TPM-全员设备管理和维护.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TPM-全员设备管理与维护,为什么要实施全员设备维护管理（TPM）,一、TPM是赚钱秘籍，有具体效果,1、降低设备故障；2、缩短准备及等待时间；3、提高设备综合效率；4、提高生产力；5、降低生产成本；6、提升产品品质；7、确保安全、零灾害。,二、员工综合素质得到提升。,三、企业形象完全改变。,四、巨大的无形效益：,1、员工提升知识和技能水平；2、为挑战更高目标打下了坚实基础。3、内外沟通顺畅；4、具备良好的问题能力，增强了对异常问题的反应能力；5、在业界和行业树立良好的口碑,为什么要实施全员设备维护管理（TPM）,韩国最大企业三星集团的TPM管理活动,三星会长李健熙：,“除了老婆孩子，一切都要变”,三星乃是全球唯一连续几年赢利超百亿美元的制造企业，即使通用汽车、波音飞机也比不上。,三星已经成为横跨电子、金融、机械、化工、贸易等诸多领域，年营业额逾千亿美元的世界一流企业。,三星70年代开始导入推行TPM,为什么要实施全员设备维护管理（TPM）,TPM目前在国内企业推进现况：,国内著名企业：,海信集团、广东福地、东风柳汽、昆明中铁、柳州烟卷、昆明船舶、西安航天发动机、长治供电公司、太钢集团、中国航空二集团、华为集团、美的空调、创维集团、健力宝集团、科龙集团、全友家私集团、宁波东力集团、杭州秋水伊人服饰、上海大众汽车、中国石油、伟易达电子、世成电子、方正电脑、志高空调、格力空调、表岛啤酒、金龙啤酒、长城计算机、华桥城物业,外资企业：,三星、LG、飞利浦、理光、宝洁P,G、韩化机械、三菱重工、富士施乐、本田、富士康集团、法国达能乐百士,为什么要实施全员设备维护管理（TPM）,企业有这些问题吗？,1、全体员工不知道公司发展方向？,2、不做重要的事情、而做紧急的事情？,3、有客户参观工厂，需要提前准备？,4、缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？,5、管理效率不高、浪费多？,6、员工之间不团结，或者发生不愉快的事件？,7、部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,8、设备故障多发？,何为TPM？,TPM的概念,何为TPM,T,otal,P,roductive,M,aintenance,即,全员,（面）参加的,生产,保养,之字母所组成。,英文字母代表意义为：,T：Total为,1、由经营层至第一线作业者全员参加之TOTAL,2、设备综合效率（OEE）之TOTAL,3、生产系统设备全体之寿命周期（LCC）之TOTAL,PM：Productive Maintenance则为：,以最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法进行保修。,何为TPM？,TPM原始定义,-日本中岛清一的TPM的五要素,日本中岛清一的TPM的五要素：,TPM致力于设备综合效率最大化的目标；,TPM在整个设备一生中建立彻底的预防维修体制,TPM由各部门共同推行（包括设备的计划、使用操作、维修部门）,TPM涉及每个员工，从高层经理（总经理）到现场工人,TPM通过动机管理，即通过自主的小组活动使PM体制得到推动。,TPM的三个特色：,1、追求最高的设备综合效率（赚钱的PM）,2、全系统的预防维修（MP-PVM-CM）,3、操作人员的自主维护（小团队活动）,何为TPM？,1989年TPM定义的变化,随着TPM活动的发展，人们赋予它更高的目标和更广泛的解释：,TPM以设备全寿命周期为对象，最大限度的发挥设备性能，追求生产系统效率化的极限，以零故障、零缺陷、零事故、（生产）零损失为总目标。,TPM以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织下推动的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通；,TPM以6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养安全）为基础，开展自主维护活动；,TPM以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率；,TPM的推动不仅仅局限于生产部门和维修部门，包含研发、营销、行政、采购等公司所有的部门都要纳入其中。,非生产部门也要实施TPM活动,全员设备维护管理（TPM）精髓,TPM之精髓：,三全经营,全效率 目标,全过程 对象/范围,全员 基础,生产效率高品质,设备效率/设备寿命,从内部的各部门到外部的各供应商,产品开发到产品销售的整个开发过程生产部、技术部、管理部、采购部、企划部,物流部、后勤部、设备部、品质保证部、人力资源部,四全：,以全效率和完全有效生产率为目标；以全系统的预防维修体制为载体；,以员工的行为全规范化为过程,；以全体人员参与为基础。