人事测评与开发-简版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人事测评,何贵兵 教授,gbhe,2013,一、中国古代识人术,二、对人事测评的理解,三、人事测评原理,一、中国古代识人术,西周 吕尚,（姜子牙,1156-1017,）,“八征”,一曰问之以言，以观其详；,二曰穷之以辞，以观其变；,三曰与之间谋，以观其诚；,四曰明白显问，以观其德；,五曰使之以财，以观其廉；,六曰试之以色，以观其贞；,七曰告之以难，以观其勇；,八曰醉之以酒，以观其态。,八证皆备，则贤不肖别矣。”,（,六韬,选将,篇,）,西周 周文王（姬昌）六征辨人法,“（成）王曰：呜呼太师，朕维民务官，论用有征：,观诚，考言，视声，观色，观隐，揆德。,可得闻乎？周公曰：亦有六征，呜呼，乃齐以揆之。”,周书,官人解,一曰,富贵者,观其有,礼施,，,贫贱者,观其有,德守,，,嬖宠者,观其不,骄奢,，,隐约,观其不,慑惧,，,其少者,观其恭敬好学而能悌，,其壮者,观其廉洁务行而胜私，,其老者,观其思慎，强其所不足而不逾。,父子,之间,观其,孝慈,，,兄弟之间,观其和友，君臣之间,观其忠惠，,乡党之间,观其信诚。省其,居处,观其义方，省其,丧哀,观其贞良，省其,出入,观其交并以，省其,交友,观其任廉。,设之以谋,以观其智，,示之以难,以观其勇，,烦之以事,以观其治，,临之以利,以观其不贪。,滥之以乐,以观其不荒，,喜之,以观其轻，,怒之,以观其重，,醉之,以观其恭，,从之色,以观其常，,远之,以观其不二，,昵之,以观其不狎。,复征其言,以观其精，,曲省其行,以观其备。此之谓观诚。,“观诚”,：鉴别人才的道德、品质、情操。,“考言”,：通过对言论的考察来看一个人的志向，即“方与之言，以观其志”。,“视声”,：听别人的声音来察看其内在的气质。“诚在其中，必见诸外声有刚柔清浊，好恶咸发于声”。所以，“听其声，处其气，考其所为，观其所由,以其小观其大。”,“观色”,：根据人们的表情来察看人们的气质。,“观隐”,：通过一定的外露信息来探查人们企图掩盖的东西，既观察人们的“隐情”。,“揆德”,：评价人们的道德。,春秋战国 孔子、庄子“九征”,“故君子,远使之,而观其,忠,（忠诚），,近使之,而观其,敬,（礼节），,烦使之,而观其,能,（能力），,卒然问焉,而观其,知,（知识），,急与之期,而观其,信,（诚信），,委之以财,而观其,仁,（仁爱），,告之以危,而观其,节,（气节），,醉之以酒,而观其,侧,（行为），,杂之以处,而观其,色,（操守）。九征至，不肖人得矣”,（,庄子,列御寇,）,六验,喜之,以验其守，,乐之,以验其僻，,怒之,以验其节，,惧之,以验其特，,哀之,以验其人，,苦之,以验其志。,译文：让他高兴，以检验其节操；使他快乐，以检验其有无邪念；激他发怒，以检验其气度；使他恐惧，以检验其有无卓异的品行；引他悲哀，以检验其仁爱之心；置他于困苦，以检验其意志。,西汉 刘向 六正、六邪,“六正者，,一曰萌芽未动，形兆未见，昭然独见存亡之几,，得失之要，预禁乎不然之前，使主超然立乎显荣之处，天下称孝焉，如此者,圣臣,也。,二曰虚心尽意，进善通道,，勉主以礼义，论主以长策，将顺其美，匡救其恶，功成事立，归善於君，不敢独伐其劳，如此者,良臣,也。三曰卑身贱体，夙兴夜寐，,进贤不解，数称於往古之行事，以厉主意，庶几有益，以安国家社稷宗庙，如此者,忠臣,也。,四曰明察幽见成败，早防而救之,，引而复之，塞其间，绝其源，转祸以为福，使君终以无忧，如此者,智臣,也。,五曰守文奉法，任官职事,，辞禄让赐，不受赠遗，衣服端齐，饮食节俭，如此者,贞臣,也。,六曰国家昏乱，所为不谀,，然而敢犯主之颜，面言主之过失，不辞其诛，身死国安，不悔所行，如此者,直臣,也。是为六正。”,“六邪者：,一曰安官贪禄，营于私家,，不务公事，怀其智，藏其能，主饥于论，渴于策，犹不肯尽节，容容乎与世沈浮上下，左右观望，如此者,具臣,也。,二曰主所言皆曰善，主所为皆曰可,，隐而求主之所好即进之，以快主耳目，偷合苟容与主为乐，不顾其后害，如此者,谀臣,也。,三曰中实颇险，外容貌小谨,，巧言令色，又心嫉贤，所欲进则明其美而隐其恶，所欲退则明其过而匿其美，使主妄行过任，赏罚不当，号令不行，如此者,奸臣,也。,四曰智足以饰非，辩足以行说,，反言易辞而成文章，内离骨肉之亲，外妒乱朝廷，如此者,谗臣,也。,五曰专权擅势，,持招国事以为轻重于私门，成党以富其家，又复增加威势，擅矫主命以自显贵，如此者,贼臣,也。