OEC管理-中高层干部管理技能提升(中).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,OEC管理-,引爆中国第一执行力,主讲:王维宝,(中),1,王维宝的联系方式,手机,：,13583258578,邮箱,：,qdwangweibao,163,com,网站,：,www,wangweibao,com,2,交流的主要内容,前 言:,第一讲、对团队氛围的激励,第二讲、对团队干部的激励,第三讲、对团队员工的激励,第四讲、对团队客户的激励,第五讲、企业文化如何推进,第六讲、文化推进实战版式,第七讲、与三大体系有关的关键词,3,海尔发展变革与管理模式,4,海尔文化是海尔创业24年不断探索,不断总结,不断提炼出的具有海尔特色的精神,理念,制度,员工的行为规范,等等。创新是海尔文化的核心.,企业文化的本质？一个企业员工做事的方式(简化为:“,道,”),最核心的是价值观,表面的物质文化,中间层是制度行为建设,第一讲:对团队氛围的激励,价 值 观,化,文,为,行,度,制,物,质,建,设建设,为,5,第一讲、对团队氛围的激励,一、营造好的企业文化（其本质见下）,文化-,上海电话-不公开说的(民间顺口溜,),百年企业做文化,-(观念转换),造物先造人,-(三天帮忙等于毕生事业),文化的真谛在推进,-(把自己摆进去)心灵深处闹革命-斗私批修,心态,-政治局-59岁-35岁-替考,6,民间顺口溜,会前定调子、会上排位子、会中念稿子、会后拿筷子,决心在嘴上、行动在会上、落实在纸上,会前握握手、会上举举手、会完拍拍手、会后不动手,拍脑袋决策、拍胸脯执行、拍屁股走人,不跑不送，原地不动；只跑不送，平级调动；连跑带送，提拔重用。,对上级甜言蜜语，对舆论豪言壮语；对外宾花言巧语，对群众谎言假语,7,第一讲、对团队氛围的激励,二、心态决定成败(6种心态),1、,自律心态,:,(全国学海尔,海尔学的谁),2、,从优心态,:,(模仿楷模:从优学优,从劣学劣,),3、,公平心态,:(海尔的制度为何能执行下去),4、,问题心态,:(不放过任何问题),5、,创业心态,:(夏总的创业史,),6、,创新心态,:,(抓机遇,有30%的把握就拍板做),8,第一讲:对团队氛围的激励,三、怎样把握心态,-开会看怎样坐座位,-乘电梯怕遇上领导,四、怎样改变心态,-刻意打扮自己-衣着-发型等,9,沟通技巧,一、向上沟通要有胆（识）,1、原则、事前问明白，事后负责任（,买本子,）,2、汇报、要给选择题，不要给简答题,3、习惯、不要关门-不要到角落-不要降声音,二、向下沟通要有心（情）,1、原则、有话说清（,我吃个饼?,）,2、习惯、不说“风凉话”（如、员工下岗）要换位说话,3、你怎么工作时间打盹？,10,第一讲:对团队氛围的激励,沟通案例,案例,:,他去德国学成归来之后,人才为什么离去？,-进因是公司,-走因是上司,一切问题都与沟通有关,知识,技能,态度,能力,11,第一讲:对团队氛围的激励,四、制度,1、怎样制定制度,(海尔定制度与其他单位的不同),2、公平,(案例:主任与组员同天吸烟),3、氛围,(案例:一支彩笔的感悟)（什么时候发奖金？）,(午餐补贴),4、80/20原则,(关注细节1,忘记锁门案例;2,到上一领导汇报工作时与其他单位的不同),12,“,电网与沙发床”,从日本归来的专家感叹。,案例一,雨天,空调员工,冒雨关窗,动力,激励,案例二,夏天,洗衣机员工,动力,激励,案例三,毛刺,大讨论,局部、系统,案例四,氛围典型案例,13,诠释企业精神的两句话:,1 要么就不干,要干就要争第一,决不对市场说不”,案例,:,为杨澜洗照片的故事,第一讲:对团队氛围的激励,五、企业精神:,创造资源 美誉全球,无私奉献 追求卓越,(1984-1996),敬业报国 追求卓越,(1996-2005),14,为什么企业发展要快?,1949年-1979年 30年=1年,卖家电=卖海鲜,1980年-2000年 20年=20年,2000年-2008年 8年=20年,案例:迈克冷柜诞生记,第一讲:对团队氛围的激励,六、企业作风:,人单合一 速决速胜,(迅速反应 马上行动),15,提示工作快,每人办公桌都有”提示牌”,我今天的工作干完了吗?,效果如何?,干部工作慢了要受到批评(,见下页,),第二讲:对团队干部的激励,人单合一 速决速胜,(迅速反应 马上行动),16,警示干部的文章(1),17,警示干部的文章(2),18,警示干部的文章(3),19,第二讲:对团队干部的激励,一:领导班子,集团高层:,张、两师的角色,杨、执行力,(青岛现象,杨的执行力),干部标准:同心同德,独当一面,案例、,酒店被地痞骚扰之后),副总每人有一串指标挂在身上,案例、,司机小张为何泪流满面？