,全员设备维护管理（TPM）精髓,TPM的五大管理理念,TPM =PM +ZD +,小团队活动,预防,哲学,“0”,目标,全员,参与,预防哲学,(Preventive Maintenance),-,确立预防的条件,(,分析问题，防止未然,),-,排除物理性、心理性缺陷,-,排除重大故障,-,消灭普遍性不良,-,延长原有寿命,“0”,目标,(Zero Defect),-,与同行的水平无关,如果追求“0”的目标,在,竞争中一定会胜利,-,如果同行也追求“0”,那么速度是胜败的关键,全员参与经营,(Small Group Activity),-,提高组织成员的能力,-,为提高热情而活跃组织,-,组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常,预防,防止故障,日常保全,清扫、注油、检查,健康,检查,测定故障,定期点检,诊断技术,提前,治疗,故障维修,提前对策,预防维修,设备保全的预防医学,以人为本，追求员工的改变和发展,注重细节、注重提高、注重现场,突出以企业,及其员工的,发展为目标,全员设备维护管理（TPM）精髓,TPM活动的目的,、通过,活动,改善三种体质,改善人的体质改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，,解决设备的LOSS,，,达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。,TPM活动内容,典型八大支柱活动体系,3S：顾客满意、员工满意、社会满意,TPM,初,期,改,善,课,题,改,善,自,主,维,护,计,划,维,修,教,育,训,练,质,量,改,善,事,务,改,善,环,境,改,善,八大支柱,彻底的5S让现场和管理一目了然的可视化+不间断的职务性小团队活动,三大基础,注：TPM活动五大支柱：全员设备维护,TPM活动八大支柱：全员生产管理,永续经营的企业,TPM全员设备维护的基本架构,原有设备管理体制与TPM的关系,二者是协调统一的，不是对立和矛盾的,TPM,是,设备管理方面执行,细节上的补充,TPM,是,设备管理,全面性的提高,TPM,是当代企业设备管理工作发展的方向,TPM在世界级企业实施推广,TPM全员设备维护的基本架构,不可缺一的两大主题,企业设备维护体制,预防维修,全系统（计划保全）,生产维修体制,TPM,现场设备管理,清洁,点检,保养,润滑,自主维修,故障维修,改善维修,维修预防自主保全,）,AM,AM,PM,TPM全员设备维护的基本架构,TPM突出以设备为主题的四个“零”,零停机,零废品,零事故,零速度损失,指,计划外的,设备,停机时间为零,。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。,指,由,设备,原因造成的废品为零,。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。,指,设备,运行过程中事故为零,。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。,指,设备,速度降低造成的产量损失为零,。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,如何推行TPM,TPM展开实施的12步骤,步骤,要 点,1.,高层的,TPM,导入决议宣言,公司内报上记载,公司内讲习会宣言,2.TPM,导入教育和宣传,按不同层次进行不同的培训,3.,成立,TPM,推进组织,成立各级,TPM,推进委员会和专业组织,TPM,基本方针和目标设定,Bench Mark(,水准点,),和目标效果预测,5.,制定,TPM,推进计划,导入准备开始到实施,导,入,准,备,阶,段,导入,开始,6.TPM,决议宣言,(KICK OFF),主办单位、相关部门、,形成共识,协力组织,区分,步骤,要 点,区分,导,入,实,施,阶,段,稳定,阶段,8.,建立新制品,新设备的初期管理体质,9.,建立品质保全体制,10.,建立间接管理部分的效率化体制,11.,建立安全,卫生和,环境管理体制,7.4,运转,保养,技能提高训练,7.3,计划保全,7.2,自主保全,7.1,个别改善,PROJECT