©2010-2025 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
1、目 录 一﹑什么是精益生产改善………………………………………………………………………….3 二﹑改善的目的……………………………………………………………………………….3 三﹑改善的意义……………………………………………………………………………….4 四﹑改善的意识……………………………………………………………………………….4 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质 五﹑怎样作改善……………………………………………………………………………….5 5.1改善的SMART原则
2、5.2处理问题的九大环节 (一)怎样发掘问题………………………………………………………………………………………5 A. 脑力激荡法(Brainstorming) B. 查检表(Checklist) C. 5W1H D. 流程图 (二)怎样选择问题………………………………………………………………………………………7 A. 八大挥霍 B. 柏拉图(Pareto) C. 生产线平衡分析(Line Balance) D. Leader time 分析 E. 成本分析 F. 工安分析 (三)怎样追查原因……………………………………………………………………………………..11
3、A. 特性要因图(Cause and effect diagram) B. 层别图(Stratification) C. 作业分析表 (四)怎样分析资料………………………………………………………………………………………………..17 A. 抽样法 B. 散布图(Scatter Diahram) C. 趋势图(Graph) D. 直方图(Histogram) E. FMEA(潜在制程能力分析) F. QFD(质量功能展开) (五)怎样提出措施……………………………………………………………………………………..…….…..26 A. ECRS B. 动作分析 C. 制程防
4、呆(POKA-YOKE) D. DOE(试验设计) E. 仿真分析 (六)怎样选择对策………………………………………………………………………………………….…...35 A. 决策矩阵 B. 多数表决法 C. 管制图(Control Chart) (七)怎样草拟行动………………………………………………………………………………………….……36 A. 甘特图 B. 性能评审技朮 (八)怎样成果比较………………………………………………………………………………………….…….37 A. 效果评估 B. 现值法 (九)怎样原则化………………………………………………………………
5、…………………………….…….38 A. SPC(记录制程控制) B. 控制计划 C. 原则制定 D. 推广计划 六﹑改善案的评比原则…………………………………………………………………….…..40 提案改善手册 一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN) ZEN 思考 做好, 变好 KAI 分开 修改, 变化 KAIZEN 系统化流程分析 持续改善 改善: 一种企业经营理念，用以持续不停地改善工作的做法和提高人员的效率等。
6、 改善: 是由于持续不停的努力，所产生的诸多的小步伐改善，而逐次累积而成。 改善: 就是超越目前所赋予的水平。 改善: 强调要以员工的努力,士气,沟通,训练,团体,参与及自律来达到目的。这些都是一种常识性 和低成本的改善方式。改善是全员的工作。 二﹑提案改善的目的 Safer (更安全) Accurate (更精确) Better/Best (更好/最佳) C2 Continuously Consistently (持续, 稳定) Faster (交期更短) Cheaper (成本更低) Delightf
