第五章-预测与决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,预测与决策,forecasting and,Decision,目标与战略,目标的基本概念,重点内容网络图,目标含义,目标性质（,4,个）,目标作用（,4,个）,目标管理,目标管理含义,目标管理特点（,3,）,目标管理基本过程（,3,）,目标管理局限性（,4,）,战略的制定,战略的含义,战略的特点（,2,）,战略的重要性,战略分析,战略的选择,总成本领先战略,差别化战略,专一化战略,战略规划,战略实施与管理,复习第五章 战略目标与决策管理,第一节、目标与战略,一、目标的基本概念,1.,目标的,含义,：,根据使命提出的时期内达到的成果。,2.,目标的,性质,：,目标是分层次的；目标是一个网络体系；目标是多样性的；长期、中期及短期目标,3.,目标的,作用,：,为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；考核绩效的客观标准。,复习：第五章 战略目标与决策管理,第一节、目标与战略,二、目标管理（,MBO,）,1.,目标管理的,含义,：,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织及个人取得最佳业绩的现代管理方法。,2.,目标管理的,特点,：,重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果；,3.,目标管理,的基本过程,：,目标的设置；实现目标的过程；总结和评估。,复习：第五章 战略目标与决策管理,第一节、目标与战略,二、目标管理（,MBO,）,4.,目标管理的,局限性,：,目标难以制定；,目标管理的哲学假设不一定都存在（,Y,理论,）；,目标商定可能增加管理成本；,有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果,复习：第五章 战略目标与决策管理,第一节、目标与战略,三、战略的制定,1.,战略的,含义,：,根据内外，正确认识，对途径和手段等的总体规划。,2.,战略的,特点,：,全局性（空间、时间）；方向性；,3.,战略的,重要性,（,2,点）,4.,战略,分析（,SWOT,分析,）,复习：第五章 战略目标与决策管理,第一节、目标与战略,四、战略的选择,1.,总成本领先战略,；,2.,差别化战略；,3.,专一化战略；,五、战略规划,六、战略实施与管理,第二节 预测与决策,一、预测的基本概念,（一）,预测的,含义,：,1.,预测是对事物发展的未来趋势作出的估计，这种估计是根据事物的过去和现在推测未来。,例如：,建筑公司根据下一年的承包合同和今年经营状况，确定下一年的经济指标。,第二节 预测与决策,一、预测的基本概念,（一）,预测的,含义,：,2.,预测与计划的区别：,计划,是对未来行动的部署；,预测,是对未来事件的陈述。,预测,要说明的问题是将来会怎样？,计划要说明的问题是要使将来成为怎样？,第二节 预测与决策,一、预测的基本概念,（二）,预测的,作用,：,1.,帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；,2.,使计划的预期目标可能变化的环境和约束条件互相协调；,3.,事先估计计划实施后可能产生的后果。,预测的,性质,：,科学性,、目的性、,近似性,、局限性,预测的重要意义,预测的,重要意义,就在于,它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。,第一步,提出课题,与任务,第二步,调查、收集和,整理资料,第三步,建立预测模型,第四步,进行预测,第五步,评价预测结果,第六步,提交预测报告，用于决策计划,（三）预测的,步骤,预测的分支,经济预测：,经济预测是对经济事物未来发展变化的预测。,科技预测：,科技预测是对有关社会科学发展趋势与影响的预测。,社会预测：,是对有关社会发展问题的预测。,技术预测：,是对有关技术发展趋势、技术发明、应用成果及经济前景、社会影响等方面的预测。,军事预测：,是以国防和战争方面的课题为研究对象的预测。,第二节 预测与决策,二、决策的基本概念,（一）,决策的,含义,：,决策就是,组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内,有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。