,六曰谄言以邪，坠主不义,，朋党比周，以蔽主明，入则辩言好辞，出则更复异其言语，使白黑无别，是非无间，伺侯可推，而因附然，使主恶布于境内，闻于四邻，如此者,亡国之臣,也是谓六邪。（,说苑,臣术,）,三国时期 诸葛亮 识人七法,一曰，问之以是非而观其,志,；,二曰，穷之以辞辩而观其,变,；,三曰，咨之以计谋而观其,识,；,四曰，告之以祸难而观其,勇,；,五曰，醉之以酒而观其,性,；,六曰，临之以利而观其,廉,；,七曰，期之以事而观其,信,。,（,诸葛亮集,卷四,将苑,）,三国时期,【,魏,】,刘劭,人物志,：,八观、九征、七谬、五视,八观者，一曰观其夺救以明间杂；二曰观其感变以审常度；三曰观其志质以知其名；四曰观其所由以辨依似；五曰观其爱敬以知通塞；六曰观其情机以辨恕惑；七曰观其所短以知所长；八曰观其聪明以知所达。,”,（,人物志,八观,）,“五视者，,居,而视其所亲；,富,而视其所与；,达,而视其所举；,窘,而视其所不为；,贫,而视其所不取”,八观：全面考察,古文,译文,一曰观其夺救以明间杂,观察善恶行为，识别混杂品质。,二曰观其感变以审常度,观察谈吐神色，窥见真实心态。,三曰观其志质以知其名,观察身心素质，确定人才类型。,四曰观其所由以辨依似,观察行为准则，辨别假冒人才。,五曰观其爱敬以知通塞,观察沟通能力，预知处世境况。,六曰观其情机以辨恕惑,观察心理变化，区分君子小人。,七曰观其所短以知所长,观察偏才缺点，推知相应特长。,八曰观其聪明以知所达,观察聪明智慧，鉴定人才档次。,平陂之质在于神，,明暗之实在于精，,勇怯之势在于筋，,强弱之植在于骨，,躁静之决在于气，,惨怿之情在于色，,衰正之形在于仪，,态度之动在于容，,缓急之状在于言。,人物志九征,九征,反映的品质,神（神态）,正派与邪恶,精（目光）,聪明与愚笨,筋（筋腱）,勇敢与怯懦,骨（骨骼）,刚强与软弱,气（气息）,焦躁与安静,色（脸色）,阳光与抑郁,仪（仪表）,衰颓与庄重,容（表情）,佞媚与规矩,言（声音）,缓慢与急迫,人物志,九征,形象观人法,“七谬”,选才失误原因,古文,今译,一曰察誉有偏颇之缪,对待社会舆论偏听偏信,二曰接物有爱恶之惑,接人待物受主观好恶影响,三曰度心有大小之误,不辨“心胸”“志向”之别,四曰品质有早晚之疑,不知成熟有早晚差异,五曰变类有同体之嫌,轻信同类之间的评价,六曰论材有申压之诡,忽略地位对才干评价的影响,七曰观奇有二尤之失,鉴定奇人难辨虚实,尤妙、尤虚,英,（分）,雄,（分）,英雄素质分解,英 雄,英 分,雄 分,聪,明,力,胆,素质,图示,聪：广闻博记、独到创意、谋略规划。,明：发现机会、抓住本质、准确判断。,胆：果断决策、付诸实施、冒险挑战。,力：力大功深、动力强劲、凝聚感召。,雄 才,英 才,英才,雄才,聪,明,胆,胆,力,明,英以其聪谋始，以其明见机，待雄之胆行之；,雄以其力服众，以其勇排难，待英之智成之,。,人物志,英雄,英雄,“,英才”与“雄才”,人物志现代解读,19,“英雄”曹操,雄分（雄的成分）,英分（英的成分）,任侠放荡的洛阳“恶少”,棒杀权贵的洛阳北部尉,破豪强之胆的济南相,勇斗董卓的“,行奋武将军,”,创建曹魏王朝的政治家,注孙子的军事理论家,扭转学术走向的思想家,开一代风气的大文学家,（建安学派领军人物）,太祖运筹演谋，,官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶，,惟其明略最优也。抑可谓非常之人，超世之杰矣。,三国志,魏书,武帝纪,总结：对科学测评的启发,总结,内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。,六戚：父、母、兄、弟、妻、子。,四隐：交友、故旧、邑里、门郭。,启发,测什么、如何测,多情境、多方法,（被动观、主动试）,、多特质、多渠道、多次,“道”与“器”：中西差异,目的（所评特征）决定方法（测评方法）,二、对人事测评的理解,多目的、多特征、多方法,Costs of Hiring the Wrong Person,雇佣错误员工的代价,用错人的经济账,Type of employee,Estimated Cost,Entry-level full time employee(FTE),$5,000-$7,000,$20,000/FTE,$40,000,$100,000/FTE,$300,000,Note:Costs include,wasted