7、ul (工作更快乐) Easier (作业更容易) 三﹑提案改善的意义 1.可提高员工的工作价值观 2.可培养员工改善思考的习惯 3.能提供员工发挥智慧的机会 4.可培养员工发掘问题与改善的能力 5.有益于业绩的提高 6.经营愈加有效率 7.有益于员工能力的开发 8.有助于业务的改善 9.工作环境的改善,使员工提高工作意愿 四﹑改善的意识 4.1 问题/忧患的意识 • 任何事情都绝对不也许是完美无缺的 *应有的状况 *但愿的状况 *期待的成果 想要达到的程度 问题 *实际的状况 *猜想到的状况
8、未料到的成果 已经做到的程度 差 距 • 船之因此会触礁是由于冰山隐藏在水下 4.2 什么是问题(现实状况与目的所产生的差距) 4.3 問題的三種型態 (问题意识是IE的基本意识之一) 4.4 問題本質﹕ 類型 本質 解決型問題 改善型問題 預測型問題 發生時間 過去 現在 未來 處理方式 解決問題 改善問題 創造問題 研究主題 Why為何有問題 How怎样改善問題 If假設有問題時該怎样 效果 亡羊補牢 精益求精
9、前瞻未來 本質 救火 縮小差異 防患未然 五﹑怎样做提案改善 5.1 提案改善SMART原则 • Specific/Simple 制定特定的提案目的 • Measurable/Message 将目的/问题/分析/绩效等量化 • Attainable/Accelerate 目的要是可行的/有立案 • Relevant/Reinvest 提案的有关性 • Time-related/Talent 提案的时效性 5.2 处理问题的九
10、大环节与改善手法 步 骤 有关改善手法 发掘问题 脑力激荡法﹑查检表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑记录表﹑流程图 选定题目 流程分析﹑八大挥霍﹑柏拉图﹑生产线平衡分析﹑Lead time分析﹑质量分析﹑成本分析﹑工安分析 追查原因 特性要因图﹑层别法﹑ 5W1H﹑流程图﹑作业分析表 分析资料 抽样法﹑差异分析﹑有关性分析(散布图)﹑趋势图﹑直方图﹑柏拉图﹑FMEA﹑QFD 提出措施 脑力激荡法﹑系统图﹑5W1H﹑ ECRS﹑鱼骨图﹑时间/措施研究﹑动作分析﹑制程防呆﹑DOE﹑Taguchi method﹑仿真分析 选择对策
11、 决策矩阵法﹑多数表决法﹑控制图 草拟行动 甘特图﹑性能评审技朮﹑试验验証﹑推移图 成果比较 推移图、效果评估、现值法 标 准 化 SPC﹑控制规划﹑原则制定﹑推广计划 脑力激荡 全员参与 工作环境 不放弃 不遗漏 共同问题 获得共识 问题无 论大小 (一)怎样发掘问题 发掘问题之方向: 1.不花钱或花很少的钱就可以获得很 2.有预期之成果(成就感). 3.可达到演习和实用之目的 A. 脑力激荡法 原则﹕1.不要随便打断或批评他人的发言﹐如要发言﹐等人家说完再说
12、 2.欢迎自由奔放的意见 3.意见越多越好 4.在他人的意见中寻找灵感 B.查检表(Check List)---查现象 查检表的使用目的﹕1)搜集数据 2)防止遗漏 查检表的使用措施﹕将需查检资料逐一例出﹐并规定查检频率 质量管理 (包括检查) (TQC) (质量调整) (质量改善) 1.企业质量管理其详细的基本方针为何? (其重点为何) 2.质量意识与否贯彻到各部门﹑各阶层? (经营者的处理态度) 3.质量保証的思考及措施进行到何种程度? 4.除了最终工程以外
13、﹐与否确实检查了中间工程﹑部门材料等重要工程? 5.不良率﹑完毕品比率的状况怎样? (不良产生的重要原由于何) 6.计测机器管理在何处运用何种程度? 7.怎样调整质量与制造质量? 8.怎样实行质量管理教育﹐进行到何种程度? 9.怎样有组织地应对及处理顾客退回的产品和埋怨? 10.在一定期期内共处理多少案件, 与否分类整理? C. 5W1H 5W1H使用目的﹕挖掘问题的实质﹐深究问题的本质原因 5W1H使用措施﹕追根究底﹐可以嵌套循环使用 Why 为何这项工作是必不可少的? What 存在的目的何在? 为何该工作要以这种方式进行? How 这项工作怎