TEAM,活动,工作岗位小集团活动,STEP,方式,诊断和合格证,改良保养,计划保养,预防保养,领导的集合教育,成员的传达,教育,开发容易制造的制品,开发容易使用的设备,非发生不良的,条件设定和维持管理,生产支援,本部属的效率化,和设备的效率化,构筑灾害,ZERO,公害,ZERO,体制,12.TPM,完全实施和,水平提高,挑战比,PM,奖的受奖,更高的目标,追求生产效率化的极限,7.,制定提高设备综合效率的措施,3年计划,年度、季度的活动计划，,月度时间表,日本评审PM奖的标准是：,时间开动率90%；性能开动率95%,合格品率99%；设备综合效率（OEE）85%,如何推行TPM,TPM-全面生产维护的规范化,TPM规范化的范畴,1、维修程序规范化,2、备件管理规范化,3、前期管理规范化,4、维修模式规范化,5、润滑管理规范化,6、现场管理规范化,7、组织结构规范化,8、其他规范化,如何推行TPM,推行TPM的评价指标,如何推行TPM,推行TPM的评价指标,零故障的思考,故障的定义和分类,设备功能完全停止突发损失,（,不工作或只产出不良品,）,机能停止型故障,机能低下型故障,工作但效率低下慢性损失,如：发生不良、间隙停止、速度低、,利用率低等损失,自然劣化,强制劣化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，,造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的,“,强行恶化,”,如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,设备失去应有的机能,语源,:,人为的,故,意的,障,碍引发,设备故障是由设备生产方法，使用方法，保养方法，保养方法不当而造成的,原因,结果,零故障的思想基础,零故障,1）设备的故障是,人为,造成的；,2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；,3）要从“设备会产生故障”的观念转变为,“,设备本身不会产生故障,”；,4）“能实现零故障”。,零故障改善,设备的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行,不良或故障的微小缺陷。,物理的潜在缺陷,所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略了微缺陷的危害，认为生产现场脏乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要不出大事故就行。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。,零故障改善,设备的潜在缺陷,a.,微小缺陷会长成重大缺陷；,b.,诱发其它缺陷；,c.,与其它缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷的危害性,微缺陷可以成长为重大的缺陷，甚至成长为巨大的灾害，,。,300291法则,微缺陷成长法则,零故障改善,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足,设备的潜在缺陷,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,心理的潜在缺陷,a。,尽管看见了，却视而不见；,b。,认为这类问题不存在，忽视不顾；,c。,技能水平不够，看不到缺陷。,设备故障的规律,初期故障期,偶发故障期,磨损故障期,故障率,时间,零故障改善,零故障的一般性问题,设备使用部门不关心故障，维修部门不关心设备的使用；,对故障的分析不够深入；,维修体系不完善或没有彻底执行,预知维修（CBM）体系太薄弱,故障分析不够深入,没有详细观察现场,没有将损坏部位与相关的机构图描绘出来,没有搜集损坏物品甚至没有分解,没有了解设备的结构、构成零件与零件机能,没有确实追究损坏原因；只是处理了事,没有掌握追究原因的作法,没有考虑再发生的防止对策,如何进行故障分析？,要详细观察故障的现象；,要密切关注损坏的部位包括周围跟它有关的部位；,要收集出现问题的实物，进行相应的分析解析工作；,要经常多问几个为什么，打破砂锅问到底，寻求真正的原因；,采用再发防止对策，解决现状问题；,通过故障的解析找到行之有效的预防方法；,了解设备的结构，零部件的机能，以及使用方法等整个系统。,设备零故障的考虑方向,要达到零故障可以从7个方面进行考虑：,故障分类整理,故障解析和问题处置,遵守基本要求,保证使用条件,劣化复原,改善设计上的弱点,提升运行，保全的技能,故障解析和问题处置,现象的明确化,-亲临发生问题的场所，查看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细的记录。,临时对应-,-如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产,快速恢复正常,。,追查原因,-把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时，可以考虑采用,PM分析技术,。