精工钢结构建设集团公司管理咨询报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精工钢构管理咨询诊断报告,Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,第,*,页,*,浙江精工钢结构建设集团公司,管理咨询诊断报告,北大纵横管理咨询公司,2004年8月,机 密,报告1,ALLPKU-JGSTEEL-,诊断,本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。,重要声明,10/23/2025,阶段进程,历史回顾,财务,客户,内部运营,学习与成长,问题总结,下阶段安排,导读,10/23/2025,8-18/7,访谈阶段,深度访谈：内部85人,外部8人，收集资料,撰写报告阶段,补充访谈，问卷,统计，报告撰写,修改汇报阶段,修改汇报,19-26/7,深度访谈,问卷调查，资料分析,问卷统计分析,撰写诊断报告,修改汇报,8-13/8,收集资料，,制定计划,5-7/7,27/7-7/8,准备阶段,资料收集与,制定计划,问卷调查阶段,问卷调查，补充,访谈,阶段进程,10/23/2025,阶段进程,历史回顾,财务,客户,内部运营,学习与成长,问题总结,下阶段安排,导读,10/23/2025,经过10年努力，精工集团在钢结构业务方面快速增长，已成为钢结构行业的知名品牌,从夹芯板转产轻钢结构，显示出企业领导卓越的市场洞察力,时间,在轻钢领域快速发展，尽快占领市场,与德方合资，引进先进设备，争取有利的政策条件,拓宽钢结构经营领域，进入高层重钢结构和空间桁架结构,收购长江股份，进入资本市场,主业拆分为三个专业公司，确定钢结构业务做强做大，并进一步整合产业链,1999-2003,1995-1999,1994,年度,收入(万元),2004-,10/23/2025,多年的快速发展使精工钢构积累了销售网络、技术、生产规模、人才和融资能力方面的优势,技术优势,精工钢构的设计院下辖三个专业设计所、两个地区分院和一个研发中心，拥有一支高水平高层次的设计队伍，具有钢结构专业设计的甲级资质，部分工艺技术处于国内先进水平，综合技术水平在国内同行中位居前列,精工钢构在快速发展中培养了一批业务骨干、技术骨干、施工管理骨干，同时花大力气不断引进行业内外的各类专业人才、管理人才，精工钢构具有一定的人才优势,精工钢构具有巨大的资产规模和无形资产，较高的获利能力，收入和利润一直保持快速增长，在此基础上收购长江股份，打通资本市场的融资通道，为精工钢构进一步增添了融资优势,人才优势,融资优势,精工钢构建立了一支强大的销售队伍，构建了一个覆盖全国的销售网络，这是精工钢构过去以销售为增长驱动力的重要基础，精工钢构非常具有远见地开始建设长期稳定的项目信息社会渠道网络,销售优势,在绍兴本部15万吨产能的基础上，兴建安徽和北京两个生产基地，形成比较合理的生产布局，使总产能增加到25万吨，规模优势将进一步转化为低成本的竞争优势和品牌优势,规模优势,10/23/2025,员工普遍认为精工钢构成功的最主要原因是企业领导人的正确决策和强大的销售能力,1-12您认为精工钢构过去取得成功的主要原因在于,庞大的销售网络,能征善战的销售团队,多年摸索总结比较有效的投标报价策略,搞定关键人物的灵活手段,超前意识的信息渠道网络建设,精工钢构的销售优势主要体现在：,钢结构建筑是新兴的快速增长的行业，捕捉行业机会依靠企业领导人的正确判断与决策,钢结构企业内部管理尚不成熟，发展一套相对成熟的管理体系需要企业家的直觉把握和专业素养的结合,企业领导人的优势体现在：,10/23/2025,竞争环境的变化和公司目标的变化对精工提出了更高的要求,以前,1994年进入钢结构行业，以快速抢占市场份额、扩大规模为主，要成为全国知名品牌,最关键的是发展自己，形成自己的一套运作体系,今后,公司,目标,成为全国最优秀钢结构企业之一。,2005年集团收入30亿，主业销售20亿，利润1亿,最关键的是与竞争对手相比的实力,市场导入期，发展迅速，市场不规范,主要对手都是在1990,s,中期进入钢结构行业，如上海,ABC（1994），,巴特勒（1995），杭萧（1996）。它们的行业经验普遍不足。竞争相对缓和,各公司多以轻钢为行业切入点，差异化总体不明显,竞争,环境,行业继续快速发展，市场逐渐成熟规范,竞争格局逐渐显现，市场集中度逐渐提高，各个竞争层次相对稳定，但仍有新的竞争者不断进入。