知识管理10年-第三讲-10-1.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,知识管理（,KM,）,组织创新和持续发展动力,张玲玲 博士 副教授,zhangll,中国科学院研究生院管理学院,主要内容,知识转移与共享理论,知识管理的激励制度,知识管理的文化与组织,好利来案例（讨论）,1.,如何理解知识转移与共享的作用和目的,?,2.,知识转移与共享的障碍有哪些,?,列出来,3.,知识转移共享的方式有哪些,?,3.,如何设计激励机制,?,组织知识的共享和转移,知识共享：,指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（如讨论、会议网络和知识库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。,知识转移,指给不同的人提供不同的知识，并通过知识的外化、共享、互补及效应产生出对组织更有价值的知识，即将人力资本经过社会化后转化成结构资本。,组织知识的共享和转移,知识共享的原因,知识的本质,越共享越能发挥价值,产生倍增效应,绩效呈指数增长,个人隐性知识外化为组织知识,组织的绩效,不会造成重复开发的浪费,不共享会重蹈覆辙,外部环境的需要,跨国产业全球化的形成,网络型组织、专业分工团队的形成,组织知识的共享和转移,组织知识共享的效益,加速时间的杠杆效应,提升品质的杠杆效应,顾客满意的杠杆效应,形象一致性的维护,组织知识的共享和转移,知识共享的主要问题和困难,知识的权利观点,知识就是权利,薪筹制度,工作安全感,资源,员工的认知与能力观点,员工的态度观点,自我中心,自我骄傲,自我保护,不信任,组织知识的共享和转移,组织的文化观点,封闭储藏型组织,鼓励员工储藏知识，防止其他员工比自己出色,崇尚创新型组织,崇尚个人英雄、崇尚创新、耻于模仿,孤立无法沟通型组织,缺乏共同语言、缺乏共同文化规范,买书型组织,不清楚隐性知识的价值，只注重外在知识管理设备,随意附加型组织,认为只要随意附加一些工具（如聊天室）就能实现共享,组织知识转移与共享的障碍,源单元,接受单元,转移知识,转移渠道,知识转移的情境,开始阶段,执行阶段,调整阶段,整合阶段,图,2,7,知识转移的情境模型,相关研究与应用,-,举例：知识转移与共享,知识转移的障碍,知识接受者,知识传递者,知识本身,知识的形态、模糊性、复杂性、转移的数量以及知识的专业性,知识传递者拥有知识的质量，知识转移的意愿和意向，对知识保护意识的强弱、对知识受体的信任以及转移知识的能力。,吸收知识的意识、意愿、对吸收知识价值的判断能力、对知识接收的预期收益的判断能力、知识接收者的知识吸收能力等,传递媒介,相关研究与应用,-,举例：知识转移与共享,知识转移与共享的情境,+,激励工具方法,知识单元,知识,知识传递者,知识的质量,知识保护意识,信任,转移能力,知识接收者,知识吸收意识,/,吸收能力,预期收益,/,知识价值判断,知识特性,复杂性、模糊性、形态等,传递者知识包,接受者知识包,知识单元,发动,实施,加速,整合,知识差距,转移与共享成功,知识单元,相关研究与应用,-,举例：知识转移与共享,I,IV,III,II,MM,PE,M+PE,好,坏,弱,强,激励机制,情境因素,（场所、氛围、,方法、质量工具）,MM:,激励机制,PE:,情境因素,业务流程导向的知识转移与共享矩阵,最好的情况：情境创造和激励机制充分。,有激励机制，没有好的情境,最差的情况：无知识传递的平台，无激励机制,有好的情境，欠缺激励机制,组织知识的共享和转移,组织知识共享的主要渠道和方法,正式的机制,正式的网络,师徒传承制,知识库的建立,知识展览会与知识论坛,非正式机制,非正式网络,知识网络,非正式场所,组织知识的共享和转移,知识共享主要复制与传递模式,中央集权制,组织为了给员工传递和共享重要知识，以一种制式内容，通过组织主导的正式渠道传递和共享给员工,自主型的知识网络,员工彼此对某一知识主题感兴趣，由员工自行主导，并组成一个以知识共享为目的的交流网络，方便员工彼此共享知识,水平式的交流和功能分工,兴趣高,辅助式结构,最有利于学习,主要特色,知识传递方式,中央集权制知识复制,自主型知识网络,主导者,中央、自上而下、垂直传递,员工、水平交流、平等分享,知识内容,固定、标准化,不固定、自由,传递渠道,正式教育、培训、规定参加,非正式、闲聊、不期而遇、自由参加,获取方式,供给方推动，利用最合适的渠道传递重要知识,需求拉动，有需要才启动交流并解决问题,优点,知识经过整理容易存储和获取,可以直接针对问题快速得到解决方案,缺点,知识没有标准化，较难整理、存储和获取,根据知识来源的集中、独占和分散各处的不同，将知识的转移与共享模式分为专家模式和分布模式（,Dixon,，,2000),。