14、样能更好的完毕? 为何这项工作要制定这些原则? Who 何人为这项工作的恰当人选? 为何这项工作需要这些投入? Where 何处开展这项工作更合适? 为何这项工作需要这些人员素质? When 何时开展这项工作更合适? D. 流程图 作用﹕1. 用以记载现行工作之过程 2. 依记录加以责问, 寻求改善之地方 3. 用以比较改善前及改善后之差异情形 图例简介 阐明 作业 搬运 储存 等待 检查 派生符号 图例 考量方向﹕ 工艺流程分析﹕取消/合并/重排/简化﹐减少
15、挥霍 搬运分析﹕考量重量﹑距离﹑措施﹑工具﹑路线 检查分析﹕按产品规定设计合理站点和措施 储存分析﹕使物料及时供应 等待分析﹕减少和消除引起等待的原因 (二)怎样选定题目 A. 八大挥霍 挥霍﹕不产生附加价值﹑使成本增长的一系列活动 1) 不良改正的挥霍 不良产生影响 ﹕ ² 产品报废 ² 降价处理 ² 材料损失 ² 出货延误或取消定单 ² 信誉下降 怎样减少不良的发生 ² 作业管理(SOP教导) ² 全面质量管理(TQM) ² 记录制程控制(SPC) ² 品管圈(QCC活动) ² 异常管理
16、广告牌管理) ² 首件检查 ² 不制造不良的检查-----源流检查﹑自主检查﹑全数检查 ² 防错法 2) 制造过多的挥霍 挥霍的产生 ² 计划过量(Schedule)﹕信息不准﹑计划错误﹑计划失当﹑信息传递不妥﹑制程反应速度慢 ² 前工序过量投入(WIP)﹕工时不平衡﹑广告牌信息错误﹑非一种流作业﹑工作纪律 挥霍的消除 ² 计划过量(Schedule)﹕计算机信息集成控制﹑精确掌握不良(报废率)﹑制定宽放原则和计划校正机制﹑缩短交付周期(CT﹑批量) ² 前工序过量投入(WIP)﹕生产线平衡﹑制定单次传送量原则﹑一种流作业﹑作业规定 3) 加工过剩的挥霍 定义﹕过度精
17、确加工的挥霍﹐指实际加工精度比加工规定要高﹐导致资源的挥霍 过剩的种类﹕ ² 质量过剩 ² 检查过剩 ² 加工过剩 ² 设计过剩 消除过剩的思考﹕ ² 能否去除次零件的所有或部分﹔ ² 能否把公差放宽﹔ ² 能否改用通用件或原则件 ² 能否改善材料的回收率 ² 能否变化生产措施 ² 能否把检查省略掉 ² 供应商与否合适 ² 与否确实理解客户的需求 4) 搬运的挥霍 定义﹕流程中因两点间距离远﹐而导致的搬运 走动 等挥霍﹐包括人和机器. 挥霍的生产﹕ ² 工厂布局(Layout)﹕物流动线设计﹔设备局限﹔工
18、作厂场布置﹔前后工程分离 ² 设计兼容性(Compatibility)﹕业务扩充---新增工序或设备﹔设备或物料变更---不适合﹔前 景不明---未做整体规划 改善方向﹕ ² 合理化布局 辅助生产线的终点﹐应尽量靠近供应对象的主生产线工序 充足探讨供应各零部件的措施 研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回措施 沿生产线设置大小合适的零部件寄存场所 不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序 保证设备的保养和维修所需空间 生产线的形状受产品和场地的制约﹐可从安装﹑零部件供应﹑管理方面考虑﹐采用最为合适的形状 ² 搬运手段的合理化 搬运作业遵照原则﹕自动化原则﹑原则化原则﹑均衡
19、化原则﹑及时原则﹑直线原则﹑安全第一原则 搬运措施﹕传送带搬运﹑定量搬运﹑定期搬运 5) 库存量过多的挥霍 库存产生的原因﹕ ² 空闲时多制造的部分 ² 设备状态良好时持续生产 ² 认为提前生产是高效率的体现 ² 认为大量库存才保险 库存过多的风险﹕ ² 减少资金的周转速度 ² 占用大量流动资金 ² 增长保管费用 ² 利息损失 ² 面临过时的市场风险 ² 容易变质劣化 改善措施﹕ ² 分类管理法﹕根据生产计划及交货期分批购入原材料﹐保証最低库存量﹔通用性生产物料考虑实时生产或实时送货方式 ² JIT库存管理---广告牌管理 ² 控制在库金额 ² 库存警
