,描述要点,组织为什么需要这个岗位？,这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？,该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？,岗位价值对部门,KPI,的支持,(KPI:,关键绩效指标）,22,工作综述,主持,公司内部运营和公司日常经营管理工作，通过外部客户的整合及人、财、物资源和流程的整合，,提升,企业内部运营执行力，,实现,公司整体战略目标并保持企业内部持续的竞争力。,工作综述,依据,公司的发展战略，制订并落实实施公司财务战略，,通过,财务来监控内部审计和信用管理等手段，拓展经营收入，控制成本费用，最终,实现,公司风险最小化，价值最大化。,工作综述,根据,生产部的经营规划，以市场竞争为导向，,组织,实施生产部的年度生产目标，合理控制生产成本，严格把关产品质量，,确保,产品交期达成，满足内外部客户的需求。,工作综述,负责公司的各类设备、设施，水电、机器的管理，保障公司生产经营的正常进行。,工作综述,实例,23,一般只有一句话，或用“三段论”。在组织中仅有少数岗位 的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。,依据（根据）,，,开展,工作，,保证（确保）,或达到,目的,例：以公司和国家政策为本，根据公司的战略规划，科学调配公司财务资源，真实、客观反映公司的财务状况和经营成果，为公司提供财务预警信息和经营决策参考意见。,（以确保公司财务资金安全，并通过财政金融手段提高资金运营效益。）,岗位说明书编制,岗位概要,24,岗位,职责,任务,动作,以人为最小单位的能对于组织都有其独特贡献的若干相关的职责群的组合。,指工作活动中不便再继续分解的最小单位。,由工作活动中达到某一工作目的的要素集合而成。,对于组织而言需要承担的成果或结果，由一项或多项相互联系的任务集合而成,动作,岗位说明书编制,职责描述,25,职位,职责,任务,动作,示例一,示例二,保洁员,1.,负责办公区清洁,2.,负责办公区开水供应,每天清扫地面,3,次,每天清理办公桌椅一次,取扫把、扫地、装垃圾、倒垃圾,秘书,1.,为公司领导安排并协助处理日常性事务,2.,按领导指示起草讲稿、文件,起草文书,打印文件,打字、校对、打印、文件传递,示例三,招聘专员,1.,实施招聘计划，吸引合适人员应聘,2.,多方面收集人才信息，建立内外部人才库,拟定招聘广告、联系广告发布、收集应聘信息,起草广告词、核实广告、广告制作,岗位说明书编制,职责描述,26,岗位说明书编制,职责描述,主要工作职责或任务,组织公司发展战略规划制定。,根据公司战略规划，组织制定年度发展目标。,组织开展企业政策研究工作。,组织开展企划案工作。,年初下达全年目标责任书。,根据年度工作安排，下达年度、月度工作计划。,负责组织三标一体的运行。,负责组织公司标准化工作。,组织探讨,绩效考核管理办法，对各部门的业绩进行考核。,组织公司经营业务的分析工作。,组织开展公司统计分析工作。,组织开展企协、行协的工作。,负责企业发展部日常管理工作。,完成领导交办的其他工作。,第一类常出现的问题：岗位职责描述过细，分类不清晰。,属于计划管理流程,同属于企业策划工作,同属于经营管理分析工作,27,主要工作职责或任务,协助主任开展以下工作，作好主任助手，对各个专责的工作起到监督作用。,参与公司战略管理、组织公司发展战略规划制定。,根据公司战略规划，组织制定年度发展目标。,积极开展企业政策研究工作。,组织开展企划案工作。,年初下达全年目标责任书。,根据年度工作安排，下达年度、月度工作计划。,监督公司三标一体的运行。,负责组织公司标准化工作。,组织探讨,绩效考核管理办法，对各部门的业绩进行考核。,组织公司经营业务的分析工作。,同业对标工作,组织开展企协、行协的工作。,VIP,管理与实施,完成领导交办的其他工作。,第二类错误：责任不清,第三类错误：负责范围领域不够明确,第四类错误：描述不够具体负责范围不明确与上级岗位没有区别。,岗位说明书编制,职责描述,28,主要工作职责或任务,认真执行党和国家的有关政策和上级下达的各种规章制度,统计工作制度和考核标准，并组织实施。,负责全局生产统计报表的汇总、分析管理工作按上级要求对各原始资料进行详细审查、计算、汇总和编制报表，保证各种统计资料数据准确。按时完成生产月报和综合年报。,负责汇总编制局统计年鉴。,负责组织统计工作的检查评比。,组织完成上级主管部门临时下达的统计调查任务，统一对外提供综合统计资料,岗位说明书编制,职责描述,第五类错误：不要写保证书,29,各岗位为实现岗位价值而从事的专业性工作，因岗位而异,基础性工作,各部门为便于部门管理而要共同遵循的工作,一般限管理岗位，如属员管理、部门绩效管理等，不同部门但相同级别的岗位应内容一致。