,专家模式,专家模式假设知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此，知识最有效的传递是由专家以品质最好的知识传授给学员，即老师教导学生的方式，如图,2,8,所示。专家模式的主要特点有四点：其一，垂直单向，即由上而下的单一方向，主要是老师对学生的传授方式；其二，知识以专家的权威性、职位和正当性为标准；其三，专家模式是最传统的知识传递方式，包括教育、培训、聘请顾问及上层理念的传递都是；其四，接受团队容易被动、消极、缺乏活力和创意，容易产生排斥心态。,专家,接受团队,A,知识,接受团队,B,接受团队,C,接受团队,D,图,2,8,知识转移的专家模式,知识共享的专家模式和分布模式,分布模式,分布模式假设每个人各有潜力与专长，而优秀知识的产生是群体现象，随着互动激荡而不断演变出来，而不是原先固定独立存在于某个特定团队内。因此，如果组织需要好的创意和知识，最好的方式是每个人都应负起创造知识的责任，并通过自由交流促成，如图,2,9,。,分布模式的主要特点也有四点：,其一，是水平式、多向回馈与人人平等的共享；,其二，知识不以专家职位来认定，而是以实际经验和经过验证的品质和口碑作标准；,其三，这种模式常常通过项目和群组讨论的方式实现，目前由于信息技术的进步，利用网络而形成虚拟的实践团队或虚拟的协同合作团队，使得该模式逐渐普遍。,其四，成员间彼此平等且出于自愿，并可以自由选取知识传递的方式，自主性高、较为主动、充满活力并有创意（林东清，,2005,）。,团队,A,团队,D,团队,B,团队,C图,2,9,知识转移的分布式模式,最佳实践的共享和转移,最佳实践的转移,最佳实践,将组织内执行某项任务的最成功的团队以及其所获得的最有价值的知识和经验转移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队，以实现知识共享，价值呈指数增长的效果。,好的创意,好的实践,地区最佳实践,产业最佳实践,组织知识的共享和转移,美国学者南希,.M.,狄克逊指出，知识转移尤其是项目团队中的知识转移根据谁是预期的知识接受者、任务的性质、被转移的知识的类型，将知识转移划分为：,连续转移,近转移,远转移,战略转移,专家转移,主要特征转移类型,连续性转移,相似性转移,差异性转移,策略性转移,专家转移,知识提供者与接受者,相同团队,时间不同,不同的团队,不同的团队,不同的团队，由特别专家记录,不同的团队，无特定对象,任务背景相识性,相似任务,时间不同,任务背景都相似,任务相似，背景不同,任务相似，背景不同,任务不相似，知识背景相似,任务特性,非例行，但常产生,例行而且常发生,非例行但常发生,非例行，不常发生，但影响重大,例行性，但不常发生,分享知识的类型,显性和隐性,显性,隐性,显性和隐性都有，但以隐性为主,显性,案例,团队软件开发经验的自我存储以利于下次使用,同一家公司，但不同汽车装配厂组装刹车系统的最佳实践转移,新西兰海底隧道团队将建造海底隧道的知识转移给波士顿海底隧道公司,策略性购买知识，顾问公司将知识管理导入策略转移给公司的另一团队,相同领域的网络专家，通过信息技术等各层面获取反馈,同一个团队将使用其所学到的知识吗？,是隐含知识吗？,任务是经常发生吗？,专家转移,连续转移,知识影响整个组织吗？,战略转移,远转移,近转移,否,否,否,否,是,是,是,是,图,2,6,知识转移的选择模型,最佳实践转移的主要形态,案例,:,台积电知识转移与共享,台积电的聪明复制,台积电非常重视最佳实践的转移，各个工厂,8,：,30-9,：,30,都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情，开会讨论结果要记入记录，再分门别类列入各自的相关文档，让后人可以参阅。,台积是用,central team(,中央档案,),的概念来做,smart copy(,聪明复制,),新厂。也有所谓的,copy executive(,复制主管,),来确保其它厂的人是否做到正确的,copy(,复制,),。