各公司的差异化更加明显，如东南网架以低价著称,部分竞争对手的市场表现优于精工钢构，如杭萧20002003年的平均增长率为117%，而精工同期为30.1%,10/23/2025,与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（1）,来自精工自身的原因,来自竞争对手的原因,还未形成以公司品牌为主导的销售方式，销售业务以关系销售为主,信息渠道掌控力度不足，人员流失多,销售员整体素质不高。销售人员培训不足，销售政策激励不足，销售人员积极性不高,市场营销功能缺失严重,销售优势,巴特勒、冠达尔等竞争对手的销售员综合能力高，往往一人就能完成售前服务,杭萧等竞争对手在关系销售上手段也很灵活，对精工有很大威胁,一些小公司依靠个人关系和灵活服务在小项目上也很有竞争力,技术人员分散，缺乏统筹协调，缺乏交流与提高,没有组织对公司未来发展有重大影响的技术、工艺、产品进行研发,没有激发工人参与技术提升的积极性,技术优势,巴特勒的设计水平在业内已获得同行的尊敬，设计的产品外观漂亮、用钢量少,杭萧设计人员130多，高层围护系统研发实力高,东南网架利用外部资源能力比较高,精工钢构生产管理的水平不高，先进的生产设备不能充分利用，先进的生产工艺不能贯彻执行,在生产计划和进度管理、质量管理、成本控制方面明显不足，生产的规模优势不能充分发挥，不能有效转化为竞争中的成本优势,规模优势,杭萧在全国有7个加工生产基地，年加工能力为30万吨，围护板材350万平方米,巴特勒有一套成熟的质量监控标准，加工生产利用外部工厂,10/23/2025,与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（2）,来自精工自身的原因,来自竞争对手的原因,人才结构不合理，与公司将来的目标不符。缺乏高级生产管理人员、练技术工人和懂技术又懂管理的复合性人才,现有的薪酬考核机制不能充分发挥中下层人员的积极性。对工人的管理比较原始，致使产品的质量和工期难以满足要求,还没有形成强有力的适合于精工的文化,人才优势,巴特勒、冠达尔等竞争对手的人员素质总体较高，具有强势文化,江南重工的工人的技术水平比较高,目前融资渠道单一，主要依靠短期借款,小资本，大运作，高负债经营，财务费用偏高；投资较多，资金较紧，影响到日常运营,现行的内部市场化管理不利于加快资金流动，节省资金,融资优势,杭萧2003年上市，具有较强的资金实力和融资优势,江南重工2001年上市，资金实力较强,10/23/2025,新的竞争环境使精工未来的发展不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持与监控系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术,行业竞争分析,机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析,核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,10/23/2025,精工钢构的整体战略应进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围,客户,产品,地域,核心价值确认,分析企业,优劣势,确定核心,价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,轻钢结构,A,重钢结构,A,空间结构,A,配套建筑体系,核心价值实现步骤,价值链定位,如何实现,核心价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,相关业务,A,住宅钢结构,营销，研发，运作，人力资源，资本运作，国际化,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,10/23/2025,精工钢构提出了未来发展的总体经营思路，制定了公司的发展规划，但是公司核心能力建设和集团公司的功能定位还需要进一步明确,职能战略,业务竞争战略,集团战略,做什么？,企业愿景：业务范围,战略目标,战略重点,业务之间战略协同,集团未来业务范围基本明确,做强建筑钢结构主业，发展五大钢结构体系,利用主业优势，向上、向下同心关联基础上发展相关产业,设立近期的发展目标，还没有明确长远发展目标,2005,年集团营业收入实现,30,亿元，主营业务销售实现,20,亿元，利润实现,1,亿元,集团未来的竞争优势所在,已经确定“高层第一，空间、新型建筑系统第二，轻钢第三”的业务优先顺序，集团的竞争优势如何确立？