MBA课程：人本管理与领导艺术.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,简介,高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲组织行为学、人力资源管理、领导科学与艺术、人员素质测评等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。,企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。,一、入世后企业管理面对的挑战,1、怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。,21世纪对管理的挑战德鲁克,2、北京某猎头公司，对中国金融系统（证券、银行、保险、基金）进行人才普查，最后，列出6000名骨干名单，准备随时提供给入世后将进入中国金融界的国外公司。,关于高知识人才的三个经典问题,如何吸引,如何留住,如何激励,如何吸引人才东方电子,东方电子,，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是2500元、4500元、12000元；,近几年，吸引了大量人才；,如何吸引人才海尔,海尔,，采用的是高文化战略；,工资收入，本科生1000元左右，硕士2000元左右，博士6000元左右。,商用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入2000元左右，工作时间12个小时；,近几年，也吸引了大量人才。,如何留住人才IT企业我国,计算机行业,的某知名企业，自89年以来，每年招收100多名大学生，截止1999年，十年间共进大学生1800多人，但是，企业职工总数与89年相比，几乎没有增长。而每年离退休职工约2030人。,如何留住人才传统企业,在一般,传统企业,中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。（,数据略,）,知识水平,主动离职率,如何激励人才传统企业,员工的激励也存在问题,以,体能劳动为主,的传统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下去。,如何激励人才高知识企业,以,智能劳动为主,的高科技企业，例如：,IT,企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。,管理者的迷惘,1、,改革开放的影响？,2、社会进步的必然？,3、商品经济的影响？,4、知识经济的影响？,5、人们思想变化了？,6、管理者素质的变化？,7、心理结构变化了？,8、更多的思考？,二、人本管理的基础：心理 结构与行为机制 2,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；,所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;,所谓思想政治工作效果下降;,所谓奖金的效果下降;,这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化,（一）心理结构与行为动力1、权威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我,荣 格：,自我、个人无意识、集体无意识、人格类型,阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境,霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展,艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得,或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段,奥 尔 波 特：,人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统,马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力,2、整合研究之一,对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：,1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或,“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；,2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大,部分人的认同的；,3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的,动机。,3、,整合研究之二,从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力,系统：,一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为,了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力,系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一,切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；,二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会,化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为,中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，,维护的也是社会的利益。,5、,整合研究之四,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：,“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；,“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。,每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。