,组织及个人为了实现一定的目标，根据客观的可能性，在掌握,大量,有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，通过准确,的计算、比较和判断，从多种可行的方案中选择合理或满意方案的,完整动态过程,。,第二节 预测与决策,二、决策的基本概念,（二）,决策的,特征,：,1.,有明确而具体的决策目标；,2.,以了解和掌握信息为基础；,3.,有两个以上的备选方案，以便进行比较；,4.,对各种方案进行综合分析和评估；,5.,追求的是最可能的优化效应。,第二节 预测与决策,二、决策的基本概念,（三）,决策的,类型,：,1.,按决策的,作用,分类：,战略决策（高层提出）,管理决策（中层作出）,业务决策（基层所作）,2.,按决策的,性质,分类：,程序化决策（常规的、反复的）,非程序化决策（偶然的）,第二节 预测与决策,二、决策的基本概念,（三）,决策的,类型,：,3.,按决策问题的,条件,分类：,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,4.,决策按其性质分类：,结构化决策（模型、算法、最优解）,非结构化决策（无模型、无算法、无最优解）,半结构化决策,第二节 预测与决策,二、决策的基本概念,（四）,决策的,重要性,：,1.,决策是企业成败的起点；,2.,决策是企业行动的依据；,3.,决策是企业运作效能的保证第二节 预测与决策,三、决策的原则及程序,（一）,决策的,原则,：,1.,差距、紧迫和,“,力及,”,原则（在确定决策目标时运用）；,2.,瞄准和差异原则（准备备选方案时需要运用的原则）；,3.,“,两最,”,、预后和时机原则（方案优选时运用）；,4.,跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）；,5.,外脑和经济原则（在决策的全过程中必须运用）。,第二节 预测与决策,三、决策的原则及程序,（二）,决策的,程序,：,1.,确定决策目标；,决策目标,是指在一定内外部、在市场调查研究基础上预测的结果,2.,拟定备选方案；,分析各种因素（内外部环境、积极消极因素、发展趋势）,将诸多因素进行排列组合，拟定出实现目标的方案；,将诸多方案进行比较，选择可行的若干，供下一步筛选。,3.,评价备选方案；,4.,选择方案。,什么是决策目标？,有何步骤？,决策的程序,确定,目标,拟定,备选,方案,评价,备选,方案,选择方案,反馈信息,第二节 预测与决策,四、决策的方法,决策方法是从,20,世纪,70,年代中期发展起来的,一种决策分析方法。,决策分析是在系统规划、设计和制造等阶段,为解决当前或未来可能发生的问题，在若干可选,的方案中选择和决定最佳方案的一种分析过程。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,（一）,定性方法,：一种软技术,是在缺乏历史数据的条件下，利用专家的经验和专业,技能进行预测的方法。,定性预测的方法主要应用于宏观的、战略的、长期,的、总体的和综合的预测，往往是对事件的发展趋势、,发展方向的预测。,常用的有：头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法、,淘汰法、归类法,第二节 预测与决策,四、决策的方法,1.,头脑风暴法（思维共振法、专家意见法）,原则,：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益,优点,：简便易行，可以互通信息，互相启发。,缺点,：,参加会议的人数有限，会影响代表性。,权威者的意见可能会影响或左右其他人的意见。,预测者最后综合的意见，不一定完全反映与会者的正确意见。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,2.,德尔菲法,美国兰德公司发明的由专家根据函询调查表来进行预测的方法。,我国习惯称德尔菲法为,“,专家预测法,”,。是按照规定的程序，背,靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,2.,德尔菲法,来源,：,1950,年,6,月,25,日，朝鲜内战爆发。