,集团公司如何定位，各业务之间如何进行战略协同还有待进一步明确,10/23/2025,在“主业做强”的前提下，“专业做专”的业务战略还没有形成,职能战略,业务竞争战略,集团战略,怎么做？,何时竞争,如何竞争,何处竞争,各项钢结构业务市场定位与发展目标如何确定？,各项钢结构业务竞争的关键因素会如何改变？,各项钢结构业务如何制定有效的竞争策略？,精工钢构核心竞争能力如何培养？,精工钢构的各项钢结构业务运作如何协调安排？,10/23/2025,战略目标没有有效分解，各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持,职能战略,业务竞争战略,集团战略,如何支持？,各关键职能部门的战略如何支持公司的整体战略？,1-4本部门是否制定了针对精工钢构发展战略目标的实施计划和措施？,1-3精工钢构的发展战略目标是否充分分解到了本部门或相关部门？,10/23/2025,平衡记分卡是系统有效的管理工具，是本次诊断的整体逻辑,平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。,平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。,学习与成长面,员工生产力,员工能力的改进,员工满意度,信息系统,建立,結,果,导,向,内部营运面,新产品开发流程,供应商管理改善,生产流程改善,客户服务流程改善,客户面,客户滿意度,新客户的数量,老客户重复销售率,财务面,净资产收益率,经济附加值,结果,指标,驱动指标,(+),(+),(+),(+),正面影响,过,程,导,向,(+),(+),(+),长期指标和短期指标,外部指标与内部指标,结果指标和驱动指标,主观指标与客观指标,平衡,10/23/2025,阶段小结,历史回顾,财务,客户,内部运营,学习与成长,问题总结,下阶段安排,导读,10/23/2025,2000年到2003年精工钢构的业务收入和利润获得了快速成长，但不如竞争对手杭萧钢构近几年发展迅猛,20002003年历年业务收入情况（万元）,20002003年历年利润情况（万元,）,精工,杭萧,10/23/2025,同时精工钢构的资产负债率和应收账款总额也在不断增长，资产负债率达到87%，明显偏高，也远高于杭萧,精工,杭萧,10/23/2025,由于权益乘数大、总资产周转率高，精工2004年中期净资产收益率远高于杭萧,净资产收益率,总资产周转率,销售净利率,权益乘数,总资产净利率,6.02%,15.12%,1.53%,2.25%,4.33%,4.25%,0.35,0.53,3.93,6.77,数据来源：2004年中期公司财务报表,2004,2004,财务杠杆,2004年中期比较,杭萧,精工,该比率较小的主要原因除国家宏观政策外还有杭州电力紧张导致工厂停限电一个多月的因素,10/23/2025,精工2004年中期总资产周转率高于杭萧，原因是杭萧固定资产投资比例大，但精工存货中工程成本远超过杭萧，这说明精工在按期完工方面与杭萧存在差距,总资产周转率,货币资金,固定资产,销售收入,平均资产总额,0.35,0.53,179810,96600,57722,14747,33984,19309,62934,51199,数据来源：2004年中期公司财务报表,2004,2004,2004年中期比较,杭萧,精工,存货,21663,29432,应收帐款,28694,17006,流动资产,93285,80676,杭萧较精工增23%,杭萧较精工增76%,杭萧较精工低26%,杭萧较精工增69%,以下为平均数,10930,7241,原材料产成品,7931,22190,工程成本,从存货构成看精工工程成本远高于杭萧，在建工程拖期现象比较严重,10/23/2025,与精工相比，杭萧钢构管理费用、财务费用增长更快，但主营业务成本却在下降,销售净利率,营业费用,主营业务成本,销售收入,净利润,4.33%,4.25%,2725,2175,52634,44493,1306,1061,62934,51199,数据来源：2004年中期公司财务报表,2004,2004,2004年中期比较,杭萧,精工,管理费用,3681,2132,财务费用,1728,975,期间费用,6715,4168,杭萧较精工高23%,杭萧较精工高25%,杭萧较精工高18%,杭萧较精工高61%,杭萧较精工高23%,杭萧较精工高73%,杭萧较精工高77%,期间费用的过快增长主要是因为公司在规模扩大时管理没有及时跟上造成管理费用剧增，另外国家银根紧缩企业高息贷款造成财务费用增加较多,10/23/2025,近两年来，精工净资产收益率在下降，