salary,benefits,severance pay,headhunter fees,training costsand hiring time,Corporate Leadership Council,Literature Review,Employee Selection Tests,Catalog#070-198-213,Washington,DC,March 1998,p.2.Cited in U.S.Merit Systems Protection Board Report,Assessing Federal Job Seekers in a Delegated Examining Environment,2002.,人事测评：多目的、多特征、多方法,人员测评,：对人员的能力、素质等特性的测量和评价。,Personnel assessment,refers to any method of collecting information on individuals for the purpose of making a selection decision.,（收集个人信息以做选拔决策）,Selection decisions include hiring,placement,promotion,referral,retention,and entry into programs leading to advancement(e.g.training,career development,etal).,多目的：服务于组织和员工的各种目的,多特质：对人员的背景经历（经验）、知识、技能、能力、动力、价值观、个性特质等诸多方面进行评价和分析。,多方法：综合运用多种测量方法和工具,多目的：人事测评在组织中的应用,岗位安置,领导选拔,培训发展,团队建设,人事,测评,人才招聘,下属管理,应用：人力资源,管理,与,开发,测评是,HRM,与,HRD,的技术手段之一,HR,开发,：人力资源量、质的提升。,招聘选拔,培训与指导,职业发展规划,HR,管理：,HR,效能的提升,绩效管理,薪酬管理,员工需要与满意感,员工关系,多特征,动机,兴趣,智力,能力（胜任力、领导力）,个性特质（性格、气质价值观,满意度,团队角色知觉,人际冲突,自我意识,职业锚,基本原则：测评目的和被测特征决定测评方法,中国古代官德,时代,思想家或政治家,官德的主要内容,周朝,周公旦,敬天，敬祖，继承祖业，尊王命，虚心接受先哲之遗教，怜小民，慎行政，尽心治民，无逸，行教化，慎刑罚,春秋战国,孔子,公、仁、礼、忠、恕、孝、勇、恭、宽、信、和、敬、慈、悌、廉,春秋战国,孟子,仁、恤、礼、信,五代十国,苏绰,心如清水、形如白玉、躬行仁义、躬行孝悌、躬行忠信、躬行礼让、躬行廉平、躬行节俭、无倦、明察,唐代,柳宗元,俭、让、谋、和、成、恬以愉,宋代,品祖谦,清、慎、勤,宋代,司马光,正、直、中、和,明朝,刘斌,刚健无私，忠贞自守，非碌碌庸庸，无毁无誉,清朝,陈宏谋,清、慎、勤,清朝,康熙,节操清廉,清朝,唐甄,廉、俭、孝、悌、爱民,中国古代官德,公,仁,清,礼,义,恭,勤,忠,孝,信,节,直,明,宽,忍,谦,慎,悔,中道,范家,多方法,包括简历评估、面试、同事评估、心理测验、评价中心、工作样本、实习评估等。具体如,1.,Accomplishment Records,（成就记录）,2.,Assessment Centers,（评价中心）,3.,Biographical Data(Biodata)Tests,（经历数据评价）,4.,Cognitive Ability Tests,（认知能力测验）,5.,Emotional Intelligence Tests,（情绪智力测验）,6.,Integrity/Honesty Tests,（诚信测验）,7.,Job Knowledge Tests,（职务知识测验）,8.,Personality Tests,（个性测验）,9.,Reference Checking,（征信调查）,10.,Situational Judgment Tests,（情景判断测验）,11.,Structured Interviews,（结构化面试）,12.,Training and Experience(T&E)Evaluations,（培训和经验评估）,13.,Work Samples and