,对策,-查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复，改善措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术，资金，时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的计划来保证。（对于类似的设备，结构，也要进行排查和处置，这种叫做,水平展开,。）,反省和标准化,-经常反省有什么好方法可以预知故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见（预知保全）也非常重要。,零故障改善,零故障的步骤,制造部门的职责,保全部门的职责,1.过去的故障整理,再发，突发分类,难易度分类（自主保全是否可能）,发生部位分类,故障类型分类,把握制造责任的错误及处置（教育，防呆措施等）,用自主保全方法处理今后故障,根据保全记录，整理出再发故障,已经采用临时处置的，进行永久对策,2.故障解析和总点检,修正再发故障的解析,新故障的彻底对策,解析自己引起的故障问题,反复问为什么,类似设备的点检及原因纠正,彻底进行解析与指导,确认修理错误及处置,（技能教育训练）,3.排除强制劣化,恢复已放置的恶化,进行彻底清扫，发现异常,基本条件配备（根治污染源，排除强制劣化，补油，紧固）,使用条件的学习,异常管理指导,使用条件的整理和指导,排除目视不到部分的强制劣化,早期修复明显的劣化,4.弱点研究,改善使基本条件容易维持的方法（发生源对策，困难场所对策）,整理并修正设计上的弱点,寿命延长对策的检讨,机构改善,5.基准书的制订及管理（含不良，故障排除方法）,自主保全基准书的制订,根据确认清单点检及修复劣化现象,根据设备总点检发现异常，并修正,制订定期保全基准书（各设备，构成部件的寿命的把握）和恢复劣化,明确设备精度和品质特性之间的关系,6.保全的效率化,充实目视管理,提高保全性,7.预知保全的展开,监视简易诊断机器状态和倾向管理,用精密诊断机器,把握劣化和预测寿命,设备故障对策的五大重点,设备清扫,发生源防止,对策,锁定,防止松动,对策,加油,保持加油处,所的干凈,改善加油,方式,设定清扫,加油基准,设定设计能力及负,载的界值,研究超负载运转弱,点对策,设备操作方法的标,准化,设定与改善零组件,零件的使用条件,设定与改善施工,基准,安装,配管,配线,运转振动部位的,防振,防水,环境条件的整备,尘,埃,温度,振动,冲击,共通组件的五感检,点及劣化部位的摘,出,设备固有项目的五,感检点及劣化部位,的检出,日常检点基准的设,定,故障处所,MTBF,分,析及寿命推定,更换,界限值的设定,设定检点,检查,更,换基准,检讨异常征兆的掌,握方法,检讨劣化预知的征,兆及测定方法,分解,装配,测定,更换,方法的基,准化,使用零件,的共通化,工具器具,的改善专,用化,从结构方,面改善容,易修理的,设备设定,预备品的,保管基准,为延长寿,命,提升强,度的对策,结构,构造,材质,形状,呎寸精密,度,组合精密,度,组合强度,耐磨耗性,耐腐蚀性,容量,动作应力,的减轻对,策,缓冲超过,应力的设,计,操作失误,的原因分,析,操作盘的,设计改善连结设置,附加,采用“愚巧,法”的对策,目视管理,的实施,操作,调整,方法的基,准化,修理失误的,原因,容易导致失,误的零件形,状及组合方,法之改善,预备品的保,管方法,道具工具的,改善,故障排除的,程序化,容易,化对策,(,目视管理,),防止人为失误，,提升技术技能水准,劣化复原,运转技能,维护技能,基本条件的,整备,使用条件的遵守,劣化的发,现及预知,维修方法,的设定,弱点对策,操作失误的,防止,修理失务的,防止,检点,检查,测定,诊断,修理,整备,故障排除,故障解析,运转 操作 检点,加油,更换 调整 发现异常征兆,零故障的,5,对策与TPM5支柱关系,零故障的5对策 TPM5支柱,确定基本条件,.,遵守使用的条件,.,计,划,保,修,改善设计上的弱点,.,提高技能,.,个,别,改 善,自,主,保,修,恢复其热情,.,教,育,训,练,设,备,初,期,管,理,1.,2.,3.,4.,5.,何谓全面故障管理,全面故障管理是企业现场设备管理的重要内容，是维修管理的基础。,所谓的全面故障管理，就是,对故障发生的要素，包括故障部位，现象，故障的程度，故障原因等进行全面有效的监督，控制，分析，研究，并采取相应的对策以消除故障。,全面设备故障管理的主要内容,。,确认故障管理的重点。,紧密结合企业生产实际和设备状况，确定故障管理的重点。,做好设备故障记录。,做好设备的故障记录，填好原始凭证保证信息的及时性和准确性。,。,采用检测仪器和诊断技术，对重点设备的重点部位进行有计划的监测活动，以发现故障的征兆和劣化信息。