其主要原因是销售净利率和总资产周转率的下降,净资产收益率,总资产周转率,销售净利率,权益乘数,总资产净利率,19.41%,15.12%,3.19%,2.25%,4.99%,4.25%,0.64,0.53,6.11,6.77,数据来源：2003年、2004年半年度财务报表,2003,2004,财务杠杆,2003年-2004年半年度比较,净资产收益率的降低是受到销售净利率、总资产周转率下降和权益乘数上升的综合影响,10/23/2025,2004年上半年销售净利润率下降的最大影响因素是管理费用的迅速增加，反映了公司对高级人才的投入力度加大,销售利润率,=,销售收入,-,生产成本,-,期间费用,/,销售收入,较同期增长21.44%,钢结构生产成本较同期增长5.53%,板材生产成本较同期持平,较同期增加53.5%,期间费用的增加是净利率下降的主要原因,受钢材涨价影响，但影响不大,管理费用增加87.94%,营业费用增加21.45%,财务费用增加37.86%,是期间费用增加的主要原因,管理费用的增加主要是因为以下几项目费用的剧增：,汽车费较同期增加469.51%，机物料消耗增加119.55%，办公费、通信费约增加70%的原因；,这反映随着公司的业务增长，运行成本在快速增长，但同时也会存在费用的损失浪费现象，应切实加强计划和控制，减少不必要的费用支出,销售净利率,10/23/2025,2004年上半年总资产周转率下降的最大影响因素是存货占用资金的增加，因此公司在保障项目正常运作的同时，也要加强对存货的管理，降低资金占用,总资产周转率,流动资产周转率,流动资产周转率下降是总资产周转率下降的主要原因,应收账款周转率,存货周转率,存货周转率下降迅速是流动资产周转率下降的主要原因,存货中原材料增加的原因除了生产量的扩大外，工厂在采购方面进行提前储备，但由于工程拖期导致的原材料积压是一个重要原因,存货中在建工程和原材料增加是存货周转率下降的主要原因,04年,03年数,04年上半年较年初增加数,存货中在建工程余额增加21%主要是因为在建工程的面积较03年年末增加25%的原因，但仍存在较多拖期工程，增加了存货,这说明公司在存货管理上还存在一些问题，应采取切实措施，加快存货流转有会计方法变更的影响,资料来源：财务部04年财务报表及分析,10/23/2025,公司近三年的应收未收工程款将近5000万，占全部应收工程款的60%，应引起充分重视,实际竣工日期,应收工程款,应收款占总额的比例,2001年,426,5.13%,2002年,1791,21.57%,2003年,2997,36.1%,2004年,3088,37.19%,合计,8302,应收工程款账龄分析表（截止2004.6）,从表中可以看出,2001-2002,年的应收账款占总额的,27%,，这部门款项的回收十分困难；,在,2004年6,月末的财务报表中，公司的流动比率为,0.98,，其中应收账款又占流动资产的,18.14%,，这充分反映出公司的流动资产质量不高，资金比较紧张，公司的短期偿债能力不高,根据访谈发现目前有一千多万的应,收款有坏账的可能，应充分引起公,司的足够重视，加大催收力度,10/23/2025,公司应收款的回收风险要根据形成的具体原因采取有针对性的措施进行有效防范,序号,金额,占总金额,比例,原因,备注,1,8557.17,36.4%,公司为开拓市场、树立公司牌，实现总体经营战略，以降低合同应收款回收为代价获取业务,其中：华北公司应收款（4153万元）,2,3649.4,15.5%,公司领导特批，未按公司合同评审要求签订有关付款等条款,3,2780.3,11.8%,由于项目经理原因，对完工需验收的工程和已竣工验收须业主或甲方确认决算的工程的造成延误而影响付款,项目经理在承接新工程时，未按就近原则，导致收款困难,4,5034,21.4%,由于工程分包原因工程款须通过总包方转付或竣工验收、工程量须总包方认可而造成应收款拖欠、滞后,5,465,2%,因产品质量、施工质量原因引起拖欠,6,3200,13.9%,因客户故意拖欠、公司原经办人离职及工程未竣工未决算而拖欠,合计,23250,单位：万元,截止时间：2004.6.30,从,图表中可以看出应收款拖欠的原因中由于公司领导的原因占,52%,，由于项目经理的原因占,14%,，由于工程分包的原因占,21%,，客户及其它原因占,14,其中特批项目时领导是有前堤条件的，而相关人员的执行却没有考虑这个前堤，认为老总批了，一切都能放行。