Simulations,（工作样本和模拟）,测评通常是多种方法工具的组合,三、科学测评的原理和逻辑,1,、人职匹配过程（测评为了匹配）,岗位主要职责,未来战略任务,班子结构要求,制度文化环境,任职者胜任力,特质,动力,能力,能力素质匹配,工作行为有效性,绩效目标达成,群众满意和公认,德才兼备、注重实绩、群众公认,2.,人职匹配的多个层次,素质匹配,行为匹配,结果匹配,测评取向：心理-行为-结果,心理特质,工作行为,绩效结果,心理特质,工作行为,绩效结果,可考察的,过去和现在的,待预测的,将来的,3,、测评的本质：基于匹配度,预测,谁将是成功的员工,录用,淘汰,预测指标分数,效标分数,成功,失败,A,B,C,D,效标信效度,效标关联效度,预测指标的信效度,录用率,在职人员成功率（基准率）,成本,绩效标准,效标,1,效标,2,效标,3,效标,4,内外环境,行业特点,企业战略,发展阶段,工作特点,素质能力,预测指标,1,预测指标,2,预测指标,3,预测指标,4,预测指标,5,测评方法,面试,心理测验,评价中心,工作样本,实习,简历资料,同事评价,测评工具,工具,1,工具,2,工具,3,组合,情,景,因,素,通用素质,特异素质,通用标准,特异标准,4.,测评的逻辑：从效标开始,5.,测评的技术原理：刺激（诱发）,-,反应,-,评判,测评技术原理举例,四、人事测评实施步骤,1,人事测评的三个基本问题,1,）基于公司战略和岗位职责，成功主要体现在哪些方面？,（绩效标准,，,为什么测：关注什么效标,）,2,）哪些关键能力素质能够预测上述成功？,（预测指标与效标的关系,，,测什么：什么能预测成功,）,3,）什么方法和工具能有效地测评这些能力素质？,（测评体系设计，,怎么测：什么是有效方法和工具,）,2,、步骤,决定测评目的,进行工作分析，构建胜任模型,确定测评内容,决定测评策略、方法和工具,案例：招聘面试绝招,1.,国有企业招聘管理人员：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约,5,米远处放了一把椅子，供面试者坐用。一把扫帚从门后“倒”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活。对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。最后进来的一位衣着不如前面任何一位体面，毕业于普通高校的学生。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。然而，就是这位被人讥笑的“乡巴佬”被录用了。考官解释到,:“,在众多应聘者中，唯独他在进门时扶起扫帚放到门后，也只有他在面试开始前将所坐的椅子移到了离我们更近的地方，所以就录用了他。”,分析：录用决策,管理人员的能力素质要求：见企业职务说明书、能力素质辞典之管理职位胜任力模型。,在面试情景中的行为是否能（在多大程度上能）推测出职务所需要的能力与素质与行为表现相关的素质能力：沟通（表达、倾听、知识）、仪表、学位（知识）、情绪稳定、主动性、责任意识、亲和力（主动交往）等。,若能力素质,C,行为,B,的概率为,P,（,0,100,，,80,），则行为,B,素质,C,的概率小于,P,。（原命题成立，逆命题不一定成立）,在没有行为,B,没有素质,C,的概率较大。（原命题成立，逆否命题一定成立）,取决于概率,P,的大小和基准率的大小。见贝叶斯统计。,2.,美独资企业找副总经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。女大学生长相、知识在众多面试者中均属上乘，在面试过程中，对考官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满意。最后考官请她到考官桌前确认自己的个人资料，女大学生走到桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上文件沾满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认个人资料了，对她说：“你现在可以走了”。女大学生并没有收到录用通知。,分析：淘汰决策,逻辑假设：若具有某种能力素质，则在特定情境下，应表现出某种行为。,因此，若在此情境下无预期行为出现，则推定候选人缺乏某种能力素质。