,台积内部也有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。,由于跟建厂有关的知识可以存储、扩散，台积电三厂、四厂、五厂等自动化程度已经超过了,95%,，有的甚至达到,98%,。,主要内容,知识转移与共享理论,知识管理的激励制度,知识管理的文化与组织,很多,KM,项目最终失败,我为什么要贡献出来？,关我什么事？,藏私是知识管理中最难以解决的问题,囚徒困境,-8,，,-8,0,，,-10,-10,，,0,-1,，,-1,囚徒,A,囚徒,B,坦白,抵赖,坦白,抵赖,-8,大于,-10,0,大于,-1,（坦白，坦白）是纳什均衡,军备竞赛,中小学生减负,如何设计激励机制,通俗地讲：,纳什均衡的含义是：给定别人战略情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有人有积极性打破这种均衡。,如何设计激励机制,囚徒困境,一只河蚌正张开壳晒太阳，不料，飞来了一只鸟，张嘴去啄他的肉，河蚌连忙合起两张壳，紧紧钳住鸟的嘴巴，鸟说：“今天不下雨，明天不下雨，就会有死蚌肉。”河蚌说：“今天不放你，名天不放你，就会有死鸟。”谁也不肯松口，有一个渔夫看见了，便过来把他们一起捉走了。,知识共享中的囚徒困境,（来源：台湾 陈永隆）,图,知识共享困境,11,11,11,大于,10,6,大于,5,知识共享的囚徒困境,囚徒困境的性质：,个人理性和集体理性的矛盾；,个人的“最优策略”使整个“系统”处于不利的状态。,思考：为什么会造成囚徒困境,是否由于“通讯”问题造成了囚徒困境？,“要害”是否在于“利己主义”即“个人理性”？,是否囚徒困境的结果就一定不利？,知识共享的囚徒困境,亚当斯密在,1776,年发表的经典之作,原富,中认为：,我们的晚餐不是来自屠夫、酿酒的商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。,每个人都会尽其所能，运用自己的资本争取最大的利益，一般而言，他不会有意图为公众服务也不自知对社会有什么贡献，他关心的仅仅是自己的安全、自己的利益，但如此一来，他就好象被一只无形的手引领，在不知不觉中对社会改进尽力而为,。,知识共享的囚徒困境,人类自私的天性，使他们陷入“囚徒困境”，难以自拔。,解决囚徒困境问题的“出路”,“解决个人理性和集体理性之间冲突的办法不是否认个人理性，而是设计一种机制，在满足个人理性的前提下达到集体理性”；,“一种制度安排，要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，这种制度安排便不能成立”。,囚徒困境的效果在不同情况下对社会而言可能是“负面”的，也可能是“正面”的。,知识共享的囚徒困境,知识共享中的囚徒困境,（来源：台湾 陈永隆）,图,知识共享困境,11,11,11,11,激励制度,？,20,，20,如何设计激励机制,知识管理考核激励制度设计,钓鱼的故事,两个钓鱼高手一起到池塘垂钓，都大有收获，突然间又来了十多个人来鱼池钓鱼，这些人都是新手，钓不到鱼，两个高手中的一个就对其中的一个新手说：“这样吧，我来教你钓鱼，如果你学会了我传授的诀窍，钓到许多鱼，,每,10,尾就分我一尾，不满十尾就不必分给我了。”双方一拍即合，新手经过高手的调教，很快鱼儿就上钩了，于是其他新手也来向高手求教，也承诺每十尾分给他一尾，高手同意了。他把时间用来指导新手，一天下来获得一大筐鱼，另外一个高手垂钓一天，收获却很少。,知识薪酬 社会认可,知识股权 自我价值,知识晋升物质 非物质,控制流程,进入下一步,项目流程,乳品项目知识共享平台,知识质量,知识数量,知识绩效考核,项目团队奖金 团队荣誉,知识晋升,物质 非物质,控制流程,进入下一步,项目流程,项目成员,知识质量,知识数量,知识绩效考核,项目组织,如何设计激励机制,知识考核制度,如何设计激励机制,知识管理考核制度,任务型考核：有些任务型工作（如编制流程、模板、案例、开发方法论等）与知识管理紧密相关，可将其列入部门考核指标中，并分解到个人，对最终完成的成果进行考核。可以沿用现有的业绩考核制度，不作为知识贡献度考核的组成部分。,知识贡献度的定量考核：在工作任务之外，将员工日常行为所体现的知识贡献度进行定量考核，并同时考核部门对知识贡献及总体参与情况，以激励加分为主，可占员工个人考核的一定权重（如,5%,），利用,IT,手段支撑个人的知识贡献的积分规则。