因此要重视风险的预先控制，加强对项目的过程监督和项目经理的考核，防范工程分包付款难的风险，注意对客户的信用状况调查，从多方面降低应收款风险的发生,10/23/2025,阶段小结,历史回顾,财务,客户,内部运营,学习与成长,问题总结,下阶段安排,导读,10/23/2025,2003年精工项目合同额的集中度很高，前10个最大项目的合同额占总合同额的44.5。说明大客户对精工钢构具有重要意义,项目合同额累计百分比,项目数量（按项目金额从大到小排列）,2003年项目的合同额集中度,10,资料来源：精工业务数据,10/23/2025,2003年精工钢构的合同额主要来自华东分公司、销售部、西南分公司的客户，占总额的74,说明：2003年西北分公司还未成立，故没有数据,资料来源：精工业务数据,10/23/2025,客户调查显示，客户对精工钢构的总体评价、产品性价比评价较高，但对产品质量、工期进度评价较差,资料来源：精工客户调查,总体评价,产品性价比,产品质量,工期进度,优异，30%,好，60%,优异，22%,好，56%,满意，10%,差，0%,满意，22%,差，0%,样本量20,优异，22%,好，44%,优异，22%,好，22%,满意，22%,差，11%,满意，33%,差，22%,样本量9,样本量9,样本量9,10/23/2025,在钢结构业务的各环节中，业主关注的因素各有不同,邀标,接收标书,开标,评标,定标,合同洽谈,草签合同,正式签约,开工施工,阶段验收,阶段付款,竣工验收,决算,付款,发标书,涉及单位,主要内容,关注因素,答疑,业主招标工作组,设计院,总包公司,监理公司,解答投标方提出的各种问题,评标委员会,业主,设计院,总包公司,监理公司,评议投标方的标书,技术方案,价格,公司实力,业主,监理公司,总包公司,钢结构承包商,项目阶段验收,质量,工期,赔付,业主,监理公司,总包公司,钢结构承包商,项目竣工验收,质量,工期,赔付,业主,审计部门,监理公司,总包公司,钢结构承包商,决算,审计,质量,工期,工程变更量,业主钢结构业务运作的典型流程,10/23/2025,签约前客户对精工的评价很高，而签约后客户对精工的评价相对较低,精工钢构的做法,签约前，从中心分公司销售人员到集团总部职能部门都努力调集各方面资源来满足客户的要求,实例：山西华宇重汽项目，业主对精工的评价,合资企业，非常强，只有巴特勒、,ABC,等少数外资和合资企业能抗衡,实力表现为,综合实力强，业务有设计、施工、钢构、彩板、检测等业务，特别是国家级的检测中心是其他公司无法比拟的,规模大、业绩好、管理规范、厂区工人工作面貌好,多元化经营，如，有兄弟公司精工科技的支持,精工钢构的做法,签约后，对客户的服务主要由项目经理组织完成，项目经理的能力不足、工厂的质量和工期问题、总部服务职能不足等问题使对客户的服务质量明显下降,实例：青岛汽车站项目，,总包对精工的评价,管理涣散，与大公司的身份不符，更像街头临时组合的队伍,保修不及时：屋面漏水，反应多次，仅有一人来修理，没有根治,技术：很专业，像吊装、焊接等,实例：西安紫薇大卖场项目，业主对精工的评价,综合实力在西北最好。施工安装速度快，比较满意；质量还不错,需要加强与土建单位的合作,签约前,签约后,资料来源：北大纵横客户调查,10/23/2025,客户调查显示，施工安装能力、生产加工能力和售后服务能力是客户选择钢结构厂商时最关注的因素,资料来源：精工客户调查 样本量8,10/23/2025,阶段小结,历史回顾,财务,客户,内部运营,学习与成长,问题总结,下阶段安排,导读,10/23/2025,内部运营,组织,营销管理,运营管理,财务管理,导读,10/23/2025,精工钢构在十年发展过程中，建立健全了公司的各项管理制度，在组织运行制度化、规范化、程序化方面取得了重要进展，形成了精工特色的管理模式,运作管理的,制度化、规范化、程序化,2003,年，制定并颁布工作流程,2004,年，优化改进工作流程,健全项目管理体制,工程项目管理办法,分公司工程项目管理实施细则,工程项目承包经营费用定额,分公司工程项目承包经营费用补充定额,项目成本控制管理办法,工程项目信息跟踪制度,中心分公司与工厂之间加工制作费用结算管理办法,施工组织设计审批及监督实施细则,健全生产管理体制,健全技术管理体制,健全财务审计管理体制,固定资产管理制度,存货入库、出库管理制度,申报付款计划及付款审批管理办法,费用控制计划及费用报销审批办法,内部审计制度,应收款回收管理办法,内部结算管理办法,集团控股子公司管理制度,健全人力资源管理体制,人事管理制度,公司考勤制度,新员工培训考核管理办法,健全行政管理制度,车辆管理制度,印签管理制度,公司保密制度,建立健全营销管理体制,营销政策,信息渠道网络建设管理办法,项目经理交接委派制度,10/23/2025,阶段一：,阶段二：,阶段三：阶段四：,阶段五：,大,小,组织成长期,发展阶段,变革阶段,危机？