,两个动力的驱动,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度文化理念,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容：,1、使员工行为方向指向企业目标；,2、使员工行为动力足够大；,行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系,员工行为管理的实质,是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,这种办法有三个方面构成：,1、管理制度体系；,2、企业文化体系；,3、领导者的权威与领导力,组织对人的吸引力,超我,自我,文化,体系,制度体系,企业精神,企业宗旨,企业理念,报酬体系,责权体系,工作评价,6、,整合研究之五,超 我,自 我,外在力量的内化,惩罚：责任心、道德感,奖励：社会理想,现实原则 采取行动 满足需要,本能能量 制造需要 快乐原则 愿望式满足,最高法官,奴 隶,最高司令,本 我,心 理 结 构 假 设,7、,整合研究之六,超 我,自 我,本 我,娇生惯养、该管不管的,孩子心理结构,社会力量该内化的没有内化,自我膨胀，超我缩小的畸,形心理结构,行为表现为任性、自私,畸形心理结构1,8、,整合研究之七,超 我,自 我,本 我,管教过严的孩子心理结构,该内化的内化，不该内化的也,内化下来了，形成,“,超我过大，,自我太小,”,的心理结构,行为特点是“听话顺从,”,畸形心理结构2,（二）中国人传统心理结构的形成1、关于传统文化,中国传统文化具有多元化特征，体系繁多，内容庞杂。探讨传统文化对中国人心理结构的影响，是一个涉及面极广、工程量极大的项目。试图研究每一家文化的影响，从操作性上是不可能的。正确的研究方法应该是在做一般宽泛性的研究基础上，对最重要的几家做深入研究与分析。,中国传统文化对中国人影响最大的应该是儒家、道家、佛家等，这里只对儒家文化进行了研究，对道文化和佛文化没有涉及，这可能是今后研究需要补充的。,2、关于儒家文化之一,儒家文化本身就是一个庞大的体系，象一棵根繁叶茂的千年古树。如果将儒家文化本身作为研究对象，当然以“树根”的研究为主；但是如果研究其影响，也许更多的应该关注“树梢”；,儒家文化的“树根”部分是“读书人”熟悉、“老百姓”并不熟悉甚至不理解的理论观点，“树梢”部分则是妇孺皆知、甚至“百姓化”的儒家观点；,“三纲五常”、“忠孝礼仪”、“中庸之道”等是儒家文化的“树梢”部分，其对中国人心理结构的影响是相似的。本研究以“忠孝礼仪”为例,2、,关于儒家文化之二,君叫臣死臣不 得不死,忠,孝,父叫子亡子不得不亡,礼,己所不欲勿施于人,义,为朋友两肋插刀，滴水之恩涌泉相报,儒家文化,3、角色定位与行为准则,人们生活在人际关系网中,人们无非有两种角色：,家庭角色,社会角色,当以家庭角色处理纵向关系时，以“孝”为最高准则；当以社会角色处理纵向关系时，以“忠”为最高准则；横向关系则由“礼”、“义”界定。,每个人都生活在人际关系网中，每个人都是一个结点。都有横向关系与纵向关系。,4、对“自我”的影响,无论家庭角色，还是社会角色；无论纵向关系，还是横向关系，都没有“自我”位置；,“超我”却得到了异常的鼓励。人们从被迫到自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来，“超我”越来越大；,我们在这种环境中，生活了2500多年，经历了100多代人；,每代人的“自我”都在承受着这种文化的压抑；,结果,5、结论,形成,自我较小、超我较大,的,倾斜的心理结构,6、中国人传统心理结构与行为机制的特点,超 我,自 我,本 我,1、“超我过大，唯上意识、群,体依赖心理、爱面子等等；,2、“自我”缩小，自主意识、独,立意识、个性等不足；,3、“本我”的需要受到超我过多,的限制，自我从现实出发，不得,不表现为虚伪、不直爽、,7、权威的研究,鲁 迅：“中国传统文化是吃人文化”,与“个性泯灭论”；,柏 阳：“中国传统文化是酱缸文化”,与“死要面子”的论断,林语堂：,可见，从不同的角度研究中国文化及中国人心理，得出的结论是一样的：中国传统文化，压抑了中国人的个性或自我,8、,倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础,在,“,超我,”,中，共产党的价值,观 念被充分广泛内化了；,为劳动人民打天下、实现共产,主义 的理想成为超我的主体；,共产党成为,“,超我,”,依托的现实,政治力量,（三）中国人心理结构的演变,1、,文化大革命对心理结构的影响 3,1、,儒家思想遭到批判传统心理结构赖以形,成的文化土壤被破坏；,2、砸烂“公检法”、“踢开党委闹革命”、“随意揪,斗各级领导干部”，所有这些行为都被冠以,“保卫毛主席、党中央”的旗号超我所依,赖的现实社会力量被虚化；,1、文化大革命对心理结构的影响,3,、,“文革”初期，绝大部分人参加文革的动机是纯洁,的，是在对毛主席无限崇拜基础上的追随行为；,4、,随着文革的进行，许多奇怪的现象逐渐引起人们深层次思,考：,奇怪现象,两派人：具有统一的目标保卫毛主席党中央；同一个理,论毛主席语录；但是，却进行着你死我活的,斗争！？！,1、文化大革命对心理结构的影响,5、,“语录”成了人们达到“自我”目的的保护伞：,“革命不是请客吃饭”与“要文斗不要武斗”；,“陈毅同志是个好同志”；,“整篇讲话用了100多条领袖语录，都是有关发展生产力的，一条阶级斗争的也没有”。,语录成了各取所需的宝库，,成了“自我”生长的“塑料大棚”,1、文化大革命对心理结构的影响,6、“自我在”“语录”这个“塑料大棚”的保护下，冲破长期以来“超我”的压制，冲破原来儒家文化的羁绊，终于得到较大的发展,2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响,“实践是检验真理的唯一标准”的讨论，去除了“语录”的神秘色彩，人们的自我观点，再也不用引经据典用语录论证，“塑料大棚”被揭走了，自我开始独立于社会；,3、改革开放对心理结构的影响,刚从塑料大棚下解放出来的“自我”，还比较脆弱，需要较好的环境才能顺利发展；,十一届三中全会后，重视物质利益，鼓励“少数人”先富起来、发展“商品经济”，这些政策犹如阳光雨露，滋润着“自我”，使“自我”得到健康的发展；,改革开始后，整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底变化，“超我”原来所内化的价值观念受到根本冲击，新的价值观念却没有及时到位，因此，“超我”对人的影响作用逐渐让位于日益发展的“自我”，于是，中国人传统的倾斜心理结构发生较大的变化：自我“增大”，超我“缩小”,4、中国人心理结构现状及趋势,注：所谓“增大”和“缩小”是指作用的增大或缩小，图示也是一种更直观的表达方式,（四）对目前管理模式的反思1、关于中国人人性的变化,1、中国人变得“精了”、“滑了”、“自私了”、,“不听话了”,所有这些行为的变化，都缘于中国人心,理结构的变化,“自我”变大了！,2、关于思想政治工作效果的变化,原因1：思想政治工,作者素质下降,原因2：经典理论的,结论与社会现,实的不一致性,更多的原因,更根本的原因,：,“自我”变大了！,“超我”变小了！