,知识贡献度的定性考核：将知识贡献度的行为能力指标纳入领导力行为表现，或作为个人的知识贡献度的行为能力考核，纳入个人行为表现。在员工个人绩效考核上，如何设计激励机制。,如何设计激励机制,知识贡献因素,累计次数,权重,本项得分,下载,浏览,点评,推荐,上传,登陆,搜索,订阅,知识贡献积分计算示例,知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。,1,、知识薪酬支付制度知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。,联想的案例,如何设计激励机制,-,日常激励,如何设计激励机制,-,日常激励,、,知识股权期权制度,知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。,、,知识晋升制度,知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。,好利来的案例,、,知识署名制度,知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名“黄某某工艺”、“张某某营销经验”等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。,施乐公司的案例,如何设计激励机制,-,日常激励,4,知识贡献光荣榜,将最新总结的经验贡献及知识贡献者通过板报、邮件、广告画、广播等进行宣传、推广。对有贡献的员工可以采取光荣榜、状元榜的形式进行表彰。,5,建立知识贡献积分制度。,形成虚拟货币的形式，积累到一定级别就可以兑现一些书籍、文具或小礼品，积极推动专业知识社区，设立最佳专业知识社区、专业知识社区货币机制等。,举例：三星,SDS,采取电子货币的形式对员工进行奖励,6,与竞争结合的间歇性激励制度,知识管理演讲比赛和竞赛。,摩托罗拉通过推行知识型文化，在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境。,如何设计激励机制,-,日常激励,7,、知识培训制度,在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。,8,、知识老化型员工淘汰制度,对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数之内予以黄牌警告，第二年落在倒数之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。,如何设计激励机制,-,专项奖励,对在知识管理过程中做出重大贡献的员工进行的奖励：,年度知识大奖，对于知识贡献最佳者可以提供诸如泰国三日游、发奖金、与高层管理人员共餐、发健身卡等方法进行奖励。,设立知识贡献专项奖励，包括个人、团队的专项激励，比如最佳学习团队、知识标兵和知识管理专项奖等。,以季度为周期进行评选，专项奖金来自于年度预算所申请到的奖金。,如何设计激励机制,其他方法：,招聘原因共享知识的员工,营造信任的氛围,-,标语,建立公众承认的文化,-,荣誉墙,为共享而重组,创建社区,发展知识管理领导,世界著名公司知识管理激励机制,3M,公司：,3M,公司以产品创新而著称。它们允许工程师们花费,15,的时间做他们自己选择的创新工作。,联邦捷运公司：联邦捷运公司因其新颖的知识报酬项目而著名，该项目已成功地运行了好几年了。他们还通过其包裹处理系统和因特网公开地共享知识。,通用电器公司：通用电器公司在,Bayamon,的工厂中，普尔图（,Puerto Rico,）,让工人们在不同的工作间轮流工作，每轮流一次就提高工资，并以此作为知识累积的方法。工人们在学习新技术时将获得额外的奖金。,Ernst&Young,公司：将每位顾问的报酬的一部分与,“,知识共享,”,活动挂钩。,ABB,公司：以应用知识的结果来评价经理。,Lotus,公司：在对顾客支持的工人作评价时，知识共享占,25,的权重。,Veriphone,公司：将广泛的交换技术和共享文化融入,“,虚拟工厂,”,环境中。,44,世界著名公司知识管理激励机制,西门子：通过一个质量保证计划和奖励计划来激励员工共享有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知识共享活动获得“知识股票”，当“持股量”积累到一定程度，员工就可以获得工地的特别奖励。