一般设备也要通过人的感官及一般检测工具进行日常点检。巡回检查，定期检查（包括精度检查），完好状态检查等。,监测重点设备的重点部位,这涉及不同的知识领域和丰富的经验，需要掌握设备的构造原理，电器知识，液压技术等。通常把常见的故障，分析步骤，产生原因，消除办法等汇编起来，形成故障查找逻辑分析程序图或框图，以便迅速正确地找出故障原因和部位。,建立故障查找逻辑程序,针对故障原因，类型，不同设备的特点，建立适合本厂的设备维修制度。,做好宣传教育工作，调动全员参加故障管理工作，使操作人员和维修人员自觉对设备故障进行认真记录，统计和分析，提出合理化建议，形成故障维修的业务保障体系。,充分调动员工参加故障管理,通过对故障数据的统计，整理，分析，计算出各类设备的故障频率，平均故障间隔期，分析单台设备的故障动态和重点故障的原因，找出故障的发生规律，以便安排预防修理和改善措施计划，还可作为修改定期检查间隔期，检查内容和标准的依据。,开展故障统计，整理与分析工作,建立设备,维修管理,制度,设备综合效率（OEE）的计算,O E E,的 组 成,OEE,的组成包含三大指标：时间开动率（可用率），性能开动率（表现指数），合格品率（质量指数）,OEE=,时间开动率,x,性能开动率,x 合格,品率,时间开动率=,负荷时间 停机时间,负荷时间,性能开动率=,加工数量,x 基准周期时间,开,动时间,合格,品率=,加工,数量 不合格品数量,加工,数量,(OEE=,可用率*表现指数*质量指数,),概 念 说 明,负荷时间,等于每天或每月设备必须开动的总时间，也就是从设备的日历时间中扣除生产计划的休止时间或停机时间等。,停机时间,就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。,基准周期时间,是单个产品加工所需的周期时间,不合格品数量,包括不合格产品及返修品,下步打算,针对分厂现有关键设备运行情况，相关设备管理人员要熟练掌握设备综合效率的计算方法，要对作业情况了解清楚，并制定出作业管控时间表，以精确计算出各部时间，使OEE值更趋于合理，从而准确的反应设备的效率。,TPM设备管理之自主维护活动,何谓自主维护,1、自已的设备自己负责,-对设备要有爱心和用心管理,2、成为对设备专精的操作者,-,作业者的专家化,3、可以发现异常的现场管理,-设备的理想状态,-目视管理,何谓自主维护,操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。,自主维护,活动,点检,保养,(,清扫,),改善,修理,紧固,加油,自主维护活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查通过一定的教育训练，使之自主开展,清扫、点检、加油、紧固,等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。,自主保养的五个范围,范围,含义,整理整顿清扫,是5S中的3S,延续了5S活动,基本条件的准备,包括机械的清扫，给油，锁紧重点螺丝等基本条件,目视管理,使判断更容易，使远处式的管理近处化,点检,作业前，作业中，作业后的点检,小修理,简单零件的换修，小故障维护与排除,自主保养观念,改变人的心智,我操作，你维护,我不会处理故障,清洁与设备故障无关,清扫即点检,自己的设备自己保养,我能解决问题,提升人的技能,无证操作,只懂操作,持证上岗,了解设备,精于保养,能处理故障,追求效率最大化彻底的5S活动,使设备损失极小化,自主维护活动7步法,1、初期清扫,2、发生源、点检对策、困难点,3、制作自主保养基准书,4、总点检、教育训练,5、自主点检,6、整理整顿标准化,7、自主管理的彻底化,基本条件的恢复,重点,彻底实施点检及维持,周边设备问题点的改善,自主管理,思考方式的变化,清扫就是点检,.,点检,就是发现不合理,.,不合理需要改善,清除,清除,改善就是成果,.,成果的达成是快乐,.,品质不良,故障是现场的耻辱,我的设备我保养,No,名 称,功能,摘要,1,吸入侧滤网,过滤废物、异物,2,马达,驱动泵网,0.75kw,3,压力控制阀,控制压力,4,电磁线圈,改变油的流动方向,5压力表开关,防止压力表承受脉动压力,6,压力表,显示压力,7,主马达,提供作动的动力,3.7kw,8,油位计,变速机润滑油量指示,9,Pilot 马达,驱动行星当轮,10,无段变速机,改变旋转比,11,皮带覆盖,保护皮带,12,皮带轮,传达动力,13,皮带,传达动力,三角皮带A=49,14,给油口,润滑油给油口,15,空气释放口,给油时释放马达内空气,自主保养执行基准书,作业程序书,自主保养执行基准书,发,行,年,月,日,核定,审核,制表,单位,设备名称,页数：1/2,事例,自主保养执行基准书,页数：2/2,No,清扫部位,基 准,方 