,岗位职责分类,业务性工作,岗位说明书编制,职责描述,例：,1,、完成领导交办的临时性工作,2,、负责部门的日常管理工作，对下属进行监督、检查、教育、培养和考核,30,岗位职责描述注意点,1,、用陈述性语言描述，以动词为一句的开始,2,、,岗位职责按重要性进行排列。,3,、职责不宜多也不宜少,10,项左右。,4,、从岗位设置的要求出发描述职责，而不是根据现有岗位任职人的能力去确定岗位职责。,岗位说明书编制,职责描述,31,编写的一些常用语,常用的动词有：,一般作业,执行、编撰、审查、观察、采用、修订、面谈、操作、建议、草拟、,解释、参与、安排、完成、盘点、采购、确定、测试、提议、记录、,查核、提供、维护、核对、搜集、通知、注意、保护,管理,管理、批准、指导、规划、评核、协调、指示、决议、核决、控制、,追踪、负责、担任、授权、命令、复核、确保、决定、监督、激励,统计要求,要求、评估、统计、预估、研究、重整、比较、计算、预测、系统陈述,其他,协助、巩固、运用、出席、洽谈、行使、代表、平衡、发展、促进、,签订、要求、澄清、改善、实施、建立、开创、传送、使,流通、,使,讨论、与,合作,32,岗位说明书编制,岗位工作权限,对于人、财、物、信息等的,（,1,）决策权、,（,2,）建议权、,（,3,）监督权、,（,4,）审批权、,（,5,）检查权等,如生产部车间主任拥有如下权限,:,按照公司规定对本生产车间直属的人、事、物有直接调度权,;,对本车间的组长、员工有奖罚权；对下属人员有考核权，任免、晋升、调动等人事异动有建议权,33,工作关系,内部,外部,二个方面着手：,上级,+,平级（最常联系的,35,个部门或岗位）,四方面着手：,上级主管机关,政府部门（最常联系的,35,个部门）,客 户（上游客户、下游客户,35,个）,4.,中介组织（如会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司等,35,个）,工作关系,内部,总经理、副总经理、各部门。,外部,供应商、政府部门（财政局、税务局、工商局等）、会计师律师事务所。,岗位说明书编制,岗位工作关系,34,工作,协作,关系,内部,厂分管领导、生产运行部、工艺质管科、研究中心,外部,公司有关政府机构，供应商，客户等,上级,+,平级（最常联系的,35,个部门或岗位）,上级机关 政府门客 户 中介组织,岗位说明书编制,工作关系,35,任,职,资,格,类别,教育背景,应该以岗位要求为基础而不是以任职人为对象，考虑基本学历,专业,最合适的相关专业或专业群,工作经验,参加工作至基本胜任的工作经验要求,专业知识要求,1,、专业学科知识：,3,5,项；,2,、行业方面的知识；,3,、支持性的知识，如法律法规方面的知识。,职业能力要求,1,、,学习能力；,2,、计划能力；,3,、组织人事能力；,4,、评估能力；,5,、辅导能力；,6,、培训能力；,7,、激励能力；,8,、沟通能力；,9,、协调能力；,10,、冲突解决能力；,11,、时间管理能力；,12,、情绪控制能力；13,、人际交往能力,资格证书,指该岗位所应该具备的基本的证书，如：会计证、律师资格证等,素质要求,有特殊的个性和素质方面要求的可以填写,岗位说明书编制,任职资格,基本要求,36,案例讨论,空姐,招聘,假设你是某航空公司的人力资源部招聘主管。现在要招聘,5,名空姐，您准备怎么做？才能保证所选空姐能符合岗位要求？,37,如何实现有效配置,基于胜任素质模型的认知,知识、技能,能力,职业素养,行为,70,年代初由著名的组织行为研究者,David McClelland,提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,38,岗位说明书编制,职业通道,职业通道,可升迁岗位,人事经理,可调整岗位,考核专员，培训专员，招聘专员,基础岗位,人事员,39,建立职位,绩效,胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系,=,+,+,个人薪酬,职位,(,职位价值,),职位贡献,(,绩效,),胜任状况,(,素质,),良好的薪酬政策应能够激励出高的绩效，且能促进员工的胜任能力提升。所以，我们建议企业建立职位、绩效、胜任能力三位一体的薪酬体系，以体现薪酬体系的公平性和激励性。,模型,1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型,2,模型,3,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,40,成大事者必三思而后行,举大兵者当先计而后动,.,不思而行,将一事无成,;,不计而战,必取败无疑,.,-,孙子兵法,41,THE END,42,