【麦肯锡方法】麦肯锡的工作方法论总结.pptx

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观,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,2,麦肯锡三大基石,专业主义,事实依据,高层观点,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,上班淘宝有时间工作不饱和工作分配不合,理没做岗位分析缺乏专业人士老板不重视,The,Mckinsey,Way,专业主义,追根究底、亲临现场、不自大吹嘘,追问为什么,麦肯锡的真正阶级排序：客户公司你,到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说,客户放第一,对客户、对组员、对自己,如果不知道要勇敢的承认,做人要诚信,3,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,事实依据,提出有力的证据，不凭直觉妄下判断,弥补直觉猜测的不足补强问题分析可信度,4,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,工作时间长了之后，我们往往会通过经验和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮我们解决问题，但猜测的成分居多，因此为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的事实资料进行分析。,也许你的年纪很轻，也许你的经验不足，但在分析问题的时候，如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度。,事实依据,麦肯锡问题解决三大步骤,问题解决,以事实为起点，再用,MECE,原则将各项议题分类，最后找出解决之道。,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。,以事实为基础,用,MECE,原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。,严谨的结构,假设导向,先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,5,高层观点,站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正,9,个问题检查你的客观指数,面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？,针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？,你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？,无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？,你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？,当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？,在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？,与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？,如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,6,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,7,思维篇,02,麦肯锡镇宅之宝,思维方式,四大思维方式,零基准思考,逻辑思考,议题思考,假设思考,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,8,零基准思考,以零基准来思考事物，,拆掉所有的框架,现有框架思考,解决常规问题,零基准思考,解决非常规问题,可行方法,可行方法,注：,必须同时思考对客户的价值,既有框架,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,9,客户需求,/,问题,既有框架,逻辑思考,金字塔原理,层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系,问题,结论,A,So,What?,B,C,why,So?,MECE,A-1,A-2,A-3,MECE,B-1,B-2,B-3,MECE,C-1,C-2,C-3,MECE,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,10,逻辑思考,并列型,与,解说型,架构,并列型,问题,结论,证据,A,证据,B,证据,C,So,What?,why,So?,MECE,横向原则,同一层必须无重复、遗漏和离题，符合,MECE,问题,结论,So,What?,why,So?,事实,判断基准,判断结果,MECE,横向原则,事实、基准和结果之间存在着因果关系,纵向原则,上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,11,解说型,议题思考,寻找本质问题的过程,遇到问题别急着找答案，先判断问题本身,例：执行力有问题执行力不足是一种症,状而不是症结寻找症结,值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题,找出真正问题,用假说将简单的提问转化为有意义的议题,例：如何提高执行力执行力不足是否是,因为大家目标不明确？,先建立假说,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,12,议题思考,好议题,的,三要素,属于本质性的问题,一旦找出答案，就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力。,问题 可能议题,解决方案,具有深入的假说,具有颠覆常识的洞察，或以新的结构来解释面临的问题,.,+,问题,洞察,结论,=,找出答案的必要,找到答案的概率高,现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件。,找出答案的必要性,找出答案可能性,高,低,+,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,13,1%假设思考,根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答,拟定议题,收集信息,提出假设,得出结论,证明假设,是,否,看日剧学思考,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,14,假设思考,例,先假设再验证,降低单位成本,提高家饰销售量,改进营销策略,改变销售策略,配销系统,生产过程,原料供应,需解决的问题,假设解决方案,广告策略,包装加工,产品品质,促销策略,销售技巧,销售组织,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,15,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,沟通篇,16,03,沟通前必须确认两大重点,确认要解决的问题到底是什么,不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是,你想为对方解决什么问题。,确认希望得到对方的什么反应,沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,17,金字塔结构,结论先行，再陈述因果明确的观点,XX,公司培训文化建设得非常棒,培训前,大家合唱司歌、上交手机,培训中,大家积极主动、踊跃发言,培训后,认真完成作业、学以致用,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,18,SCQC,故事框架,构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案,S,ituation,情境,C,omplication,冲突,Q,uestion,疑问,A,nswer,回答,S,C,Q,A,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,19,SCQC,故事框架,案例对比,你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价,15%,的佣金比例，但对方只能接受,10%,。其,实，只要对方一次性付款，,10%,的比例你也可以接受。,直白法,SCQA,故事法,甲：,15%,太高了，我们最多只能接受,10%,。,甲：,15%,太高了，我们最多只能接受,10%,。,乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工作。我之前在和,XX,公司（和甲方规模、性质类似的一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金比例是,25%,，对方直接砍到,15%,，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终佣金降到,18%,，而对方同意在启动项目一个月内一次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,20,乙：,15%,真的不算高，这是行业中偏下水平了。,甲：高于,10%,我们就不谈了。,乙：这样吧，如果,10%,，那必须一次性付款,违反逻辑的5,个词句,避免使用这些含糊不清的词句,这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言,应该说：根据调查结果显示没有问题,我个人认为,清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，,不要用这个方法,一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对,不要,通常表示你不想同意对方所说的话。,上班迟到不太好哦！,我知道了,最好能用,我知道原因，明天起我会改进,来替代单纯的说,我知道了,我知道了,这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句,先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方,那我问你,答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题,明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说,没问题，好啊！,没问题，好啊！,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,21,22,管理篇,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,04,要拥有,我就是决策者,的责任心,一个领导成为其他成员的协助者,麦肯锡全员具备领导意识,如果我是领导,我会怎么做？,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,23,设立远大目标,目标明确而有效，维持团队高昂士气,无效目标的,4,个特征,不符合逻辑,偏离现实,缺乏实际利益,没有弹性,结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑,无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处,自以为是，只是固执地坚持自己的想法,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,24,量化你的目标,从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实,无效目标的,4,个特征,列出问题点,找出机会点,找出机会点,产能过剩，年损失,300,万美元（比去年增加,20%,）扣除人员成本，每年浪费约,75,万美元,1,、生产线满载，产量提高,30%,2,、为确保竞争力，制造成本必须削减,15%,3,、为了确保优势，生产周期必须缩短,20%,1,、销售量提高,30%,2,、市场占有率提高,10%,The,Mckinsey,Way价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,25,激发成员动力,让所有人动起来，,激发动力,最关键,动力激发,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,26,自主决策权,公正晋升机会,工作成就感,导师制,加速团队融合,勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧,1,敞开心胸不用畏缩,不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的请求，通常都会大方接受。,2,创造富兰克林效应,当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！,3,不要变成抱怨大会,很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。,The,Mckinsey,Way,价值观,思维篇,沟通篇,管理篇,27,