20、示措施 6) 等待的挥霍 体现形式﹕ ² 生产线机种切换 ² 生产时常缺料而使人员﹑机器闲置 ² 生产线未能获得平衡﹐工序间常常发生等待 ² 制造告知单或设计图未送来﹐延误生产 ² 机械设备时常发生故障 ² 开会等非生产时间占用过多 ² 共同作业时﹐劳逸不均衡 改善措施﹕ ² 单元式生产方式 ² 生产线平衡法 ² 人机工作分离 ² 全员生产维护(TPM) ² 切换的改善 ² 稼动率﹑可动率的持续提高 7) 动作的挥霍 体现形式﹕12种动作挥霍 ² 两手空闲的挥霍 ² 单手空闲的挥霍 ² 作业动作
21、停止的挥霍 ² 作业动作太大的挥霍 ² 拿的动作交替的挥霍 ² 步行的挥霍 ² 转身角度太大的挥霍 ² 动作之间配合不好的挥霍 ² 不理解作业技巧的挥霍 ² 伸背动作的挥霍 ² 弯腰动作的挥霍 ² 反复动作的挥霍 怎样消除挥霍﹕动作经济的22原则 (一) 有关人体动作方面 ² 双手并用原则 ² 对称反向原则 ² 排除合并原则 ² 减少等级原则 ² 免限制性原则 ² 避免突变原则 ² 节奏轻松原则 ² 运用惯性原则 ² 手脚并用原则 ² 合适姿势原则 (二) 有关工具设备方面 ² 运用工具原则 ² 万能工具原则 ² 易于操作原则 ² 合适位
22、置原则 (三) 有关场所布置方面 ² 定点放置原则 ² 双手可及原则 ² 按工序排列原则 ² 使用容器原则 ² 用坠送法原则 ² 近使用点原则 ² 避免紧张原则 ² 环境舒适原则 8) 管理的挥霍 定义﹕由管理导致生产力﹑周期﹑资源运用等挥霍 挥霍的体现﹕ ² 生产力﹕QDCS﹑效率﹑产能 ² 供应链﹕库存﹑交付周期 ² 资源运用率﹕资源运用﹑存货周期﹑设备运用率 ² 周转率﹕资金周转﹑库存周转 ² 资本运用率﹕未能所有资本最大化地获取利润 ² 其他﹕能力(技朮)提高﹑研发周期﹑市场份额﹑增长性﹑美誉度﹑著名度 挥霍的体现﹕ ² 培训﹕理论与案例培训
23、考核 ² 认知﹕原则化﹑获利压力﹑可改善性 ² 检知﹕执行绩效﹑量化分析 ² 奖惩﹕奖则﹑罚则﹑执行制度 B. 柏拉图(pareto) 柏拉图的功用(示重点)﹕发生不良的原因有诸多,但影响较大的只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占所有不良 之60%~80%,只要能找出此三项要点,就容易获得处理及改善,柏拉图就是要找出此三项的措施 柏拉图的作法﹕要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表 支出项目 支出金额 合计金额 合计比率 伙食费 10,250 10,250 41% 零用钱 5,000 15,250 61% 水电费 3,750 19,000
24、76% 教育费 2,000 21,000 84% 交际费 1,000 22,000 88% 其他 3,000 25,000 100% 合计 25,000 25,000 制作柏拉图注意事项﹕ ² 一定依数据大小开始排列, 但其他项一定排在最末项 ² 假如其他项数据太大时, 应将其他项细分出一种或数个较严重的项目来 ² 左边之纵轴必要的话, 应以损失金额表达之 ² 如用于改善前后柏拉图比较时, 不应上下排列, 应左右排列以利比较, 此时左右纵轴之刻度应一致 C. 生产线平衡分析 生产线平衡目的﹕ ² 物流迅速，减少生産周期 ² 减少或消除物料
25、或半成品周转场所 ² 消除工程“瓶颈”，提高作业效率 ² 稳定産质量量 ² 提高工作士气，改善作业秩序 瓶颈﹕生産线作业工时最长的工站的原则工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站) T1 T2 T3 T4 T5 时间 工站 S1 S2 S3 S4 S5 瓶颈时间 生产线平衡改善的三个方向 ² 不平衡的检讨与改善 减少耗时最长工序作业时间的措施有﹕ 作业分割/运用或改良工具﹑机器/提高机械效能/提高作业者的技能/调换作业者/增长作业者 ² 作业措施的改善 取消不必要的动作/合并微小的动作/重排作业工