,就象航空公司给乘客飞行的里程积分，员工在贡献知识时自动从系统获得积分，或利用知识后给贡献者打分时获得积分，当股票积累的一定程度时，员工可以获得公司的特别奖励，如到纽约旅行的机会。,世界著名公司知识管理激励机制,联想,鼓励员工贡献知识。将知识管理作为员工考核的一个指标。联想的知识管理系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。这样，根据每个月或者每周最新、最有价值的知识排名，那些知识贡献大的员工会得到相应的物质奖励。,大唐电信科技股份有限公司,大唐电信科技产业集团，成立于,1999,年，以电信科学技术研究院为母公司，下设两个上市公司、十个独资、合资、控股公司、八个研究所、一个工程设计院，分别位于北京、西安、上海和成都等地，共有员工近万人。,大唐电信是一个专门从事信息通信系统装备开发、生产和销售的大型高科技企业集团，历来承担着在信息通信技术领域创新和发展的重任。,大唐集团拥有国内领先的科研开发和技术创新实力，积极推行对外联合与合作，大力发展高科技产业，在通信各关键技术领域，相继推出了一系列具有国际、国内先进水平的产品,在第三代移动通信领域，大唐集团代表中国提出的,TD-SCDMA,技术方案被国际电联和,3GPP,接纳为国际标准，结束了中国在世界通信标准领域里旁观者的历史。,47,知识转移与共享中的激励,(,研究,),知识转移与共享的囚徒困境,员工与员工、员工与组织的知识转移与共享,基于知识位势的分析,激励机制的设计,知识转移与共享的博弈模型,员工与员工间的知识共享,：,参与人,A,和,B,分别所拥有的不可转移价值。,：,参与人,A,和,B,分别所拥有的可转移价值。,：进行知识共享时,参与人,A,和,B,分别所获得的协同价值。,协同价值是由于员工间核心竞争力的差异，双方同时进行知识共享时专有知识的融合而新获取的那部分知识的价值，且各员工间相互依赖性越强，产生的协同价值越大,7,。,：进行知识共享时,参与人,A,和,B,分别所获得的倍增价值。,倍增价值是知识接受方利用提供方的知识提高自身竞争优势的能力，与接受方是否对外进行知识转移和共享无关,10,。,：,由于知识的转移与共享给知识的提供方带来的负效应。,：,参与人,A,和,B,各自的,知识吸收能力系数。,表,3,员工间知识共享博弈结果,均衡结果,（不共享，不共享）,（不共享，不共享）,（不共享，不共享）,（不共享，不共享），,（共享，共享）,重复博弈,-,囚徒困境,-,冷酷战略,无限次重复博弈,囚徒困境博弈重复无穷次，结果如何？,证明得出，如果参与人有足够的耐心，,（抵赖，抵赖）,是一个子博弈精练纳什均衡结果）。,冷酷战略,（,1,）开始选择抵赖；,（,2,）选择抵赖一直到有一方选择了坦白，然后永远选择坦白。,0，0,2，-1,-1，2,1，1,员工,A,员工,B,不共享,共享,不共享,共享,无限次重复博弈使其走出了囚徒困境，背后的原因是：,如果博弈重复无穷次而且每个人有足够的耐心，任何短期机会主义行为的所得都是微不足道的，,参与人有积极性为自己建立一个乐于合作的声誉，同时也有积极性惩罚对方的机会主义的行为。,重复博弈,-,囚徒困境,-,冷酷战略,未来影响现在,一个男孩被视为傻瓜，因为每当别人拿一枚,1,角硬币和,5,分硬币让他选的时候，他总是选,5,分的，有一个人觉得奇怪，就问他：“为什么你不拿,1,角钱的？”，男孩小声回答：“假若我拿了,1,角钱的硬币，下次他们就不会拿钱让我选了重复博弈,-,囚徒困境,-,冷酷战略,在冷酷战略下,:,参与人没有改正的机会,因而是冷酷的,;,但是冷酷的结果是激励双方都没有背叛对方的积极性,因而是善意,的,.,这个策略的问题是,:,对于那些偶尔背叛但准备一旦受到惩罚就撤回的规则来说，太快放弃合作,.,永久报复看起来似乎很聪明,因为它为避免背叛提供了最大的激励,但是它为了自己的利益显得太严厉了,.,囚徒的救赎,-,一报还一报,一报还一报,如果重复博弈多次，就有报复的机会，这种惩罚的规则是：,人家对你怎么做，你就对他怎么做：,如果他上次背叛了你，你这次背叛他；,如果上次他与你合作，你这次就选择与他合作。,一报还一报能够赢得竞赛不是靠打击对方，而是靠从对方引出使双方都有好处的行为。,囚徒的救赎,-,一报还一报,艾克谢罗德认为，一报还一报体现了这个策略符合四个优点：,清晰、善意、报复性和宽恕性,。,这一法则不会引发作弊，所以是善意的；,它不会让作弊者逍遥法外，所以是报复的；,它不会长时间怀恨在心，只要作弊者改正，就愿意恢复合作，所以是宽恕的。