,（一）效标,指标,部门汇总,任务绩效与周边绩效,过程指标与结果指标,定性指标与定量指标,平衡计分卡：客户,/,市场；经济财务；管理运营；学习发展,KPI,辞典,指标体系,定义与算法,考评方法,确定,KPI,：,基于职务分析和分类，逐步确定各类别共同和特定的,KPI,。,基于,JA,界定职责、任务（,KRA,）,确定履行职责的关键要素（,KSF,）,确定基于各职责的指标和目标（共同和特定的,KPI,目标）,翔实的工作绩效记录,目标,目标要素：谁、何时、成本、数量、质量、目的,目标要求：,SMART,目标体系设置,自上而下与自下而上（目标分解）,目标协调（综合平衡）,（二）工作分析,常用方法,：资料分析、观察、访谈、问卷（工作调查表、,PAQ,、,MPDQ,、,FJA,、,TI,、,ONet,）等。,方法,工作,分析者,信息,方法,测评者,人,信息,JA,PA,工作分析与人事测评,JA,案例：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫条文。车间主任顾不上去查任职说明书，就找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉,有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人的职务说明书：机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工确实需要承担各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,问题是什么？如何解决？,问题,各职务职责不完备，相关职务职责之和不能涵盖所有可能的工作；,员工工作主动性和责任心,解决办法,说明书中添加“其他由上级临时交办的任务”一条,首问（见）负责制,主动性和职业精神的教育,工作再设计（如职务合并重组、团队负责制）,一般管理者满足于问题的解决，好的管理者应想得更远更深，要从根本上杜绝类似问题的再次发生。,案例：,某化工公司销售部责任,某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（,1,）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（,2,）售出的材料质量不稳定；（,3,）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？,谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。,谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：,储运部：,“,因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。,”,生产部：,“,原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去,”,供应部：,“,没有足够的资金，找财务部。,”,财务部：,“,因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。,”,技术部：,“,可以为客户提供技术支持。,”,质管部：,“,质量控制太严，更无法交货。,”,问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！,”,谢经理现在该怎么做呢？,（二）胜任力模型构建,1,、胜任力模型（,Competency Model,）定义,胜任力是有关职务绩效所需的知识、技能、能力和其他特征的集合。（,Competencies are collections of,knowledge,skills,abilities,and other characteristics,(KSAOs),that are needed for effective performance in the jobs in question.,）,个别的,KSAO,或其结合称胜任力要素，一组胜任力要素的集合便是胜任力模型。,胜任力,(competency),是指能够把绩效优秀的任职者和绩效一般的任职者区分开来的个体特征，包括,知识、技能、能力等,表层,胜任特征和,角色知觉、自我概念、人格特质、兴趣、动机、态度、价值观、信仰,等深层,胜任特征。