,20,超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新。体现出的是速度。,三个彻底主义：,市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底 的第一,主义,以,10/10,原则做指导，每月,1,号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。,2003,年,70,多位高级管理人员里有,10,多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。,总裁,副总裁A,副总裁B,副总裁C,副总裁D,甲,产,品,乙,产,品,丙,产,品,丁,产,品,一般企业,海尔,一般企业，集团副总裁分管几个产品或行业，本人不对具体指标负责。,总裁,本,部,长,在海尔四个副总裁各自扛上一个新领域发展的具体指标，和其它本部长一起考核。,本,部,长,成熟产品,新增长点,副,总,裁,A,副,总,裁,B,副,总,裁,C,副,总,裁,D,5/20,副总身上背着刚性指标,21,第二讲:对团队干部的激励,二、对领导干部的考评,谁参与考?,人力,文化,定单,检测,资金流,战略部,工会,考什么?,1、,硬指标占80%,:,产品平均单价;利润;销售收入;库存损失,2、,软指标占20%:,文化氛围(满意度)(安全:一票否决),3、,支持流程考核,:,由产品部打分,考核结果如何公布:,雷打不动的8号会,A类表彰,B类表彰,A类警示,B类警示,。,22,每月8号会给获奖高管授金牌,23,8号会受表彰的人员,24,第二讲:对团队干部的激励,三、,对各部门的考评,考评的原则:只有数字量化的考核才有效,怎么量化,?,1、,挣钱的岗位,:,如销售,采购一类部门易量化:收入-成本=利润,2、,花钱的岗位,:,像人力资源,工会等花钱的部门怎么考核?1,考花钱成本是否最低?花钱出去后的效果如何?,案例:,以人力资源部门为例,(招人比培训更重要):你招进的人,半年之后留不住70%,不论什么原因流失的,要扣罚人力资源的责任,3、,不挣也不花钱的岗位,:如清洁工:考三定:定岗,定责,定量,。,25,第二讲:对团队干部的激励,四、20字的用人方针,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流,末尾要淘汰 (,见下页文章,),。,每个处室、每个分厂，每月都有在墙上公示每个人的排序表（每天的哭、笑脸的小结。分表彰、警示两类）,26,第二讲:对团队中干部的激励,五、年终待遇,广东湛江龙虎豹酒业集团的承诺,:,票子、,中层干部月收入,:5,年过万元,;,一般干部月收入,5,年过五千,车子、,中层干部,:3,年开车上班,;,一般干部五年没车不许上班,.,房子、,中层干部,:5,年换大房,(150,平,),10,年换豪华房,;,一般干部,5,年住上自己房,10,年换大房,.,游子、,1,年一至二次出游,退休前游尽祖国锦秀河山,27,第二讲:对团队中干部的激励,分厂干部,:,班长,科长,处长,-,事业部长,-,本部长,-,副总,特点,:1,每个部门只设一人主持,不设副职,;2,主持者也不是一步到位,),普通员工,:,试用员工,-,合格员工,-,优秀员工,特点,:,三工转换,动态管理,小结,:,领导不要怕个别人,拿把,离了谁都可转,.,就目前的环境,如有好的岗位你早就走了,.人往高处走,水往低处流,.,28,第三讲、对员工的激励,激励是全方位的,1、语言,2、服装,3、首饰,4、动作,29,第三讲:对团队员工的激励,二、人员考核,(一):日清考核,(二):月度考核,(三):年度考核,小结,:日考核是基础的基础,因此海尔24年坚持了日清考核,并积累了丰富的经验,已成为民族本土化的一种提高执行力最适用,最易操作,见效最快的管理模式之一.