,繁文缛节危机,控制危机,自治危机,领导危机,通过创造成长,通过督导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,组织规模,整体判断精工钢构目前正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变,幼稚,成熟,创造,督导,授权,协调,合作,精工钢构,10/23/2025,管理核心,组织结构,管理风格,控制系统,管理层激,励体系的,要点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,生产和销售,非正式,个性化、创业者化,营销绩效,所有权（控制权收益）,运营效率,集中的、功能性,指令,标准和成本中心,工资与绩效奖金,市场扩展,分散的和地域的,授权,汇报和利润中心,个人奖金,组织整合,一线和生产组,监督,计划和投资中心,利润分成和期权,解决问题和创新,团队矩阵,参与,共同目标设定,团队奖金,由此决定了精工的组织行为需要发生一系列的转变,方面,创造,督导,授权,协调,合作,精工钢构,10/23/2025,专家认为目前钢结构工程质量还不能完全满足客户需求，从产业演变的规律看现阶段一体化结构具有重要竞争优势，但是目前组织运行不畅影响着精工优势的发挥,1-10您认为精工钢构在上述对比中处于劣势的主要原因是,10/23/2025,问卷调查表明：内部管理不畅体现在精工的管理和业务流程不顺畅，而且许多制度没有得到充分执行,34%的人认为公司管理制度不能得到充分贯彻执行,51%的人认为公司的管理、业务流程不顺畅,10/23/2025,精工钢构部门间推诿扯皮现象多，其主要原因在于部门本位主义严重，部门间职责不清,问卷调查显示：48%的人认为部门间经常存在推诿扯皮现象，43%的人认为偶尔存在,问卷调查显示：63%的人认为部门间推诿扯皮现象的原因是部门本位主义严重，47%的人认为是部门间职责不清,问卷调查显示：37%的人认为部门间的职责界定不明确,问卷调查显示：53%的人认为在自己工作需要相关部门协助时，相关部门配合不好,10/23/2025,为解决部门间推诿扯皮问题，公司另设机构来进行协调，或将相关协调职责赋予某一部门，在解决短期协调效果的同时降低了整个组织长期的运行效率,业主的建议和意见由销售人员或项目经理负责接收和协调,各部门自行协调解决,协调成功，各相关部门按照协调结果要求执行,公司下属各部门在自行协调无结果的情况下，将所需协调的事项报总经理办公室,协调会议取得各方认可后，由总经理办公室将最终协调结果形成会议纪要发往各相关部门执行。,协调会议无法取得各方认可，由总经理办公室将此情况报集团公司总经理或工程公司总经理裁决。总经理办公室将集团公司总经理或工程公司总经理裁决后的结果形成会议纪要发往各相关部门执行,业主的建议和意见,公司下属其它部门在执行项目合同过程中出现需协调的问题，由各部门先到相关部门自行协调,总经理办公室收到各部门的协调请求后，即组织公司各涉及部门召开协调会议（必要情况下，由总经理办公室报请集团领导参加协调会议）,协调会议纪要,发往各相关部门,报集团领导知悉,报集团持续改善部监督考核执行情况,总经理办公室跟踪/监督协调会议要求的落实情况并对落实结果进行核实考核,注：总经办工程项目总体协调工作流程,总经办,协调公司内部各部门之间自行协调没有解决的事情，涉及工程进度、工程发货、质量纠纷、设计变更等各类问题,运营部,负责工程项目的计划编制、审核、运转、实施、监督、跟踪考核工作，并做好各部门、分公司、工厂之间的协调工作,销售部,做好各中心分公司在销售工作中与集团相关部门间的协调服务工作,10/23/2025,综合判断精工钢构执行力不足，其主要原因在于本位主义严重、服务意识薄弱、多头领导命令难以执行和缺乏正确有效的考核指标和奖惩措施,问卷调查显示：13%的人认为精工的执行力很差，70%的人认为精工的执行力不太好,问卷调查显示：45%的人认为精工的执行力不足的原因在于本位主义严重，服务意识薄弱，42%的人认为是多头领导，命令难以执行，35%的人认为是缺乏有效的考核指标和奖惩措施,问卷调查表明：在组织中较常见的现象是：职能部门服务意识不强（42%）和没有人愿意拍板决策（40%）,问卷调查表明：52%的人认为部门之间信息交流渠道不畅通,10/23/2025,划小核算单位的目的是希望通过市场压力持续降低成本但市场化的基础条件不具备，导致工厂在内部市场上的垄断地位,措施,结果,分析