,一报还一报从自己的不可欺负性得到好处，还放弃了占他人便宜的可能性,囚徒的救赎,-,一报还一报,增大未来的影响,维持员工的长期问有助于知识共享的达成。,3.,知识转移与共享的博弈模型,员工与组织间的知识转移,：员工转移和共享的知识量。,：组织采取激励情况下付给员工的激励费用。,：员工进行知识转移的成本。这里的知识转移成本指的是员工进行知识转移时，知识接受者要获取知识必须付出的时间和精力以及机会成本；知识拥有者提供知识必须付出的时间和精力，以及由于知识转移与共享造成自己竞争优势削弱所带来的损失等。,：知识转移与共享给组织带来的产出。,由于组织中员工的知识转移与共享是高度难以察觉的，所以组织无法根据员工转移的知识量支付激励费用，而只能选择激励或者不激励。员工进行知识转移的成本和知识转移与共享给组织带来的收益是员工共享的知识量的函数。于是，组织和员工间的博弈矩阵见表,1,所示：,4.,知识转移与共享激励机制研究,知识转移与共享的主体和知识位势,图,1,知识型员工的类型,4.,知识转移与共享激励机制研究,基于知识位势的组织知识转移与共享知识流动图,图,2,组织知识转移与共享知识流动图,4.,知识转移与共享激励机制研究,基于知识位势的知识转移与共享激励机制研究,组织承诺要对知识高位势员工进行知识共享激励且这个承诺是可置信的，并令激励费用 ，也就是组织付给知识高位势员工的激励费用 是知识共享给组织带来产出 的函数。,简单化，考虑两种极端的情况，若员工不转移知识，则 ，若员工转移知识，则 ，并认为 随着 的增加而增加，随着 增加而增加，将这些值代入表,1,的组织和员工的博弈矩阵后得到改进后的博弈矩阵。,4.,知识转移与共享激励机制研究,基于知识位势的知识转移与共享激励机制研究,知识转移与共享激励机制研究,对于高位势员工：股权激励,高位势员工承担了一定的组织经营风险，使他们把自己的利益与组织的利益紧密地联系在一起，无形中就引入重复博弈。在重复博弈中，共享知识是可能的。而且知识高位势员工的报酬也随着组织利润的变化而变化，当组织获得的收益提高时，他们的收益也相应提高，使得在评价知识高位势员工知识共享时有了可观察的外生变量。,对于低位势员工：适当的奖金激励,知识低位势员工主动参与知识共享提升自身价值的同时，还能享受到经济激励所带来的效用。,结论,组织知识转移与共享的博弈分析针对不同知识位势的员工设计不同的激励制度使所有员工都能积极参与知识共享。,通过鼓励高知识位势员工自愿转移和共享自身的核心知识，带动低知识位势员工，使得低知识位势员工从知识共享中也能获得自身额外的效用，从而使知识转移和共享给组织和员工带来“双赢”。,知识共享激励应该是一个循序渐进的过程，激励过度会增大组织成本且容易产生不满足感，激励过小无法调动组织成员的积极性。,主要内容,知识转移与共享理论,知识管理的激励制度,知识管理的文化与组织,知识管理的文化与组织,知识管理组织机构,专门的知识管理机构,:,联想,:,专职的知识管理部门（后改为流程管理部）,沿海（地产）：专门的知识办公室,兼职的知识管理部门,丽珠集团的知识管理职责由信息管理部门承担,首都机场知识管理职责由规划部承担,知识管理组织的三种模式,集中式,全集团只在总部设立如则知识管理的部门（专,/,兼职），统一管理全集团知识管理方面的事物，而各子公司,/,分公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常工作，仅依照总部的指示进行相关的活动。,优：集中管理，有利于降低成本、形成一致的文化，成果能尽快推广,缺：各子公司没有参与工作，不利于推广；不能很好进行有针对性的建设。,适用于实行高度集中管理的企业，且各子公司管理能力不强，总部集中管理大多数事物。,难度小,分散式,全集团各个子公司,/,分公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作，各公司,/,分公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。,优：针对性强，能快速推行变更；减轻集团总部压力及直接干预的负效应；,缺：不利于形成统一文化，各公司可能会重复进行相似建设内容。,适用于相对比较松散的投资控股企业，或者集团内部各子公司经营的业务各不相同的多元化企业，总部执行充分的放权管理。