,7,月,2,日美军介入战争，,9,月,15,日，美军在仁川登陆成功。成立于,1948,年的智囊机构兰德公司,（,RAND,）在朝鲜战争刚开始，就投入大量人力和资金对该问题进行,研究。兰德的专家们通过对朝鲜战争的综合分析，结合对中国民族,性和中国内政、外交形势的研究，最后写出了一份重要的研究预测,报告，该报告可用七个字概括：,“,中国将进入朝鲜,”,。起初，兰德,这一报告向五角大楼的开价是,200,万美元。,1953,年朝鲜战争结束后，五角大楼为了全面检讨在朝鲜战争中,的决策失误，终究以,200,万美元的价钱买回了那份早已过时的报告。,当然，比之代价更昂贵的是成千上万名美军官兵命丧朝鲜半岛，而,兰德公司却由此名闻遐迩。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,2.,德尔菲法,适用情况,：问题难以靠定量的方式解决、专家人数众多、背景不同、防止“乐队效应”；,操作步骤,：,确定预,测题目,选择,专家,预测,过程,结果分析,和处理,提出预测主题,专家提出预测事件,专家对汇总后,的事件进行再评价,预测,过程,第二节 预测与决策,德尔菲法,优点,：,匿名性,：即各专家互不了解彼此的判断意见，不受权威者的左右，可以充分发表各自的意见。,反馈性,：即每一轮的判断意见经过预测者整理归纳后反馈给各专家，以便各专家修改自己的判断或作出新的判断。,收敛性,：即通过多次征求意见后，各专家的意见会相对集中，趋于一致。,该方法的,缺点,是：,比较繁琐，预测所花费的时间较多，成本较高。,该方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题过分敏感。,这种方法主要适用于中长期预测。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,3.,哥顿法：,与头脑风暴法原理相似，由会议主持人介绍决策问题，会议成员,讨论解决方案，中途主持人将决策问题具体化，促使讨论进一步深,化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。4.,淘汰法：,决策者根据一定条件及评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选淘汰，缩小选择范围。,5.,归类法：,由下往上分组淘汰：每一类里面筛选，再汇总各类；,由上往下分类淘汰：分类淘汰，再从较好的类别里挑选。,第二节 预测与决策,四、决策的方法,（二）,定量决策法,：一种硬方法,1.,确定型决策方法,直观判断法,（适用于简单的决策）,量本利分析法,（产量成本利润分析法）：分析,生产成本,、,销售利润,和,产品数量,三者之间关系，指导企业选择以最小的成本生产最多的产品并获取最大利润的经营方案。,差量分析法,（步骤）：,比较收入差异形成差量收入；,比较成本差异形成差量成本；,差量收入,-,差量成本,=,差量利润,差量利润,0,则前者方案更优，否则后者方案更优。,量本利分析法,第二节 预测与决策,四、决策的方法,（二）,定量决策法,：一种硬方法,2.,不确定型决策方法（非确定型决策、非标准型）,等可能性法,（也称拉普拉斯决策准则）,假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下选择平均利润最大的，在成本最小目标下选择平均成本最小的方案。,保守法,（瓦尔德决策准则、小中取大准则）,该准则设想采取任何一个行动，都是收益最小，即最差的状态发生。比,较各个行动的最差状态，哪一个行动的收益最大，这一行动就是基于悲观准,则的最优行动。,该准则适用于企业规模小，资金薄弱，经不起大的经济冲击。或者是决,策者认为最坏状态发生的可能性甚大，对好的状态缺乏信心的情况。最小最,大准则,例：某公司计划生产一种新产品，该产品在市场上的需求有,4,种可能：需求量较高、一般、较低和很低。对每种情况出现的概率都无法预测。现有,3,种方案：,A,方案是自己动手改造原有设备；,B,方案是全部更新，购进新设备；,C,方案是购进关键设备，其余自己制造。据测算，各方案在自然状态下的预期损益如表所示：,需求量较高,需求量一般,需求量较低,需求量很低,A,方案,70,50,30,20,B,方案,100,80,20,-20,C,方案,85,60,25,5,等可能性决策法,假定各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。