,对分公司和项目经理进行工程项目承包管理制，迫使其积极主动地降低项目管理成本,以公司核定的产品定额为基础，分公司和项目经理通过谈判协商以“加工合同”形式向工厂订货，如果谈不妥，可以寻找其他厂家进行外协，同时公司鼓励各地分公司以“虚拟工厂”形式进行加工外包,分公司很少真正实践“虚拟工厂”模式，分公司、项目经理与工厂进行谈判时“只能谈好，只能接受，不能谈崩”,项目运作过程中，常常由于分公司内部帐户资金不足而导致工厂不能及时发货，直接影响工期、回款和信誉,分公司和项目经理自身很难找到合适的外协加工厂，并且实际上不具备控制和管理外协方质量、工期的能力，这使得其更换供应商的替代成本很高，所以所谓“内部市场”只是工厂的垄断市场,内部市场机制真正发挥作用，并不在于赋予某一方形式上的谈判权与替代选择权。,10/23/2025,三大专业公司的成立总体上符合主业做大做强的战略要求，但专业公司和分公司在业务协作方面还需要明确划分具体责任,项目立项,投标运作,合同签约,加工制作,施工安装,获取信息,谁决定项目立项，分公司自行决定还是需要专业公司参与或决策？,以分公司为主的情况下，其是否需要专业公司的支持（轻钢结构）？,如专业公司参与投标支持，谁对投标策略和最后报价负责？双方是否会引发争执？,分公司中标的项目专业公司在合同评审后放弃签约怎么办？,工厂归专业公司后管理方式是否发生变化？,辅料采购、质量管理是否各自进行？,分公司在专业公司授权下运作项目是过渡行为还是长期行为？分公司项目管理结算的收益如何分配？,谁负责工程回款,10/23/2025,理顺专业公司、中心分公司和总部三者的关系是当务之急,总部：为专业公司和总部制定政策办法，协调其关系,分公司：承担销售职能，区域做大，提高市场占有率,专业公司：承担制作安装职能，全国做强，树立专业品牌形象,基本定位,基本 原则,专业公司依赖于分公司的销售平台获取业务，分公司依赖于专业公司进行项目实施，分公司与专业公司是职能化、专业化的协作单元，彼此依赖，优势互补，不可分割,分公司自建生产和施工体系、专业公司自建销售平台都意味着互补共荣关系的破裂，会破环钢结构业务内部整合和集团做大做强的战略导向，必须坚决杜绝,本地化生产的自建工厂或,“,虚拟工厂”由专业公司根据成本最优和公司整体战略布局的要求负责实施和管理,10/23/2025,其中商务技术人员配置和管理方式也需要进一步分析优劣，然后选择合适的管理模式,分散配置、分散管理,分散配置、统一管理,集中配置、统一管理,商务技术人员,方式,配置在分公司和公司总部（专业公司）并分别管理,配置在分公司和总部（专业公司），由专业公司统一管理,配置在总部（专业公司），根据需要统一调配,优点,便于现场的销售支持,便于对分公司进行销售支持,节约人力资源,便于人员专业技能提高,节约人力资源,更便于人员专业技能提高,缺点,人员分散，资源浪费,投标和合同两级评审，责任难以区分，效率降低,职能部门远程管理不便,不便于现场的销售支持,从总部派人，差旅费用增加，效率降低,10/23/2025,核心功能,财务,/,资产,总部规划,/,SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才规划,法律,审计,总部营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,生产运作管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,总部规划,/,子公司战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才规划,法律,审计,现金管理,R&D,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,总部规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,精工钢构对子分公司的管理模式应根据调整后的组织定位选择母子公司管理模式，并进行相应的总部职能建设,10/23/2025,内部运营,组织,营销管理,运营管理,财务管理,导读,10/23/2025,最近3年，精工钢构具有良好的市场表现，且重钢、特钢产品快速增长，已成为精工经营收入的重要组成部分,合同额平均年增长率为46.3%,销售额平均年增长率为30.1%,精工钢构20002003年的合同额和销售额（万元）,数据来源：公司业务考核表,10/23/2025,覆盖广泛的销售网络是取得这些成就的基础,2002华北,2001东北,2002上海,2002华东,2002