,2、关于思想政治工作效果的变化,传统思想政治工作：“斗私批修”、“大公无私”、“全心全意为人民服务”、“无私奉献”,传统思想政治工作实际上是较少承认“自我”的利益，忽视“自我”的存在；试图用凌驾于“自我”之上的“超我”达到对人心理和行为的控制；,在“自我”比较小时，这种方法正好适应人们的心理结构，因而取得极好效果；,在“自我”长大后，这种方法不再适应心理结构，效果下降就成为必然现象；,研究适应新的心理结构的工作方法，是思想政治工作的重要课题,3、关于奖金的发放,1、,改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素；,2、管理者逐渐发现，忽视思想工作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用越来越不理想；,3、有的企业背上沉重的奖金包袱；,4、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极性。,让他拥有整个地球照样没有积极性,4、重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；,单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；,新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。,（五）管理实践对理论的呼唤,管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。,三、人本管理的理论定位1、海尔管理模式的启发,1、,动态的管理模式；,2、严格的管理制度；,3、明确的责任体系；,4、有效的激励机制；,5、强有力的企业文化；,6、双赢的管理理念；,7、,2、人本管理坐标之一,1、,管理定位，以人为本,2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：,只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；,D：,只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；,B、C：,自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一,个具体的企业来说，应该采用,B,还是,C，,取决与企业的具体情况,人本管理也需要定位,2、人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制,创造管理制度与企业文化并重的管理环境,将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上,注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发,最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,3、人本管理宣言（一）,人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。,3、人本管理宣言（二）,事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。,3、人本管理宣言（三）,在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。,3、人本管理宣言（四）,这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。,四、重新认识管理问题（一）,管理者需要思考并重点解决的问题,1、人为什么要工作？,2、人在什么情况下才积极工作？,3、怎样使人积极工作？,4、企业为什么要雇佣人？,5、员工与企业是什么关系？,6、什么人应该重用？,7、什么人应该慎用？,8、什么人应该下岗？,9、什么人应该换岗？,10、什么人应该培训？,11、什么人应该重点激励？,12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？,（二）基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,1、人为什么要工作1）行为基本过程分析,需要 动机 行为 绩效 结果,报酬激励,外在满足,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,激励三层次理论,外在满足,内在满足1,内在满足2,报酬期望,成就期望,机会期望,报酬激励,成就激励,机会激励,三个层次满足 三种期望 三个层次激励,2、在什么情况下才积极工作？1）期望理论,理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得,到东西的多少。,理论模型1：,激励力量=期望概率,期望目标价值,理论模型2：,激励力量=期望,媒介性效价,案例：某厂为解决一技术难题，,贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：,1、三个人中谁的积极性最大？,2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？,3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？,动力结构,2）积极工作的条件,当“积极工作”成为“满足需要”的充分且必要条件时，人才会积极工作！,充分条件：只要积极工作，就能满足需要；,必要条件：只有积极工作，才能满足需要。,自我动力极其启动,自我动力实际上就是个体为满足纯粹自我需要而产生的动力，来源于对满足需要的一种期望：,1、报酬期望：报酬激励,2、成就期望：成就激励,3、机会期望：机会激励,针对“自我”的管理“满足需要”,1、需要的外在满足：通过“给予员工报酬”满,足其需要,2、需要的内在满足1：通过员工的内在体验满,足其需要,3、需要的内在满足2：通过员工对自己工作的,兴趣、机会评价、事业,期望等满足其需要,关于报酬,外在满足途径,1、外在满足。即通过外在力量的给予获得满足。例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等，都是要靠别人给予才能拥有。从根本上说，是外在的力量在控制着一切。,但是，正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本动机，也正是为了得到它们，个体才会到一个组织工作。