（冰山模型，,iceberg model,麦克利兰，,1973,）,素质的冰山模型,行为,知识技能,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性品质,内驱力、社会动机,潜能,素质,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,外显的,潜在的,通用素质模型：定义等级、确定要求,目标与,行动相关,帮助与,服务相关,认知,相关,管理,相关,自我,概念相关,影响力,相关,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,监控能力（,DIR,）,领导能力（,TL,）,演绎思维,(AT),归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,判断力（,JUD,）,自信（,SCF,）,自控能力（,SCT,）,灵活性（,FLX,）,正直、诚信等,影响力（,IMP,）,表达与分享（,SH,）,关系建立（,RB,）,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,信息搜索（,INF,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,责任心（,RSP,）,技术类？,管理类？,市场类？,两类胜任力模型,基于个体特征的模型,（,person-based competency model,）,：在心理结构分析基础上强调用个体潜在的、持久的特征（如成就、自信、概念化、自我控制、适应性、责任感、价值观、兴趣等）预测工作绩效，如,McClelland,（,1973,）、,Spencer,（,1993,）、,Hay,（,1990,）等构建的模型多属此类。,基于职务特征的模型,（,job-based competency model,）：,在职务分析基础上强调用外显工作行为维度（如人际关系技能、管理技能、技术技能、计划能力、组织能力、决策能力、控制与指导、政治技能、专业知识等）来预测工作绩效、定义胜任力要素。这类模型因表面效度较高其数量也相对较多。如,Pavett,（,1983,）Mount,（,1998,）、,Woods,（,2000,）等的模型属此类。事实上，还有许多模型同时具有两类模型的特征，如,Boyatzis,（,1983,）、,Bray,（,1996,）、,Corkcrill,（,1993,）等的模型就结合了潜在特质要素和外显行为要素。,胜任力模型架构,特质为主的架构,能力为主的架构,基于心理结构的胜任模型架构,混合型架构,胜任力模型架构,通用能力素质：,G,因素（跨层跨类）,动力模块,能力模块,特质模块,S1,因素：,特定于,类别,S2,因素：,特定于,层级,胜任力模型,=G+S1+S2,构思依据：绩效,P=f(A,M,O),2,、构建胜任力模型的好处区分绩效优异者和一般者；,描述相应于管理或专业职务的能力阶梯；,将胜任力与战略目标和工作自身相联结；,考虑了未来职务要求；,以便于记忆的方式呈现，有助运用；,基于有限数量的胜任要素管理多个部门或职务系列；,有助于整合,HR,系统；,CM,的研究有利于组织发展。,3,、胜任模型的常见用途,1,）,通过使用测评或其他选拔程序，以,雇佣新员工（,Hire,，雇佣和选拔）,2,）,开发旨在发展特定胜任力要素的课程以,培训员工（,Train,，培训发展）,3,）,围绕胜任力要素，结构化绩效评估工具以,评估员工绩效（,Evaluate,，评估绩效）,4,）,按胜任要素建立晋升标准以,晋升员工（,Promote,，晋升标准）,5,）,使用胜任模型指导职务安置和其他生涯选择以,发展员工生涯（,Develop,，生涯发展）,6,）,依胜任模型来记录、存档员工技能和经验信息以,管理员工信息（,Manage,employee information,，能力存档）,Common Uses of CM(continued),7,）,使用模型使职务间,薪酬差异结构化,或评估员工以确定,加薪（,Compensate,，薪酬设计）,8,）通过确定和测量与未来组织目标相关的胜任要素来管理关键技能的,保留和裁员,（,Manage,retention,of critical skills and reduction-in-force activities,，留人裁人）,9,）通过落实未来导向的胜任要素来支持,组织变革,（,Support