华南,2001西南,2002华中,2004西北,总部,覆盖广泛的销售机构是精工钢构最大的优势,20012004年公司逐渐完成了分公司的布局,4-4,与行业内主要竞争对手相比，公司在销售能力方面的优势体现在,信息来源：访谈、内部调查,10/23/2025,建筑业的销售中人脉关系占了较大的比重，覆盖广泛的销售网络对销售非常重要,精工钢构,杭萧钢构,巴特勒,公司布局,绍兴总部，2个子公司：北京精工、安徽精工，覆盖全国的8个分公司：华东、华北、东北、上海、西南、西北、华中、华南，,浙江是重点市场,8个子公司（包括7个生产厂）：浙江萧山2个、安徽芜湖1个、山东青岛1个、河南洛阳1个、江西南昌1个、河北1个、广东1个，,覆盖浙江、安徽、山东、河南、江西、上海、江苏、湖南、湖北、四川、北京、辽宁、吉林和新疆等重点地区，浙江是重点市场,2个子公司（,包括板材生产厂,）：上海、天津,办事处分布,各分公司在所辖区域下共设20个销售部和办事处,在全国以东部为重点设立25个办事处,7个代表处：北京、天津、上海、重庆、西安、武汉、广州、厦门,10/23/2025,团队凝聚力、人员的敬业精神、公司的技术力量和公司整体运作能力是精工钢构取得良好市场表现的关键因素,团队凝聚力,公司的技术力量,人员的敬业精神,公司整体运作能力,信息来源：访谈、内部调查,10/23/2025,以前的市场,市场预见能力,行业先入优势,领导人的个人判断能力,关系销售，依靠销售员和项目团体的能力,销售团队快速制作标书的能力,今后的市场,核心成,功要素,市场分析和预测能力,全面系统及时的渠道信息收集和处理能力,依靠公司的力量管理客户关系与客户信息,快速反应的销售项目运作能力,品牌与公共关系,各部门之间的协调运作能力,对合作伙伴的管理能力,市场导入期，快速发展,多数竞争者都是行业初入者，竞争不激烈，优势不明显,产品以轻钢为主，重钢、空间跟进,行业利润率相对较高,市场环境特点,行业快速发展，市场逐渐成熟,竞争激烈，行业集中度渐高，形成市场细分，形成差异化局面,轻钢、重钢、空间齐头并进，三足鼎力,行业利润率逐渐降低,随着市场竞争环境的变化，精工的销售体系应逐渐减弱对个人的依赖，建立依附于公司的销售系统,10/23/2025,回答的具体问题：,现有销售组织体系是否能最大限度满足公司多业务、多区域的需求？,现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？,现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？,现有销售组织体系与专业公司间的关系存在哪些问题与不足？,现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？,现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理销售体系？具体表现在哪些方面？,现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？,现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？,现有各专业的市场销售体系存在哪些主要不足？,评价精工钢构的营销及销售体系需回答以下问题,10/23/2025,精工钢构营销系统诊断框架,现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能,在目前的销售系统中，销售部的部分服务和管理职能应该转移其他部门,中心分公司和专业公司的资源和能力互补度非常高，目前应该进行分工合作，而不是都成为独立运作业务的单元,但目前销售终端布局已有部分冲突，不利于中心分公司和专业公司的分工合作,通过管理措施来掌控信息资源比由专门设立市场代表更有效率,精工钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？,销售体系组织结构,销售流程,市场营销组织及程序,销售人力资源管理系统,10/23/2025,现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能,目前定位,现有销售系统,现有销售系统组成部分的相关职责,专业公司以项目管理、加工制作、技术支持为主,中心分公司以投标前期的工作为主，并有申请运作三类项目的权力,中心,分公司,专业公司,P-D市场部,P-D销售部,以投标前期的工作为主，对提交给专业公司的信息负责,有申请运作三类项目的权力，基本以轻钢为主,项目管理职能以向专