,满足需要：外在满足,薪酬制度使员工产生好好工作就能得到更多经济报酬的期望，从而提高工作积极性；,晋升制度使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；,其他激励制度使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望，从而提高积极性；,管理态度尊重、理解、沟通、分享也是员工渴望得到的“个人结果”报酬，管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性,针对“自我”的管理“满足需要”,1、外在满足,1）管理者需要考虑：,员工希望从我这里得到什么？,员工能从我这里得到什么,我想给员工什么？,我应该给员工什么？,我必须给员工什么？,怎么给他？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）管理者需要行动：,建立明确的工作绩效衡量标准；,用传统方法100%的完成目标与用创新方法80%的,完成目标，谁更应该受到鼓励，60%呢？,建立科学完善的绩效考核方法；,构建“金融资本、知识资本、工作绩效”相结合的经济回报体系建立在“尊重、沟通”基础上的“职业生涯”辅导；,员工使用与员工培养兼顾，开发潜能、提升价值；,对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解,尽量减弱或避免员工的不公平感（1）,公平理论假设,理论假设：,1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且,关心自己报酬的相对值；,2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人,们产生公平感的必要条件，并非充分条,件；,3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,（2）公平理论模型,理论模型：,0,A,0,B,I,A,I,B,0,A,、,0,B,分别是自己和比较对象的报酬；,I,A,、,I,B,分别是自己和比较对象的贡献。,公平感产生的条件是等式成立。,（3）五种不公平的原因,五种不公平：,1、,0,A,0,B,，,I,A,=I,B,2、,0,A,=,0,B,，,I,A,I,B,3、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,4、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,5、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,营造公平环境与公平机制,建立管理制度与企业文化并重的管理体系，营造公平的企业环境,1、建立管理制度体系，确保客观公平；,2、建立积极健康的企业文化体系，营造主观公平；,3、积极的文化理念与科学的制度体系有机结合，构成公平与效率兼顾的管,理平台。,4、任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，,不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下,仍有不公平的感觉；,5、只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,关于成就激励、机会激励,内在满足途径,1、成就激励：来自两个渠道：一是工作成果中凝结的个人贡献的体验；二是与别人工作成果比较产生的优势体验,2、机会激励：对工作本身的热爱，对所从事的工作与生涯目标的适合性体验,3）内在满足1成就激励,成就需要的满足程度,工作成果中个人贡献体验,工作成果比较优势体验,工作团队的大小,个人在团队中的地位,工作自主性的大小,比较机会的多少,比较标准的多样化,针对“自我”的管理“满足需要”,2、内在满足1,1）管理者需要考虑：,员工的成就需要强烈吗？,高成就需要的员工多吗？,企业有高成就文化环境吗？,工作上的竞争气氛如何？,员工的工作主动性如何？,主动要任务的员工多不多？,经常有人与你探讨工作思路吗？,经常有人向你谈起他的事业理想吗？,抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）管理者需要行动,制定有足够吸引力的组织目标体系；,制定系统化的激励高成就者的措施；,树立高成就的榜样；,划分明确的职权范围；,给以足够的自主权；,充分重视员工的自主工作意识；,以人为本的理念与态度,4）内在满足2机会激励,1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；,2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；,3、,个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；,4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；,5、,针对“自我”的管理“满足需要”,3,、内在满足2,1）管理者需要考虑：,对工作感兴趣的员工多吗？,对工作寄予很大未来期望的员工多吗？,（据你了解，有多少员工仅仅是为了工资而干目前的工作？）,你对主要工作骨干了解吗？,他们主要受什么激励（经济报酬、成就、机会？）,他们正在从事的工作与其能力和性格是最佳匹配吗？,你找出匹配最好或较好的人了吗？,你找出匹配不好的人了吗？,对匹配较好、主要受机会激励的员工，你准备怎样使用？,对主要受机会激励、但是匹配不好的员工你有什么打算？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）,管理者需要行动,了解员工未来期望；,了解员工目前的工作；,了解“人岗匹配”情况；,重视员工的职业生涯管理；,与员工建立共同愿景；,注意员工与组织互动式适应；,给员工提供发展自身的机会；,关于“超我”,“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；,“超我”形成的两个途径：,1、人性本我的唤醒：,本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。,2、外在力量的内化：,这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚,。,关于“超我”,由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；,由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。,超我动力极其启动,构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制,追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。,企业理念要素,1、,企业目标的设置,2、企业哲学的提炼,3、企业宗旨的制定,4、企业精神的设计,5、企业道德的设计,6、企业作风的设计,他们怎么做？