法,工 具,时间,周 期,日,周,月,清,扫,油压单位本体,没有赃物,用抹布擦拭,抹布,4分,主马达本体,没有赃物,用抹布擦拭,抹布,3分,给,油,No,给油部位,基 准,方法,油种,工 具,时间,日,周,月,1,油压贮油槽油量,计量范围内,目视,March32,油泵,5分,6,8,变速机内油量,计量范围内,目视,油泵,3分,6,点,检,No,点检部位,基 准,方 法,处 置,时间,日,周,月,1,吸入侧滤网,没有赃物,目视,点检时清扫,5分,3,2,马达,没有异常(音热臭),听/嗅/触觉,停止(请求修理),30秒,3,压力控制阀,维持在定压力下,目视,停止(请求修理),30秒,4,电磁线圈,砂轮可顺畅前后移动,目视/触觉,停止(请求修理),30秒5,压力表开关,可以关闭,目视/触觉,更换,5分,6,压力表,在临届范围内,目视,调整压力控制阀,10秒,7,主马达,没有异常(音热臭),听/嗅/触觉,停止(请求修理),30秒,9,Pilot 马达,没有异常(音热臭),听/嗅/触觉,停止(请求修理),30秒,10,无段变速机,没有异常(音热臭),听/嗅/触觉,停止(请求修理),15秒,11,皮带覆盖,确认转向且没有刮碰,目视/触觉,调整,15秒,6,12,13,皮带轮、皮带,没有龟裂/异音/磨耗,目视/触觉,更换,5分,6,负责人,事例,自主维护活动的三大法宝,TPM小组碰头会,重点教育OPL,活动管理看板,组活动板,问题发现及,复原解决推移图,(,表格,A6),OPL,件数统计,推移图,(,表格,A6),STEP,诊断表,(,表格,A8),成果,OPL,实例,重点教育,(OPL),(,表格,A9),改善实例,改善表,(,表格,A10),活动花絮,人员,活动照片,等,第,1 STEP,活动,日程表,(,表格,A2),各,STEP,活动,策划表,(,表格,A3),第,1 STEP,活动计划,实施状况,不正常点,层别表,(,表格,A4),分析图,Ex:1.,直方图,2.,圆形分析图,(,自由发挥,),会议记录,(,表格,A5),自主保全活动,日程表,(,表格,A1),自主保全计划,第一步骤：初期清扫,目的：,1.,2.,3.,目标,1.,发现问题点？件,2.,复原率？,3.,清扫垃圾物？,Kg,4.,重点教育,(OPL),？件,5.,清扫时间之短缩？,组长,组员,、,、,、,工 程 概 要,对象设备,照片,现状问题点,1.,2.,3.,1：OPL的定义,目的,作用,特点,定义：,也叫,一点通,点滴教育,是,一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种,用以交流和培训的工具,。因其培训地点一般是选在,班前会,，时间也以不超过,10分钟左右的规定被称为,10分钟教育,。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括,改进、问题解决、操作维护技巧、知识、安全等.,作用：,能够令新员工尽快掌握规范操作流程，老员工能够更好的提高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。还可以培养出多技能的人才，推动技能四星活动。,特点：,其制作方法是经过具有权威性的专家们总结经验，并经过实施实践出来的标准格式。按照其制作方法要求编辑。,活用,OPL(,单点教育训练）,（,One Point Lesson Training),目的:,在短时间内增加知识和技能,这些知识和技能常常是员工随时可能用到的,并能增加员工的责任感.,OPL单点教材编辑11要点,1.确定,主题,2.让,亲身实践过的人来写,，如果有困难，可以让技术人员来协助。,3.不必费太多的时间，每份教材平均用30-60min左右完成。,4.目标是,每天做一次,单点课程培训，也就是要求每天都有一个人完成一份培训教材。,5.教材文字,简单易懂,，字体要大。,6.,编好登记号,并计入账薄（电脑）管理。,7.多使用漫画，图表，照片，,形象生动,。,8.务必使被教育者记住。如果急，组长多援助,9.每天抽出时间由,编写人,对其他员工,讲解,培训。,10.将培训过的教材登记并,公开展示,，便于大家参考。,11.大家已经熟悉的内容从视板取下,编辑成册，统一保管,。,制作一点通,制作者可以手写,手画,也可电脑制作,要做到图文并茂,尽量用图形展示,文字不能太多;内容格式可自行设计,以简单明了,易学易懂为原则.,自主维护活动中人与设备的相互作用,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备功能,结构,了解设备精度,和产品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有状,态的体质,改善,排除,强制恶化,设备维修,调查,/,研究,项目,决定,制作,安装试运行,生产,保养,更新,/,废弃,设计,Project Engineering,Maintenance Engineering,设备管理的相关概念,3.,广义的设备管理,(,管理设备一生,),广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的管理。