,难度大,混合式,在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了总部及各分公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟团队。,适用于大多数的企业集团，与集团本身的管理权限相一致。,优：集中了前两种的优点，既考虑分公司的特点，又发挥总部的协调作用。集中前提下考虑了各分公司的参与，有利于调动各方面的积极性。,难度一般,案例分析：,联想集团知识管理组织模式,P188-189,联想集团知识管理组织模式,见案例,设置知识管理组织角色,首席知识官（,CKO,）（,知识主管或智力资产主管）,由,CEO,特许，一般属于,IT,的一部分，但不总是如此，很多组织由,CEO,小公司由组织最高主管兼任,CKO,，,CKO,的重点是知识领导层的构建，在知识共享、激励文化及知识领导的基本规则被组织承认之前，,CKO,是没有权利的。,目前美国和欧洲的许多企业中，已经任命,CKO,来领导企业的知识管理,麦肯锡咨询公司和通用电气公司任命的,CKO,，,在职务上要高于信息管理、人力资源管理的领导，直接向企业的总经理或首席执行官负责。,设置知识管理组织角色,知识主管需要具备的素质,专业素质：拥有知识管理多方面的经验和技能，有较高的政策法律水平、丰富的阅历和充实的实践经验，具有合理的知识结构，受过与知识管理有关的管理学、信息学、组织行为学、市场营销学、技术经济学等的专业教育和培训。,综合技能：美国新泽西州,Probe,咨询公司的股东,Bob Guns,最近完成的一个关于,CKO,的调查报告，通过分析全国,52,名最出色的,CKO,的相关信息，发现典型的,CKO,与日本的经理人很相似，更趋向于在不同的领域摸爬滚打，积累深厚的行业经验。,预见性素质：必须以敏锐的观察力分析、判断有关企业经营发展的市场、技术、人力资源的现状与发展趋势为决策者提供信息、咨询与创造性建议，因此必须更着眼于未来，具有预见性。,很强的个性品质和影响力：伦敦商学院信息管理教授,Micheal,Earl,和访问学者,Ian Scott,饿心理测试和研究表明：,CKO,的文化背景虽然各异，但是他们的许多个性特征是类似的，必须是具有影响力的人，必须靠沟通技巧、主动性、领导能力、乐于承担风险等许多优秀的品质去开展工作。,设置知识管理组织角色,CKO,的岗位职责,确定知识管理战略：,把组织的资源集中于组织最需要发展的知识方面，同时对内外获取组织发展所需要的知识资源。,制定知识管理策略：,制定统一的政策约束组织的知识管理活动，保障组织的知识流有序地流动，微软公司在这里进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作是由知识经理组织完成的。,营造一种知识共享、创新的组织文化：,应发挥有效的倡导和宣传知识的作用，使得组织文化和组织员工对致死后的态度都能发生明显的变化。必须配合组织的高层团队出台一系列激励机制，促进以知识导向的工作的开展。同时会感受到巨大的压力。,建立一套知识管理的信息基础结构：,包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力资源基础结构，如人力资源发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络以及知识组织（团队）等。,位置：应安排在组织的高层以执行战略任务，一般来说，,可以设立在与副总裁相当的位置。,设置知识管理组织角色,知识经理,知识经理的角色类似于部门经理或项目经理，辅助,CKO,逐步建立知识产品的框架、结构和内容，知识经理可专人担任，也可由部门经理或项目经理兼任，配合,CKO,的工作。,处于中间层次，大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相关联的特定活动技能。许多,IT,企业项目经理充当知识经理的角色。,知识经理的主要职责,丰富组织知识产品的结构：配合,CKO,完成组织知识产品体系中每项知识产品的具体结构，丰富知识产品的内容，把握方向，控制质量。建立项目知识产品框架：通过参与开展项目的第一手资料，寻找、发现、建立新的使用的知识产品及其框架，完善组织的知识产品体系。,开拓组织产品的市场：将组织知识产品应用到项目实施中。,负责知识产品的更新换代：及时对产品进行更新维护。,处理知识管理项目中的问题：如评估知识价值，与所需的知识资产的内外持有者进行谈判、管理知识资产文件等。