26、序或动作/简化复杂的动作 ² 对生产计划的节拍时间检讨改善 生产线平衡的措施﹕ ² 时间测量/动作研究 ² 员工教育训练 ² 程序改善 ² 损失分析 ² 山积表 ² 治工具改善 ² 打破平衡再平衡 山积表在线平衡中的应用 山积表及其制作措施﹕将各分解动作时间,以叠加式直方图体现的一种研究作业时间构造的手法 平衡时间8S 设计或改善治工具检具 问题点 对策 电检治具上的复位按键离作业员50CM,每7秒即有一次伸臂按按钮的动作挥霍 将复位按钮固定在装Panel的治具上,避免
27、伸臂的动作挥霍 打破平衡再平衡 平衡率98% 平衡率70% 动作分析﹐减少不增值动作 打破平衡﹐打开了可平衡局面 D. Lead time 分析 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 制造商 分销商 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 采购Lead time 制造Lead time 运发Lead time 交货Lead time
28、 E. 成本分析 分析产品成本构造 成本内容 所占% 可控改善指数 直接材料 直接人工 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 单元成本分析法 制造费用 人事费 业务费﹑伙食费﹑卫生费﹑交通费 设备费 折旧费﹑修缮费﹑工具﹑消耗品费用 能源费 电﹑气﹑燃料 厂地费 建物折旧﹑修缮﹑冷气﹑照明﹑保险 其他间接费 F. 工安分析 除5S外﹐工业安全往往被人们所乎视﹐将导致生产中的某些隐患及对操作人员导致身体伤害 加高压绝缘胶布﹐有效防止漏电导致的人身伤害
29、 2500V 意外事 ３E原则 Enforcement (执行) Education (教育训练) Engineering (工程) 训练与工作教导 加高压绝缘胶布﹐有效防止漏电导致的人身伤害 防止事故發生的工具 ² 工业安全守则 ² 员工训练 ² 工作安全分析 ² 安全检查 ² 安全观查 ² 事故调查 ² 安全鼓励 (三)怎样追查原因 A. 特性要因图(Cause and effect diagram)----析因果 定義﹕能將結果(特性)與原因(要因)之關系呈現一張圖上,使人一目了然之圖形稱之為特性要因圖.因形狀如魚
30、骨,又稱之為魚骨圖 兩類特性要因圖﹕ （１） 追求原因型 6 为 何 SWR 那 么 高 ? 模具定位不稳定 模具设计不合理 模具设备老化 设备维修不力 模具保养不妥 品管人员检查不贯彻 责任心不强 模修人员技能不够 教育训练不够 产线未做好自主检查 质量意识不够 教育训练不够 规格不完善 钢材不良 新机种承接不力 治具不完善 自主检查未贯彻 品管管理措施不妥 作业措施不妥 项目改善不力 现场管理不严 其他 措施 人员 模具﹑设备 （２） 追求對策型 提案8件 改善
31、系 统文献 规格执行度94% 所有产品 导入SPC 两个产品 导入CCD 应用QA Network 干部学习FMEA 开始研究 冲件CSI 改善质量记录稽核 100% 执证上岗 他山之 石检讨 观摩兄弟单位5次 教育训练 140hr/人/年 IPQC与FQC 交叉担纲 每日始业点检 推进模具稽核 每日IPQC作业点检 点检成果反馈 随时问题反馈 模具问题反馈 规格问题反馈 来料问题反馈 每周质量状况汇整 QIT活动 10次以上 协助生产质量教育训练 质量检讨会 推进成立QCC 18圈以上 他山之石汇整 完善有关质量系统