,以上例为例，各方案的期望值分别为：,第二节 预测与决策,四、决策的方法,（二）,定量决策法,：一种硬方法,2.,不确定型决策方法（非确定型决策、非标准型）,冒险法,（乐观决策、大中取大准则）,基于乐观准则的决策方法是从最好情况出发的带有冒险性质的,一种决策方法。,当决策者估计出现最好状态的可能性甚大，而且即使出现最坏,状态损失也不十分严重时可以采用这一决策方法。,乐观系数法,（折中决策法、威斯决策）,最小最大后悔值法,（萨凡奇决策准则）,在某种状态下最大收益值与所采取方案的收益值之差叫做后悔,值，其中最小最大后悔值是选择决策方案的标准。,例：某公司计划生产一种新产品，该产品在市场上的需求有,4,种可能：需求量较高、一般、较低和很低。对每种情况出现的概率都无法预测。现有,3,种方案：,A,方案是自己动手改造原有设备；,B,方案是全部更新，购进新设备；,C,方案是购进关键设备，其余自己制造。据测算，各方案在自然状态下的预期损益如表所示：,需求量较高,需求量一般,需求量较低,需求量很低,A,方案,70,50,30,20,B,方案,100,80,20,-20,C,方案,85,60,25,5,后悔值法,需求量较高,需求量一般,需求量较低,需求量很低,最大后悔值,A,方案,70,30,50,30,30,0,20,0,30,B,方案,100,0,80,0,20,10,-20,40,40,C,方案,85,15,60,20,25,5,5,15,20,第二节 预测与决策,四、决策的方法,（二）,定量决策法,：一种硬方法,3.,风险型型决策方法,最大可能法,（概率最大）,期望值决策法,（数学期望）,树形决策法,（萨凡奇决策准则）,4.,灵敏度分析法（数据变动）,5.,效用分析法（决策者主观效用值）,三位专家的预测值,专家,销售额状态,估计值,/,万件,概率,期望值,/,万元,权数,甲,最乐观销售额,8,1/6,7,1/3,最可能销售额,7,4/6,最悲观销售额,6,1/6,乙,最乐观销售额,7.51/6,6.43,1/3,最可能销售额,6.4,4/6,最悲观销售额,5.5,1/6,丙,最乐观销售额,8.5,1/6,7.08,1/3,最可能销售额,7,4/6,最悲观销售额,6,1/6,决策方法,（,3,）,风险型决策,决策树法,构成（三点两枝,）：,决策点：代表最后的方案选择,状态点：代表方案将会遇到的不同状态,结果点：代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一,线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一,线段代表一种状态。,步骤：绘图,计算期望值,剪枝决策,决策树举例,例子：决策树,某公司为投产某种新产品拟定两个方案一是建设规模较大的工厂，需投资,30,万元；另一是建设规模比较小的工厂，只需投资,20,万元。假设两者的使用期一样，这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为,0.7,和,0.3,，相应的损益值预测结果是：若采纳建大厂方案，如果销路好，则生产经营这种新产品能带来,100,万元的收益，但如果遇到销路差的情况，则要损失,20,万元；若采纳建小厂的方案，如果销路好，经营收益能达到,40,万元，而如果销路差，则只有,30,万元的收益。试问哪一种方案更可取,?,1,2,大厂,-20,64,37,销路好,P,1,=0.7,销路好,P,1,=0.7,销路差,P,2,=0.3,销路差,P,2,0.3,100,万元,-20,万元,40,万元,30,万元,-30,小厂,预测与决策的关系,联系：,预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会,预测贯穿于决策的全过程,区别：,预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；,预测强调客观分析；,决策则突出领导艺术,预测与决策,预测的基本概念,重点内容网络图,预测的含义,预测的作用（,3,个）,预测的步骤（,6,个）,决策的基本概念,决策的含义,决策的特征（,5,）,决策的类型（,4,）,决策的重要性（,3,）,决策的原则和程序,决策的原则（,5,）,决策的程序（,4,）,决策的方法,定性决策法（,5,）,定量决策法（,5,）,