(详见后面的内容),目的是培养像“爱若”那样的人,-爱若与布若的故事,30,第三讲:对团队员工的激励,用人观：,人人是人才 赛马不相马你有多大能力就给你搭建多大的舞台,三、用人理念,一般企业用人观,：,高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,小结：,1、中国缺的不是人才而是出人才的机制,2、海尔的领导干部都是自己培养,技术干部可以引进,问题,：,你认为企业现在最缺的是不是人才？,31,第三讲:对团队员工的激励,三、人员招聘,(一):,招聘前,-各单位至少半年前提报用人需求给集团人力(专业,数量),人力核查备案,(二):,招聘中,-注重精神、毅力等因素,偏宠农村走出来的名牌高校学生,如,五位副总.,(三):,招进后,-1、两周的军训;2、两周的企业文化培训;3、一个月后进各部门实习(这个实习是在严格考核下的实习),32,第三讲：对团队员工的激励,四、职业生涯设计现状：,、跟踪合作的企业大都做的不好,企业与员工各自的想法,（怡情酒店）,五、原因：,、换届的领导一拨一个样（典型的城市规划）,、有几个家长对孩子的“设计”是成功的？,3、设计的目标不是当领导，而是“你适合干什么”,4、职业靠设计，婚姻也靠设计,（杨、翁祖孙恋）,33,第三讲:对团队员工的激励,六、人员培训,一、培训计划,:,年度目标分解,按计划执行,二、培训原则,:,缺什么学什么,用什么考什么,三、培训形式,:,注重现场培训,四、培训效果,:,海尔目前实施流程再造,你培训的人员不合格,用人单位要索赔,.(,洗衣机索赔人力,),34,第三讲:对团队员工的激励,六、人员培训:,(关注每周六海尔对高级干部的培训细节:激励),小结:,1、没有技术可以买技术,没有设备可以买设备,唯有文化买不来.(要自己营造),2、,开会+不落实=0;布置工作+不检查=0;抓住不落实的事+追究不作为的人=落实,3、海尔的不同点:传统企业,特别是党政机关,习惯于用会议落实会议,35,眼下海尔“培训”在忙什么？,一忙：,国外技术专家集中培训骨干技工：,培训的三部曲,：我干你看,-,我说你干,-,你干我看,二忙：干部与员工的资源互换,:,1,、管理干部教员工管理思路,2,、工人教干部操作技能（管理人员回炉补课）,硬性要求,：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程,故事,:,工艺员姚知行：编工艺岗位,36,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：,1,、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过,45,度,2,、在工位上，员工身体前倾不超过,30,度,3,、员工在工位上左右移动的距离不超过,80,厘米,要求,：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。,小结,：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍,37,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：,案例,（见下）,小代是冰箱“发泡生产线的员工”，工位是“整理管路”。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，就要转身,180,度，来回走,5,步。专家在测小代的“舒适度”后打了不及格。,现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸手可及，“舒适度”达标。,38,七、现场改善中激励：,1、材料存放和搬运,（1）、合理放置,-组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取,-包装材料是否靠近生产线,-不同材料是否有标识与区分,（2）、拿取快递,-拿一个工件是否在5秒钟内（,海尔突击抽查,）,-常用工具的放置是否随手取到,第三讲:对团队员工的激励,39,八、现场改善中的激励：,2、,生产线工位合理设置,（1）、,工序合理,-是否有多余的工序（,人力部门每周卡表测算,）,-是否有工序可合并？,（2）、,规范动作,-是否常有弯腰、高举的动作（,设计者自己先干一周,）,-人员是否频繁在现场走动,-是否人员长时间保持一种动作,第三讲:对团队中员工的激励,40,第三讲:对团队员工的激励,九、现场改善中的主要激励方法,1,、,100%,地落实责任、责任人（见下图）,-,案例：双登集团的花为何有灰？