32、开发导入品管新技术 提高品管人员素质 加强生产作业稽核 质量情报及时反馈 推进质量活动 达到年度工作目的 繪制特性要因分析圖應注意之事項﹕ ² 一组人(约4~7人)透过脑力激荡术 ² 列出的要因应予以层别化 ² 大要因一般可采4M1E(人员/设备/材料/措施/环境) 或4P(价格/产品/通路/促销) 可自行讨论决定 ² 讨论要因时不要考虑其对策,更不能把对策与要因同步记入于特性要因图内 B. 层别图(Stratification)----判差异 定義﹕層別法就是對某一種問題,依各種不一样角度搜集數據,分別比較,以瞭解掌
33、握其重點,進而採取進一步分析並下對策 層別法層別的方向及角度 分類 層 別 項 目 人員別 男女﹑老少﹑學歷﹑資歷﹑班﹑組﹑課﹑個人﹑熟練等 時間別 早﹑中﹑晚﹑日期﹑周﹑月﹑四季﹑開始時﹑終了時等 設備治工具別 型號﹑製造廠﹑新舊﹑台別﹑機種別 地區位置別 國內外﹑東西南北﹑上下左右﹑裏外﹑走道靠窗等 原材料別 供應商﹑產地﹑等級﹑批號﹑儲存時間等 條件別 溫濕度﹑壓力﹑轉速﹑時間﹑包裝方式﹑順序等 測定別 測定儀﹑測定人﹑測定地區﹑測定措施等 製品別 品種﹑批號﹑規格﹑新舊等 環境別 氣溫﹑陰晴﹑風雨﹑照明﹑
34、潮濕幹燥等 不良項目別 依各種不良之現象如裂痕﹑破損﹑汙點等 層別法的活用-----查檢表 層別法的活用-----推移圖 日期 8/1 8/2 UPH/H 8/3 刮 傷 2 3 裂 痕 10 12 撞 傷 2 2 其 他 1 2 合 計 15 19 檢查數 100 100 不良率 15 19 層別使用中的三個重點 ² 在搜集数据之前就应使用层别法 ² QC手法的运用应当尤其注意层别法的使用 ² 管理工作上也应
35、当活用层别法, 以便将问题愈加明确化 C. 作业分析表 (四)怎样分析资料 A. 抽样法 定義﹕工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方式對調查物件進行間斷的觀測，並按預定的目的整理、分析所調查的資料，得出需要的結果 重要應用方面﹕ ² 工作改善 ² 制定原则时间 可靠度與精確度 ² 可靠度是指观测成果的可信程度(工作抽样一般取2s的范围，即确定95%的可靠度) ² 精确度 相对精确度E 絕對精確度S
36、例：根據工作抽樣查明某機器的停工率，规定相對誤差在10%以內。原估計該機器的停工率為30%，可靠度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，其中停工500次，停工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差规定？ 解：根據題意，P=0.28,1-P=0.72, n=1800, Z=1.96 由公式得： S=0.074<10% 因此滿足預定的精度规定。 確定工作抽樣次數 由绝对误差公式 得观测次数 由相對誤差公式 得觀測次數
37、 P---观测事项发生率 n---观测次数 Z---正态分布下Z值(95%的Z值为1.96) 例：如可靠度为95％规定相对误差在5%以内。进行工作抽样时，先做100次的预备观测以调查机器的空闲率p，成果发既有25次停止，即 解﹕P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5% 根据公式，n=4800次 假如又通过2天或3天的观测，观测500次后，发现机器有空闲150次，因此须修正观测次数。此时 P=30%， n=3733次 剔除異常值﹕ P——观测事项发生率的平均数； n——平均每日观测次数
38、 例：设某项工作抽样10天，共观测了1000次，每天观测100次，观测成果见下表所示 观测天数 每天观测次数（n） 工作次数 工作率（％） 工作率均值（％） 1 100 81 81 81.7 2 100 67 67 3 100 78 78 4 100 79 79 5 100 87 87 6 100 85 85 7 100 73 73 8 100 94 94 9 100 89 89 10 100 84 84 合计 1000 817 81.7 解：由题意，n＝100，P＝0.817，1－P