organizational,change,，组织变革）,4,、胜任力要素的确定依据,岗位职责任务要求,组织战略方向要求,文化要求,绩效（区分）要求,胜任力,企业战略,岗位职责,组织文化,绩效目标,5,、胜任力模型构建工作步骤,初步访谈,行为事件访谈,内容,了解组织特点、战略和要求，取得配合,编码分析，了解岗位职责及相关行为事件，,初步获取能力素质要素,（,KSAOs,）,问卷量表测量,通过项目分析、因素分析、绩效关系,分析等，筛选能预测绩效的胜任力要素,组织战略、文化分析,future-oriented analysis,，,使模型要素适合,组织和岗位的未来发展需求,模型确定与呈现,讨论确定模型结构和要素，以适当方式呈现,步骤,具体步骤,1,：收集分析胜任力的信息,1,）考虑组织背景,如文化、生命周期、市场、消费者，员工关系、工会影响，管理优势与弱点,组织背景因素会影响：,哪些胜任力要素应被建立,如何定义该要素,即便使用胜任力要素库（,competency libraries,）时，也需裁剪以适合本组织。,分析胜任力信息,2,）将,CM,与组织目标相联结,-,倒推,将员工注意力导向组织目标，这对获得高层管理者的兴趣和承诺非常关键；,从定义组织目标开始,，倒推至实现目标所需的胜任力，即什么是实现业务目标所需的,KSAOs,？,组织目标可以影响胜任力水平等级等细节；越高层级的职位，联结越直接；,这并不排除有一些胜任力要素与职务基本要求有关,胜任力框架,组织使命、愿景、价值观和战略目标,核心胜任力框架,(,基础胜任力,),职务族的胜任力模型,技术性胜任力要素,Leadership Competencies,Leadership Enablers,(Knowledge,Skills,Abilities,Personal Characteristics),行为标志,可测量的绩效和指标,Direct Linkage,Technical Enablers,(Technical Knowledge,Technical Experience,Technical Skills),领导胜任力要素,领导要素,(,知识、技能、能力、个人特征,),技术要素,(,技术知识，技术经验，技术技能,),胜任力框架（,Competency Framework,）,:,指整合、组织、联合各种反映组织战略和愿景的胜任力模型的广泛框架。,胜任力模型（,Competency Model,）：,与特定的职务、职务簇或职能领域相关的胜任力要素集合。,胜任力维度,/,胜任力要素（,Competency Dimension/Competency,）：与一个职务大部分工作相关的，与职务绩效相关的，能按普遍接受标准（成功因素，绩效驱动因素）进行测量的,KSAO,簇,Enabler,:,促进有效工作行为的具体特征，包括,KSAO,等方面,(,如主动性和主人翁意识，,Takes Initiative and Ownership),行为标志（,Behavioral Indicator,）：工作中表现出的高度具体、可测,的行为，它表示了一个职务任职者应具备的技能或绩效水平。,技能水平（,Skill Level,）：反映履行特定职务所需的技能熟练水平或专长知识,(,如基础的、初级的，熟练的，专长的,),绩效水平（,Performance level,）：反映个体执行职务的绩效水平，它提供了明确的绩效预期,(,如,.,杰出，成功，需发展等）,胜任力相关术语,逐步具体和详细,销售管理的胜任模型,G,因素,目标追求,思维与决策能力,学习能力,识人用人与员工发展能力,人际理解沟通与影响,责任心,胸怀,S,因素,视野,概念化能力,授权能力,概念化能力,业务执行能力,业务规划与资源整合,M4,M2/M3,M1,团建能力,抗压性,平衡能力,G,因素构成及其含义,G,因素,目标追求,思维与决策能力,学习能力,识人用人与员工发展能力,人际理解沟通与影响,责任心,胸怀,喜欢设定挑战性目标,工作认真仔细，尽量完美,乐于投入和奉献,设法达到结果,V5,对工作的每个环节都很认真细致，尽量做到尽善尽美。,V8,无论采取何种办法，都要达到预期的工作结果。,V6,宁可连续加班，少睡觉，也要完成好手头的工作。,V1,总是喜欢给自己设立具有挑战性的目标。,G,因素含义,G,因素,目标追求,思维与决策能力,学习能力,识人用人与员工发展能力,人际理解沟通与影响,责任心,胸怀,-,开放坦诚听取听取不同意见，虚心接受批评建议,-,包容员工努力工作中的差错，肯定其努力和长处,-,大度，对个人得失不斤斤计较，不事事攀比,-,理解接纳人际差异，能与不同风格的人交往共事,V24,即使当年的下属成了现在的领导，也能坦然接受。