,-,案例：,这里的电风扇为何空转了两天？,41,第三讲:对团队员工的激励,十、对员工激励的具体细节,传统的好方法不可丢,(1)、大比武(王俊杰与李子全),(2)、合理化建议,（3）、防止员工的流失,-节后派车接,-5年工龄的夫妻房,42,员工激励墙,43,“你看，这就是我！”,44,昨天前六名 今天赠鸡腿,45,激励周周有创新 员工天天有奔头,46,每月一星：最受员工欢迎的班长,47,第三讲:对团队中员工的激励,十一、对员工激励要特别注意“第一次”,1、第一次批评（,技巧:1、打C，私下先沟通；2、民企罢官-技巧-借力,2、第一次受奖（让人服，“哎！谁让人家是官太太呢？”）,3、第一次创新（少投入，办多事）,案例：,吐鱼刺的故事（见下）,48,吐鱼刺的故事,有人请了8个人吃饭,这8个人中张三不太自觉,吃完鱼后将鱼刺随口吐到地上,为了保持卫生,他派了一个人专门打扫;李四也是他请的客人,一看张三吐鱼刺在地上挺方便,于是李四也效仿并随手将瓜子皮也扔到地上.,这样的结果是8个人都扔,他只好派8个人专门为这8个吃饭的人打扫卫生.这8个人打扫卫生的工作如何?是不是有人偷懒?于是,为了要效果,又派了一个人监控他们的工作.为了监控到位,又派了1个人专门复审.结果是:8个人吃饭10个人在做无效劳动.,这种现象在我们眼前少吗?你该对待这种问题.,有些城市拆除大量的违章建筑,西湖的高楼与青岛火车站的28层的铁道大楼15年后炸平 你该怎么看这些问题?,49,第三讲:对团队中员工的激励,十二、员工激励与整个企业的氛围有关,1、考核严吃亏与考核松的沾便宜，你该怎么办？,2、氛围,（,今天民营企业家与当年的资本家）-（帅小伙当年找不到般配的姑娘）、（今天的教师与军人）,3、,他整天不干活，让他到杭州考察吧,50,第三讲:对团队中员工的激励,十二、重视班组建设,1、文化观念:班组园地,合理化建议,(,用户永远是对的,),2、细节:各项规定都量化指标(,服务中的敲门,),二、班组建设的方法,1、,排忧解难小组,2、即时激励,3、拍肩膀,4、集体过生日,5、我父母还没见过大海,51,第三讲：对团队中员工的激励,十三、班组建设最新信息,冰箱公司让班长戴“军衔”袖章-动态+可视化管理-根据班长目前的“六段升级”中的段位。制定相应的袖章，在袖章上能像军衔一样明显看出班长的段位与工龄的信息。,52,第三讲:对团队员工的激励,十四、,生产设施方面,1,、设备综合效率(OEE),2,、平均无故障时间(MTBF),3、,平均故障修理时间(MTTR),类似的主要指标全部记录在管理看板上.当这些指标状况变差时,设备的主管就感到压力,不得不竭力加以改进.,案例:责任与看板:美国福利院为何拒收这批儿童,53,第三讲:对团队员工的激励,十五、班组建设的方法,1、,小改小革(,用名字命名-云燕镜子),2、每个班至少有3人什么工位的活都会干,3、,合理化建议,：,-每根排水管抹1.5克胶水；1.5是多少？算出了每瓶150克,-节拍是预算出来的，不是下班后的总产量除以总时间,-线停灯灭,4、,车间工人也要定期轮岗,54,第三讲:对团队员工的激励,十六、班组建设的方法,3、,合理化建议,（见下图）,-员工的“心情”也能“可视化”,（1）、横眉冷对的布娃娃（坏透了）-领导马上要咨询,（2）、心情稳定的布娃娃（好）,（3）、有创意需要分享（非常好）领导马上要咨询,4、,话语权-有话就说,（1）、问：“本月为什么干得多了，而钱却少了150元？”,答：因为本月比上月少干了2天,又问：难道我们提高了效率有错吗？,55,采纳员工的合理化建议,56,第三讲:对团队员工的激励,十七、负债经营论,超级领导,(,案例,:,妻子为何这么高兴,?),负债经营的内涵,1,、什么是负债经营,?,举例,你开了个小铺的本钱用了一万元,这一万就是负债,2,、你算了吗,?,你的负债是多少,?(,工资,吃,喝,行,用电,用设备,用品牌,),3,谁给谁打工,?,57,第三讲:对团队员工的激励,十八、生产车间的薪酬,3E卡:,每人每天每件事(计件工资),内容:产量,质量,交货期,纪律,安全等,具体细节,-不同生产线不同产品的区别(根据组装的难易程度),-黄券,红券,-点值测算公式是动态的(,新品与成熟品就不同,),-6S,纪律的红黄券,58,第三讲:对团队员工的激励,十九、怎样提高产品质量,首件封样,-（,1,）,、规定多少个动作；（2）、需用多少时间,不良品修理产生的浪费,案例：,怎样解决不良品的产生?,1、,思路,：消灭重复问题“三步曲”,是什么-查结果 为什么-找原因 做什么建机制,2、,做法,：建纠偏室-把发生的每个问题建档，现象原因纠偏-总结-文字台帐-年底成书（产品质量手册）,59,第三讲、对团队员工的激励,二十、,标准服务模式,实施星级服务中，还推出“一、二、三、四模式”。