1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,02,公司介绍,案例介绍,影响因素,总结,2,公司简介,03,法国达能集团,：,欧洲第三大食品集团，九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。,杭州娃哈哈集团：,公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。,3,事件过程,04,1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的
2、产品。,娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。,当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。,达能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。,4,原因一：收购时机严重不当,达能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.,第三、不仅要重管理，更要重治理,达能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.,第二、从股权设定看,力争保持控股包括绝对
3、控股和治理优势地位,特别是在中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤害。,1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。,达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角色，但是，这样一个跨国公司在中国接连 失败，对我们来说，则一定不是好消息。,达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角色，但是，这样一个跨国公司在中国接连 失败，对我们来说，则一定不是好消息。,达能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.,达
4、能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.,达能欲以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.,公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。,特别是在中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤害。,3.,3.,原因三：强硬的谈判策略严重不当,05,原因一：收购时机严重不当,1.从社会环境角度,2.从政府角度,3.从达能自身经营能力角度,4.从娃哈哈自身角度,达能并购娃哈哈失败的原因,5,达能并购娃哈哈失败的原因
5、06,原因二：收购方式不当,原因三：强硬的谈判策略严重不当,原因四：低估对手,6,07,达娃并购带来的启示,第一、在合 资过程中必须首先制定尽可能完备的“规则”,第二、从股权设定看,力争保持控股包括绝对控股和治理优势地位,第三、不仅要重管理，更要重治理,7,娃哈哈的胜利，不仅曝出了我们制度法律方面的漏洞，更深层的则是我们民族意识和文化中的劣根，还根深地存在着，并能伤及我们的根本，这是我们每个人都应该深深长期思考的问题。,达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角色，但是，这样一个跨国公司在中国接连 失败，对我们来说，则一定不是好消息。特别是在中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤害。,08,总 结,8,Thank You For Watching,9,
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