39、＝0.183子样本原则差 σ=(P(1-P)/n)1/2=((0.817*0.183)/100)1/2=0.039 由3σ原则控制界线为： 故 控制上限＝0.817+0.116＝0.933 控制下限＝＝0.701 由上表可知，第二天的工作率为67%，低于控制下限70.1%，应作为异常值除去；第八天的工作率为94%，高于控制上限93.3%，也应作为异常值除去。异常值除去后其对应的观测天数和观测次数均应舍去，从而观测事件的平均工作率P将发生变化，变化后为： 根据变化后的P计算绝对精度和相对精度，假如计算精度已达到预定的精度规定，观测次数也已达到
40、或超过预定的观测次数，则阐明该观测事件的平均工作率是可靠的，否则还须继续观测 B. 散布图(Scatter Diahram)---看有关 定義﹕為探討兩個原因間之關系,搜集成對之兩組數據,並點繪於坐標上,以瞭解其間之關系的圖 散佈圖的判讀: X 0 Y X 在图中当X增长,Y也增长,也就是表达原因与成果有相对的正有关 散布图点的分布较广不过有向上的倾向,这个时候X增长,一般Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y的原因影响外,也许尚有其他原因影响着X,有必要进行其他要因再调查,这种形态叫做似有正有关称为弱正有关 Y X 0
41、 0 Y X 当X增长,Y反而减少,并且形态展现一直线发展的现象,这叫做完全负有关 0 X Y 当X增长,Y减少的幅度不是很明显,这时的X除了受Y的影响外,尚有其他原因影响X,这种形态叫作非明显性负有关 假如散布点的分布展现杂乱,没有任何倾向时,称为无有关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再一次先将数据层别化之后再分析 0 X Y 0 X Y 假设X增大,Y也随之增大,不过X增大到某一值之后,
42、Y反而开始减少,因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态,称为曲线有关 C. 趋势图(Graph) 定義﹕为使管理看得见,将成果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况 趨勢圖的作法﹕ ² 决定特性及抽测数据的措施 ² 搜集数据并计算该特性之值 ² 大方格纸上划上横轴及纵轴,横轴为时间序列, 纵轴为特性值刻度 ² 将所得特性值点入图上合适位置,点与点间以直线连接之 趨勢圖的判讀: 不良率 表达不良率有下降趋势,员工可享有改善的成就感 不良率 数据呈有规则
43、跳动,表达有异常原因,应速调查除去之 改善前 改善中 改善后 不 良 率 改善前﹑中﹑后之不良率有明显的改善,表达对策有效 D. 直方图(Histogram)---看分布 定義﹕將所搜集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區提成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形 直方圖之功用﹕ ² 由直方图的形状可理解某计量值之分派与否正常,并可理解质量之均匀性程度 ² 可与规格比较以理解与否合乎顾客规定,与否有不良品 ² 可理解有关之制程能力与否足够
44、 直方圖的判讀: 常态型:表达制程正常 离岛型:表达制程异常,也许测定有误或设备调整有误 缺齿型:表达制程异常,也许测定者对数据有偏好 绝壁型:表达制程异常,也许是通过全检者 双峰型:表达制程异常,也许有两个群体混批 偏态型:表达制程异常,也许搜集数据时无法搜集到高或低的数据使然 高原型:表达不一样平均值的分派混合在一起,应层别之后再作直方图 E. FMEA(潜在制程能力分析)
