IT促成的供应链管理变革.pptx

IT促成的供应链管理变革,大綱,背景：打群架的效果和需求,協同作業,溝通協調,預備動作和出手一擊,結論,2,從武俠小說世界來看經營管理,梅超風遇到全真七星劍陣,金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧,頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊,劍陣和烏合之眾的區別,3,全球經濟的趨勢,專業分工,擴大單項產品、技術的經濟規模,降低代理成本,比交易成本增加快,降低團隊風險,4,產業結構和風險,電,晶,體,收,音,機,手,機,手,提,電,腦,遊,戲,機,市場（產品創新更替，風險=100）,收,音,機,手,機,手,提,電,腦,遊,戲,機,RF 組件,CPU,電源供應器,塑膠機殼,模具,電阻電容,風險=100,風險=60風險=40,風險=20,風險=10,風險=10,自行生產零組件,一條龍,專業分工,5,但是，環境日趨需求嚴苛,以台灣資訊業的代工生產業務為例,5年前的買方需求,955：95%的訂單在5天內交貨,應變：VMI(Vendor Managed Inventory)在買方地點設立倉儲中心,成品折舊、庫存成本大幅提高,買方要求增多,983,982,1002!,6,其他產業有比較容易嗎？,製鞋,交貨期從 21 週降到 10 週,有些品牌商要求 21天,有一些有 24 小時的需要,成衣,交期降到 3週,但是，織布從訂單到交貨需45天,7,什麼是供應鏈？,聯強,明日世界,顧客,華碩,瀚宇,Intel,世平,TSMC,華通,國巨,三星,8,通用系統觀念,輸入、處理、輸出、回饋,Process,Input,Output,回饋,9,庫存,Process,Input,Output,回饋,Process,Input,Output,回饋,Process,Input,Output,回饋,系統和系統連接,互相摩擦,避免摩擦,增加緩衝（庫存）,庫存為企業又愛又恨的東西,最佳的庫存管理：沒有庫存,10,庫存的成本,某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬,光是資金壓積的成本每年節省3-4百萬,過期品、呆滯料的成本,反過來，庫存低可能導致缺貨,11,長鞭效應 The Bullwhip Effect,傳播方向,12,長鞭效應的原因,需求預測不準,預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準,前置時間長,訂購批次 大,價格變動快,被誇大的訂單,13,長鞭效應和供應鏈動態,時間,Source:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998,訂單數量,零售商訂單,批發商訂單,生產計畫,顧客需求,14,訂單的變異往上游增加,Lee,H,P.Padmanabhan and S.Wang(1997),Sloan Management Review,顧客銷售,零售商向批發商訂貨,批發商向製造商訂貨,製造商向供應商訂貨,15,短跑,100米短跑世界紀錄？,大約9.8秒,四個100米世界紀錄相加：39.2秒,400米接力賽世界紀錄？,大約36秒,為何？,偷看、偷跑！,16,增加能見度的結果,過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫,傳統的庫存管理,低於安全庫存,採購,日本豐田汽車的JIT零庫存管理,庫存成本和溝通協調成本的拉鋸,17,成本結構改變,例如：庫存和溝通協調成本,傳統物料管理方式,溝通協調成本：無窮高,庫存成本：,極高,日本豐田式的零庫存,JIT:Just-in-time,溝通協調成本：,相當高,庫存成本：極高,溝通協調：增加能見度,18,舒緩供應鏈的困難,Distributor,Manufacturer,Store,Store,Store,Replenishments from supplier,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,orders,sell-through,增加能見度,19,延緩：減少風險,兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？,為何？,前提：出手速度要快！,情勢不明朗，絕不貿然出手,延緩在供應鏈中的意義何在？,20,延緩決策,Postponement,產品延遲,標籤延遲,包裝延遲,組裝延遲,設計製造延遲,地點延遲,最後才從集中倉庫出貨,時間延遲,21,幾個電子化,應用,觀念,資訊取得、參與提早,能偷跑,例：預測資料取得、工程設計參與,決策延遲,電子化科技帶來創新經營方法的機會,22,Wal-Mart的例子,最成功的流通業 Discount Stores,2002年，全球最大企業,Wal-Mart 毛利 21%,淨利7%,相對於 K-Mart毛利 21%,淨利0.9%,利用IT達成極高的能見度,去除中間的庫存和物流,上下游整合,23,最古老的通路營運模式,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,訂單、購買交易,交運、實物流,24,傳統大賣場通路的補貨(K-mart),總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,解決了問題,多層的架構,尚存問題,庫存積壓,有時缺貨,25,Wal-Mart,的,Continuous replenishment,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨,上架,發貨指令,議價,機會,科技帶來的能見度,改變訂貨方式,削減存貨,26,Wal-Mart 的特點,CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊,Cross-docking,碼頭邊交叉運貨,貨架由供應廠商負責協同補貨,盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭,完全去除庫存及物流,CPFR,RFID,27,台灣大批量生產的生產模式改變,1,市場預測,生產計畫生產入庫接單倉庫出貨,（傳統BTSbuild to stock）,庫存週轉緩慢、資金積壓,顧客訂單,生產排程購料生產交貨,（傳統BTObuild to order）,交貨週期長、缺乏競爭力,問題,顧客競爭壓力,產品時效性,28,台灣大批量生產的生產模式改變,2,機會,提前獲得資訊偷看、偷跑,資訊處理傳遞快延遲決策,顧客訂單滾動,預測,備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉,（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inventory）,顧客訂單滾動,預測,備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客,（BTObuild to order）顧客訂單滾動,預測,備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨,（CTO/ATOconfigure/assemble to order）,29,供應鏈的上下游互動1,Supplier,Focal,Buyer,內部活動,市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售,外部活動,採購,30,供應鏈的上下游互動2,Supplier,Focal,Buyer,外部活動增加,頻率低的活動,供應商選擇、產品協同設計,頻率高的活動,協同預測、訂單處理、協同運籌,31,那我們就處理訂單預測好了,真的嗎？,十鳥在林，不如一鳥在手,你能挪出資源來處理預測資料嗎？,怎麼辦？電子化供應鏈管理,32,因應營運挑戰,（甲公司實例）,縮短採購時程,12,週,生產,10週,原物料採購,1213週,預告訂單,過去,現在,正式訂單,6,週,4,週,33,因應營運挑戰(續),滾動訂單預測,顧客提供準確度約為95%的13週滾動訂單預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表,，,可直接轉為供應商的預告訂單,預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度,增加採購下單頻率(,分批出貨,),月訂單 雙週訂單週訂單,延緩，不需在月初趕著一次出貨,34,因應營運挑戰(續),預告訂單,採購週期,原物料採購,過去,無,月訂單,12週,現在,有,週訂單,6週,績效,庫存減少,呆滯料減少,交期縮短,35,造紙業的丁公司,連續生產,不同的紙,生產的最後一階段是裁切,不同的裁切規格,需求變動,預測不可能準確,36,過去：,顧客下訂單,有現貨倉庫出貨,沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨,結果,高庫存和呆滯貨品,高缺貨率：交期長,37,延緩裁切,部份紙張生產完畢，不裁切,將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫,購置高速裁切機、高速包裝機,顧客訂單後進行最後一步驟的加工,結果,庫存降低,缺貨率降低,呆滯品減少,38,