,设置知识管理组织角色,惠普公司一名知识经理认为知识经理应该具有“无私的精神”，他解释说，知识是个敏感的主题，如果你是某一知识领域的管理人，那么人们就会很轻易地认为你是机构知识的主要来源和主宰者，这甚至导致级别不如你的人的怨恨，他们可能因此拒绝向你提供知识。,设置知识管理组织角色,知识管理员工,又称为知识工人、知识记者,/,编辑，他主要对信息资源进行处理，将未经过加工的咨询转化为知识，知识管理员工必须拥有大量擅长取材并能对知识结构进行整理的能力。,国内很少有企业拥有相当数量的知识管理员工，在国外，一些成功进行了知识管理的企业已经配备了一定数量的知识管理员工，如拥有,500,名员工的,Anderson,就有,200,名知识管理员工，可口可乐公司本部也拥有相当数量的知识管理员工。,其他一些人员，如工业工程设计者、工程师、秘书甚至售货员也是重要的知识管理人员。,设置知识管理组织角色,一些组织还设置了以下角色：,知识分析师：收集、组织和分析知识,知识工程师：把显性知识转化为指令、程序、系统和代码的应用软件工程师,知识干事：负责帮助其他人更好地理解和开发管理知识的新技术和新实践的潜力。,设置知识管理组织角色,知识管理员工的主要职责,吸收知识：将吸收的外部知识整理成任何人都可以用的知识，通过吸收理解，知识管理员工以多种直观的、通俗易懂的、规范化的形式把所获取的知识整理后转化为显性知识。,优秀的知识管理员工应该具备“较硬的”技能（结构性知识、技术能力和专业经验）和“较软的”的品性（文化、政治和个人知识）。例如，安达信公司设有“知识综合人”一职，这些人有丰富的某一特定领域的工作经验，可以确定哪些知识是有价值的并加以合成。,储存知识：建立存放知识的知识库环境。如为网址写,HTML,和,Perl,文件、构造和重新构造知识库、安装和维护如,Lotus Notes,系统等。,维护知识：对组织知识进行更新和编辑，使其内容更加引人注目，及时丰富组织知识内容。,建立知识型组织文化,组织文化是一个组织内成员共享的价值、信念和实务，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如使命、价值、哲学等。,许多研究表明：组织文化是影响知识管理或知识共享成效的关键。,建立知识型组织文化,信任与合作的文化,组织必须要能支持、创造出相互信赖的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化。关键在于互动学习的培养，组织应通过各种机制与途径，鼓励经验的交流与合作，建立信任，重塑人际关系，建立知识的良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋上升。,知识分享和交流的文化,一个有知识分享文化的公司，成员们会将知识分享视为理所当然的事情，而非被迫执行。,成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，建立知识分享文化，将知识分享融合到组织的业务流程中以释放组织中个人的潜能。,在理想的知识共享模型中，经理的价值不在于他们比员工知道得多，而在于他们能很快把他们所知道的东西与员工进行交流，并且能让员工之间也进行这样的交流，领导要建立起信任和相互尊重的环境，在这个环境里有利于贡献出创造性力量。,建立知识型组织文化,鼓励学习的文化,学习是获取知识、促进发展、推动创新的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享，组织文化会影响个人的学习，组织在推行知识管理时需要创造一个鼓励学习的文化。,知识不是静态的，知识含量随企业的发展而不断积累，这些储存起来的知识要发挥作用，就要使员工成为知识的使用者，提升他们的素质。学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的组织形态。,创新与支持的文化,由于大多数人将知识视为权利的来源，而且传统上，奖励大多提供给有贡献的个人，造成员工将自己的创新火花视为自己的资源，不愿意与他人分享。,组织必须提知识创造与分享的奖励政策，支持员工从事创新性工作，提供资源，如技术工具、指导或专业技术等。,另外，公司的主管也必须愿意接受新事物与新观念，且愿意承担员工创新的风险，接受员工的失误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，要具备容错精神。,