45、 定義﹕製程的潛在 FMEA 是一種分析技術，係由負責製程的工程師或小組使用，在儘也许的範圍內用來確保所有潛在的失效模式及其原因/機制均已納入考量並予以處理 目的﹕ ² 鉴别制程的机能和规定 ² 鉴别潜在的产品和制程有关的失效模式 ² 评估失效对顾客的潜在影响 ² 鉴别潜在的制造或组装过程原因和鉴别制程变量 ( Variables )，并且据以管制减少发生率或失效状况的侦测度 ² 鉴别制程变量，以着眼于制程管制 ² 列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采用防止／矫正措施的优先级 ² 将制造或组装过程的成果予以文献化 風險優先值﹕ RPN=SEV(
46、嚴重度1~10)*OCC(發生頻度1~10)*DET(檢測度1~10) Process Step/Item Fuction Potential failure Mode Potential Failure Effects S E V Protential Causes O C C Current Control D E T R P N Actions Recommended Resp. Actions Taken P S E V P O C C P D E T P R P N 超声焊接后盖板到C-cover上 刮伤
47、毛边,溢胶,压伤 外观不良 7 1操作不妥,治具不能保护产品外表面 2产品设计不良导致熔焊时有溢料﹐毛边 3焊接参数不妥 7 1作业员培训, 修正治具.产品贴保护膜生产 2设计变更 3调整制程参数 3 147 调整制程参数 Shaoyu 强度不够 功能不良.视窗剥离 9 1产品设计不良 2. 焊接参数不妥 6 1 设计变更 2 控制焊接设备及其参数,压力,及焊接时间等 4 220 1拉拔力检测 2DOE 验证 Shaoyu FMEA過程總攬﹕ 1.拟制流程图或功能块(定义功能﹕
48、Brainstorming原因与失效模式) 2.鉴别失效模式和原因 从此前的FMEA或历史数据获得输入 3.列出原因与目前控制 5.明确失效模式与原因的检测措施 7.明确失效的后果 4.建立”频度” 4.建立”检测度” 8.建立”严重度” 9.完毕FMEA表格﹐运行FMEA分析 10.减少风险选择需优先采用的措施 反复3~10直到FMEA目的达到 F. QFD(质量功能展开) 定義﹕是一種優秀結構化產品數據結構/是一種綜合性的設計理論/是一種高效的質量措施和工具 是一種風靡日美的產品開發措施/是一種基于
49、團隊的技朮設計模式 是一種能使產品設計按戶规定展開的保証措施 是一種能縮短1/2~1/3開發時間﹐節省1/3開發成本的好東西 QFD質量屋 QFD收益-----更少的設計變更 Design Changes Production Start After QFD Before QFD 老式制造设计变更﹕多发生在量产之前的Pilot Run阶段及开始量产的前3个月﹐伴随制程的完善变更减少 QFD设计变更﹕多发生在设计开始阶段﹐运用QFD质量屋优化更满足顾客需求的产品设计﹐减少后续变更 QFD與傳統設計差別 Planning
50、 Design Redesign Manufacturing Plannin Design g Redesign nn g Manufacturing Benefits nn g 开发时间 顾客满意 nn g Before QFD额EEE After QFD额EEE 采用QFD的時機 ² 客户对产品或服务不满 ² 市场份额持续减少 ² 在产品开发过程中缺乏真正的客户关注 ² 由于设计返工﹐处理问题或救火等原因﹐使开发时间大量增长 ² 各产品开发部门间缺乏有效的沟通﹐翻墙式开发产品 ² 缺乏有效的团体合作 ² 需要变革
©2010-2025 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