,V22,员工中各种不同的看法和声音都能听得进去，即使有些想法跟自己有冲突。,V20,对工作中出差错的员工，能给予理解和容忍，并肯定他的努力和长处。,V23,为了能让他人或团队的工作更好，我不计较个人得失。,G,因素含义,G,因素,目标追求,思维与决策能力,学习能力,识人用人与员工发展能力,人际理解沟通与影响,责任心,胸怀,系统、逻辑地分析问题和推理,发现问题苗头和本质的能力,善于把握时机做决断,科学决策、民主决策,V49.,当发现问题时，能够很快弄明白它背后的根本原因。,V48.,常能觉察到一些未被其他人意识到的潜在问题。,V42.,当许多事情同时发生时，能够看清它们的相互联系和相互影响。,V40.,分析问题时，能比别人想得更全面，能从多个角度去思考。,V58.,做决策时，能把握住恰当的时机和关键点。,V41.,做事讲究逻辑性，善于规划做事的顺序和流程。,V59.,在需要决断的时候，不会瞻前顾后，即使会冒一定风险，也会迅速地做出决策。,销售管理,站在更高层级想问题,关注宏观环境和行业变化,有前瞻性、业务远见和长远规划,站在未来看当前不足,V51.,经常关注本行业和相关行业的最新变化。,V52.,对公司的业务发展方向有清晰的认识，了解业务发展的机会和威胁。,V53.,除了完成好自己的本职工作，还常常站在更高层面上思考问题。,V54.,对公司长远发展的预判，使自己认识到公司现有业务、产品、技术、人员、组织等方面的不足。,S,因素,视野,概念化能力,授权能力,概念化能力,业务执行能力,业务规划与资源整合,M4,M2/M3,M1,团建能力,抗压性,平衡能力,销售管理,平衡长期利益和短期目标,平衡规范与效率,协调平衡多个主体（部门、团队、个人）的利益,协调平衡多任务的关系,协调平衡多目标的关系,V62.,进行业务、管理、团队等的调整，往往会影响当前任务目标的完成，但总是设法平衡好短期和长期利益的关系。,V63.,当不同下属或不同团队的利益有冲突时，善于兼顾和平衡。,V64.,在工作规范性和工作效率要求之间，常常能找到变通的方法。,V65.,即使很注重工作结果，也不会因此忽视团队成员的心理感受。,S,因素,视野,概念化能力,授权能力,概念化能力,业务执行能力,业务规划与资源整合,M4,M2/M3,M1,团建能力,抗压性,平衡能力,销售管理,从成败个案中提炼规律，提出概念，从偶然中找必然,将经验转换为制度、流程、模式,由点及面,V44.,面对复杂的情况，善于抓住要害，用一两个概念，就能把事情说清楚。,V45.,在分析公司或工作的现状及其变化时，常常能自创一些新概念。,V46.,善于从事实、数据甚至是一些小事中发现管理规律，并提炼成新的制度和规范。,S,因素,视野,概念化能力,授权能力,概念化能力,业务执行能力,业务规划与资源整合,M4,M2/M3,M1,团建能力,抗压性,平衡能力,分析胜任力信息,3,）从高层开始,胜任力建模的信息收集最好从高管开始,取得他们支持,洞悉组织的未来方向,有助于确保使用恰当的组织语言,分析胜任力信息,4,）使用严谨的职务分析方法提取胜任力要素,胜任力建模在方法上的严谨水平差异很大，但远不及职务分析,一个例外,建模与业务目标和战略联系更密切,结合传统职务分析方法和胜任力建模方法，能使建模过程更严谨。,更多严谨方法包括,调查，,Surveys,取样，,Sampling,统计分析，,Statistical analysis,结构化焦点小组，,Structured focus groups,清晰的概念定义，,Clearer construct definitions,理论与文献结合，,Linkages to theory and literature,基于效标的效度验证，,Validation against criteria,顾问团，,Advisory boards,分析胜任力信息,5,）考虑未来职务需求,传统职务分析仅关注当前职务要求，未来导向使得模型能驱动组织变革；,未来导向的分析方法包括：,访谈和关于未来导向职务要求的焦点小组讨论,对业务战略做深度分析，然后确定所需的关键胜任力要素,未来情境研讨会（,Future scenario workshops,）,分析胜任力信息,6,）使用其他独特方法,行为事件访谈（,BEI,）,其他调查评估,相比现在，未来胜任力要素的重要程度,胜任力要素能区分高绩效员工和一般绩效员工的