,（1）、一即一个结果：服务圆满；,（2）、二即二条希望：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；,（3）、三即三个控 制：服务投诉率小于1/1万以下，服务遗漏率小于1/1万以下，服务不满意率小于1/1万以下,（4）、四即四个不漏：一个不漏地记录 用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。,60,第三讲、对团队员工的激励,二十一、,建立规范模式,售后服务部门规定上门服务的工作程序：,(1)、用服务卡介绍自己(上面记有同海尔和服务人员的联系方法)；,(2)、进顾客家门时先穿上自带的鞋套；,(3)、印有真诚到永远”字样的塑料布敷在地上，开始修理；,(4)、修理结束后，用随身带的抹布将产品擦拭干净；,(5)、将印有海尔标志的小礼品赠送客户用作纪念品,61,第三讲、对团队员工的激励,二十二、激励员工要有信息化支持,(1)、生产线上的员工,是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。即一个人的条码。,（2）、产品从生产线上下线的时候必须要扫描，,（3）、市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到用户家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来，这是谁干的，是怎么回事？,（4）、2004年开始扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，只要扫这个码，就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。,62,考核上是彻底的效果主义一般企业,：发工资的依据是打卡出勤,海尔的工资发放,:档案岗位市场链（,开发人员工资）,开发人员,:工资怎么拿？,引进的博士,:第一个月就给1000元,3个月后有效果就加薪,再有效果再加薪,没有效果不加薪.不管你是谁,公司要的是实实在在的效果,而不是头衔.一个博士如果长时间没有市场效果,自己就坚持不住了,自己主动就走人了,不用企业撵你.,第三讲：对团队员工的激励,63,第三讲、对团队员工的激励,二十、对6S活动的最新认识,一、,现象,:以前6S检查一小时就检查完了,现在在一个工位可研究半天-认识：以前就认为打扫卫生，现在,6S活动必须以质量和节拍为基础,二、,现象,：以前6S联检主要看物料摆放是否整齐，现在看物料摆放是否方便-认识：,摆放整齐,操作方便,三、专家穿上白袜子检查6S（,见下图,）,64,6S管理，你的标准提高了吗？,65,登门服务,信息有误,措施创新,赢得美誉,夜中电话,第四讲:对团队客户的激励,1:,服务理念:用户永远是对的,V,V,V,V,V,66,一、服务手段的创新:用户永远是对的,案例:1 一盒痱子粉的故事,2 刘老太丢空调/送货上门,(怎么送?),3 海尔的无尘安装,小结:,1、外界盛传的智囊团,第四讲:对团队客户的激励,2:服务理念,与,实战案例,67,用户的难题,就是我们开发的课题,案例:1、小小神童洗衣机,2、洗水果的洗衣机,3、洗宠物衣服的洗衣机,4、不用洗衣粉的洗衣机,5、洗龙虾的洗衣机,思路转变,:,原,:,个性化(三角形冰箱);,现,:大定单,大资源,第四讲:对团队客户的激励,3、产品开发理念-创造市场,68,不用洗衣粉的洗衣机,第四讲:对团队客户的激励,4、技术理念-用户的难题,就是我们开发的课题,美国市场竞争激烈，海尔以满足学生需求的小冰箱为切入点开发出电脑桌冰箱，受到美国在校学生的喜爱。,缝隙产品切入,电脑桌冰箱,69,第四讲:对团队客户的激励,5、,先卖信誉,后卖产品,市场营销人员的考核内容,1、销量;,2、用户抱怨信息;,3、竞争对手的动态;,4、国际一流公司现状信息。,与竞争对手思路的转变:从原来的较真(打官司)-到现在的全员的升级(练内功:记住,谁都不可能把你打倒,打倒你的只有你自己),70,