,2.,设备管理的领域,1.何为设备管理,指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的Life Cycle对设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。,设备管理的特点和评估尺度,“发生故障时，很容易发现并加以立即修复”保养性,“不会发生故障”信赖性,可信性,维护性,经济性,平均故障间隔,（,meantimebetweenfailures,）,MTBF=实际运转时间/停止次数,故障频率=故障次数/负荷时间,平均修理时间,（,meantimetorepair,）,MTTR=故障时间/故障次数,故障率=故障停止时间/负荷时间,产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量,管理方法,BM,PM,CM,MP,生产维护（PM）,MTTR与MTBF,计算举例,负荷时间（133,H）,动作,停止,30H,1.0H,30H,0.5H,10H,0.5H,60H,1.0H,133Hr-3Hr,4,次,=32.5Hr/,次,1,、,MTBF,=,3Hr,4,次,=0.75Hr/,次,2,、,MTTR,=,4,次,133Hr,100=3.0%,3,、,设备故障频率,=,3Hr,133Hr,100=2.3%,4,、,设备故障率,=,设备运行管理的六大工具,1、,设备岗位专责制,2、,交接班制,3、设备,操作维护,规程（设备岗位作业标准）,4、设备润滑“五定”,5、设备点检制,6、,设备三方保养,设备润滑管理,润滑工作的实施,-,设备润滑的“五定”管理,定点,定质,定时,定量,定人,设备点检,“三位一体”点检制及五层防护线的概念,点检体系,“三位一体”点检体系：,岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。三个方面的人员对同一设备进行系统的维护，诊断和修理。,日常点检,精度测试检查,精密点检,定期点检,倾向性诊断,点检制的五层防护线,三方,点检,点检的五层防护系统工作体系,设备原有状态,设备保持状态,日常点检,感官点检,维护保养反馈,专业点检,重点点检,解体点检,精密点检,简易诊断,倾向性诊断,技术诊断,故障分析,预防维修,寿命预测,精密测试,精度点与性能指标控制,设备点检制的“八定”,定标准,定周期,定量,定计划,定流程,定点,定人,点检制,八定,定记录,设备点检制的六大要求,点检制,定标,处理,定点,记录,系统,总结,定人,改进,定期,分析,定项,设计,如何开展TPM设备,专业,点检,-,点检部位,在编制某种设备点检基准时，首先就要确定该设备需要点检的部位，也就是要确定设备的,关键部位,、,薄弱环环节,，对这些部位进行故障点分析，来确定点检部位。在我们确定需要点检的部位时总结起来遵循以下几条原则：,机构组件,主要指旋转部件、滑动部件、传动部件，这些部位容易因磨损、润滑不良、受外力磕碰等原因造成劣化而发生故障，如轴承、滑台等部位。,结构组件,主要指连接部件、受力部件、高强度接触部件以及易受腐蚀部件等这些部件容易因松动、变形、腐蚀等原因造成劣化故障，如紧固连接螺栓、机械限位、密封件等部件。,电气线路部件,主要指接线点、绝缘件仪表元件、检测联锁元件等，这些部件的劣化会造成严重后果。,其他部件,如设备先天缺陷、长期使用形成的性能逐渐劣化等部位。,定位思考,在现有条件下，展开设备ABC分类管理，试行TPM示范设备体系（红旗设备），具体从下列10点做起。,1、设备本体标准化（基础稳固、无塌陷连接牢固、无松动结构完整无缺陷）；,2、技术状况完好化（一级设备完好标准）3、维护状况整洁化；,4、设备现场定置化；5、基础管理目视化；6、点检定修闭环化；,7、设备操作规范化；8、管理责任具体化；9、管理轨迹痕迹化；,10、设备管理流程化。,实施步骤：,1、宣传培训、树立理念；,2、创建和申报；,3、检查、评审和考核。,改善内容,优化、细化点检、保养标准,设备的完整性复原。,对设备本体及设备现场加大清扫，明确责任，明确标准，严格交接班，严格考核。,加强设备结构、性能、操作培训，培养专精人才。,开展设备综合效率分析，做好设备故障统计、分类、分析，计算故障频率及故障率。,建立维修基准和维修工作规范。,规范“三方点检保养”执行情况。,强化红旗设备管理，验收上标准要上台阶,职工等级达标与绩效挂钩，提升员工综合素质。,谢谢！,