,东亚公司：,主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。,做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？,尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。,过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。,他们怎么做？,同仁堂:,炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力,民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；,四通公司：高效率、高效益、高境界,海尔集团：敬业报国，追求卓越,五、制度体系的诊断与建构（一制度体系的诊断,1、组织结构设计合理吗？,2、部门职能划分明确吗？,3、岗位设置合理吗？,4、定员方案科学吗？,5、有完整、明确的职务,说明书吗？,6、有明确的工作标准吗？,7、有科学的绩效考核体,系吗？,8、有公平合理的分配与,奖酬制度吗？,9、有配套的员工激励机制,吗？,10、有责任追踪制度吗？,11、能做到人岗匹配动态,优化吗？,12、员工沟通制度完善,吗？,13、,（二）制度体系的建构1、制度的实质,1、什么是制度：制度也叫规章制度、规范 或行为准则，是指由企业所确立的、每个企业员工都必须遵循的行为标准。,2、制度的实质：对符合企业目标和价值的行为进行肯定或奖励；对不符合甚至违反企业目标和价值的行为进行否定或惩罚,（二）制度体系的建构2、制度的分类,规范性制度：关于应该怎么做、不应该怎么做的规定、应该做什么、不应该做什么的规定；,责任性制度：关于某事应该做到什么程度、做到怎么办、做不到怎么办的规定；,激励性制度：用哪些办法鼓励员工创新，为企业多做贡献。,（二）制度体系的建构3、制度的建构与维护,1、统一策划与设计；,2、确定制度起草者；,3、广泛的讨论参与；,4、创造执行制度的氛围；,5、分步发布实施；,6、制度的动态维护。,六、文化体系的诊断与建构（一）文化体系的诊断,1,、,企业有自己的理念或价值观念吗？,2、员工接受吗？,3、接受到什么程度？,4、企业的价值观有代表性的人物吗？,5、这些人物在企业威信真的很高吗？,6、这些价值观念在企业有相应的故事,吗？,7、这些故事在企业流传很广吗？,8、企业内聚力强吗？,9、员工士气高吗？,10、员工对企业有忠诚心吗？,（二）文化体系的建构,1、愿景的描绘与共建,2、核心价值观与价值体系的提炼与培养,3、典型事件与典型人物的树立与推广,4、仪式与习俗,5、文化精神的物化体现,七、人本管理体系（一）制度与文化的关系,企业理念与价值观体系,员工理念与价值观体系,典型人物和典型事件,管理制度,员工行为,（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲,第一步：,提出理念与价值观；,第二步：推出代表理念与价值观,的典型人物与事件第三步：在理念与价值观指导下，,制定保证这种人物与事,件不断涌现的制度与机制,“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,3、管理体系,组织机构设计,部门职能划分,定 岗 定 员,职 务 说 明 书,管理制度与工作流程,绩 效 考 核,分配制度,激励制度,动态管理,基 础 性,规 范 性,激 励 性,员 工 手 册,倡导性,企 业 文 化 体 系,责任性,责任追踪制度,管 理 制 度 体 系,九、人本理念与领导艺术,（一）一个理念,（二）两个目标,1、提升企业发展空间,2、提升员工个人发展空间,（三）三个任务,1、制定目标,2、制定规范,3、用人,（四）四个素质,1、智商,2、情商,3、逆境商,4、生命商,（五）五个影响力,1、强制权,2、奖励权,3、法定权,4、专长,5、品德,诊断自己的领导艺术,1、你整天很忙吗？,2、你忙的事都非要亲自干才行吗？,3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？,4、你尝试过授权吗？,5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？,6、你想过如果这样会出什么问题吗？,7、你产生过“倒打工”的感觉吗？,8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？,9、对此类现象你已经习以为常了吗？,10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？,诊断自己的领导艺术,11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？,12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？,13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？,14、你经常使用强制权吗？,15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？,16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？,17、你认为你的下属追随你的人多吗？,18、在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个位置？,19、你在乎下属的角色定位吗？,20、你对各种角色规范有明确的规定吗？,思考与讨论,问 题,你认为领导者为什么有权？,你知道领导者权力的另一个来源吗？,你认为下属为什么会接受你的领导？,你知道他们的接受是有条件的吗？,这些条件你能说出多少？,？,思考与讨论,问 题,你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？,你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？,导致你的领导力强的因素是什么？,这些因素还具备吗？,？,思考与讨论,问 题,目前，影响你领导力提高的因素是什么？,其中，组织内部因素是什么？,组织外部因素是什么？,在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？,哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？,？,思考与讨论题,问 题,哪些因素现在就可以改变？,哪些因素需要创造条件才能改变？,需要创造哪些条件？,谁来创造条件？,在如何提高领导力方面你有何经验？,？,一个理念与两个目标,一个理念,有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观,两个目标,1、提升企业发展空间,2、提升员工发展空间,领导者的三大任务,领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为,1、制定组织目标,战略目标提供组织和下属决策的价值标准；,战术目标战略实施的具体阶段性目标；,2、制定组织规范和处理例外,3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；,人适其事，事得其人,用人+培养人,案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？,厂长的一天,5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,2）得到员工能力的条件,权力=钥匙,需要=密码,6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系,通过相互利用,达到共同发展,2）关于职工主人翁精神,岗位,股份制公司,老板,资金,利润,员工,知识,经验,技能,每位员工都是他（她）所在岗位的主人,7、什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用,或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,8、什么人应该慎重使用,慎用,或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。,慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,9、什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,10、什么人应该重点激励,素质,积极性,重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,11、什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。,12、什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,领导者的四个素质,一般素质-成功商数,可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商,前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础,其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。,素质商数,外智力、：知识、经验、技能,智商,想象力、推理力、思考力、洞察力、,内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力,内省力、创造力,乐群性,稳定性,恃强性,兴奋性 有恒性 敢为性,成功商数 情商 敏感性 怀疑性 幻想性,事故性 忧虑性 实验性,独立性 自律性 紧张性,逆境商 信念、自信心、意志力,容挫力、乐观性,知识素质,社会学,心理学,行为科学、人文科学,相关行业知识、相关专业知识,管理科学知识、营销科学知识,有关政策、法律、历史、政治等知识,计算机应用、外语等工具性知识,哲学、思维科学、学习方法知识,“飞机型”知识结构,领导者的经验,领导经验,直接经验,间接经验,自己成功的经验,自己失败的教训,研究古今中外成功或失败案例,自己熟悉的人成功或失败案例,文学、影视作品中的相关案例,成功领导者善于总结各种相关经验,经验是积累出来的；,只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；,对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；,一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！,你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？,如何总结经验,从自己最成功管理行为中总结经验；,从自己最失败的管理行为中总结教训,从著名的成功案例中学习经验和教训,从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；,从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；,从电影、电视塑造的人物经历中学习经验,能力素质,专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、,经验,领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励,管理协调能力：纵向协调与横向协调,能力,人际关系能力：黄金定律与白金法则,公共关系能力：一般公关与特殊公关,学 习 能 力：学习新知识、新技能的能力,关于专业能力,1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操,作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的,展开；,2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要,求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不,要完全外行。,3、有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行,的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技,能，提高专业素质。,4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。,领导者的双重身份,1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。,2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部,就是领导者。,3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对,车间领导的效 果。所以，一定的领导能力是成功管,理者必备素质。,3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要,表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协,调。,关于人际关系能力,1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金,法则。,2、黄金定律：“你要让人怎样对