南开大学人力资源管理课件-01人力资源管理概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,人力资源管理概述,资源是有限的,创意是无限的,Resource are Limited,Creativity is Unlimited,人力资源管理对所有的管理人员都十分重要。,在管理中管理人员常常犯的错误：,人事任免不当,难以调动下属的积极性,留不住人才,沉溺于人际协调,难以进行有效沟通,使下属感到所得报酬不公平,培训不力使本部门的效率受损,难以防范内部的违法违纪行为等。,学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“”通过其他人“使组织目标得以实现。,Mary,kays,value,Do to others what you would have them do to you,你想要别人如何对待你，你就要如何对待别人,人力资源管理与企业成败,据美国,财富,杂志调查显示，企业的失败，,73,归因于人力资源管理的失败。,人力资源的匮乏,，或者是有人但,不胜任,，或者是员工,缺乏积极性,，都会使企业陷入不同程度的困境。,本讲主要内容,什么是人力资源管理,?,1,人力资源的基本特征,2,人力资源管理的意义与发展过程,3,人力资源管理的主要职能,4,当前企业人力资源管理面临的挑战,5,人力资源管理,(,Human Resource Management,),是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、控制的过程。,人力资源的基本特性,基本特性,主要内容,管理重点,人本主义经营,通过激励的绩效最大化,培训与职业生涯开发,通过核心人才开发与利用提,高组织竞争力,人力资源计划,人力资源管理概述,尊严性,(,dignity,),能动性,(,activity,),开发性,(,development,),战略性,(,strategy,),可消失性,认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。,需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。,人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。,与组织成果最密切的资源是人力资源。,如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。,人力资源管理的基本概念,事,(,职务,),人,(,劳动,),职务设计,职务分析,职务评价,组织的经营目标,人力资源管理概述,人力资源管理的构成要素,选择完成职务所需要的人,为执行职务需要培训,完成职务情况的评价,基于职务的难度、执行能力及贡献的报偿,为执行职务最大化的人员配置,人力资源管理概述,环,境,OUT Flow,评价,等级,管理,人,(职务,),人才,流动管理,(,选拔,配置,流动,),生涯开发管理,(,培训,开发,),报偿管理,IN Flow,组,织,人力资源管理 系统结构,主讲教师：赵鹏,第,2,讲,人力资源管理概述（第三周）,联想需要三个层次的人,能独立做好一摊事情的人,能带领一班人做好事情的人,能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人,实例：联想,用人之道,适才适岗,“给您没有天花板的舞台”,为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会,“在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式,联想的用人与育人,人才成长机制,：,做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起,撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,联想的用人与育人,联想,以人为本,联想人,对人：平等、信任、亲情、欣赏,对事：认真、严格、主动、高效,天条：,不利用工作之便谋取私利,不收受红包,不从事第二职业,工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,态度 行为,习惯 性格 命运,端正态度,想改变自己命运的时候，从态度开始。,高速发展的联想公司的员工都很辛苦,痛，并快乐着,人力资源管理三大原则和四大机制,共同的价值观是公正评价员工的准则,挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据,本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,奉行效率优先的公平原则,鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争,从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度,根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业的文化与价值观体系,、,职位说明书与任职资格标准,、,KPI,指标体系,、,培训开发体系,激励机制,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以,KPI,指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,。,（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范与员工守则,竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,竞争与淘汰机制,（,1,）竞聘上岗制度,（,2,）末位淘汰制度,（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),1.3人力资源管理是“管人”的全新阶段,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,劳工管理阶段,18世纪后期20世纪初期,企业规模不大，生产力水平较低,没有严格的规章制度,企业主直觉，师傅带徒弟,提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇,工人“磨洋工”,雇佣管理阶段,20世纪初40年代,自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂,劳动力管理系统化、标准化和制度化,经验性管理让位于科学管理,提高了劳动生产率、工人的工具化,人事与劳动管理阶段,20世纪40年代80年代,劳动人事管理的内容扩大,激励成为劳动人事管理的重要内容,劳资关系管理制度化,不仅蓝领，白领也成为管理的重点,从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理,人力资源管理阶段,20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势,将人作为宝贵的资源来看待,管理的内容进一步扩大,有所为，有所不为,人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门,人力资源管理,同,人事管理,的差别,Storey,J.(1992)Developments in the Management of Human Resources,London:Blackwell.,工作分析、人力资源计划、招聘、筛选,绩效管理、教育培训、职业生涯开发,薪酬管理（经济报酬、非经济报酬）,激励、产业安全、劳动关系,裁减人员（企业）、自动离职（员工）,获得人力资源,开发人力资源,报偿人力资源,维持人力资源,放出人力资源,人力资源管理的主要职能,人力资源部门所承担的主要职责,雇佣与招募,面试、招募、测试、临时劳动力协调,培训与开发,新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化,薪酬,工资与薪金管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激励薪酬,福利,保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划,员工服务,员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务,员工关系与社区关系,员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工纪律,人事记录,人力资源信息系统、各种人事记录,健康与安全,安全检查、毒品测试、健康、健身,战略规划,国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人力资源管理,Based on SHRM-BNA Survey No.66,“Policy and Practice Forum:Human Resource Activities,Budgets,and Staffs,2000-2001.”,基于市场原理，在变革与激烈的竞争中得到锻炼并提高生存能力,-,企业的本质,(,Drucker,企业就是适应环境的组织）,企业在快速变化的激烈竞争环境中，必须要构建为适应生存与发展的经营范式,21,世纪的企业,能够适应环境变化的人才,对组织忠诚,具有创新能力和专业知识的人才,21,世纪所需要的人才,创造性人才,(,潜能,-,创造价值,),挑战性人才,(,变化,适应,),兼备专业能力与一般能力的人才,(,专业能力,+,一般能力的协调,),企业所需要的,21,世纪人才,国际人力资源管理,学 习 目 标,了解跨国企业人力资源管理的重要性,掌握跨国企业人力资源管理的模式,掌握跨国企业人力资源管理的影响因素,掌握国际企业人力资源管理的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理,了解美国、日本的人力资源管理模式,国际人力资源管理概述,东道国员工,第三国员工,员工类型,HR,管理活动,获取,分配,利用,东道国,母国,第三国,母国员工,国家,一、国际人力资源管理的涵义与特点,国际人力资源管理,是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。摩尔根,(Morgan),提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人力资源的招募、配置和使用有关。,国际人力资源管理的特点,更多的人力资源活动,国际税收问题,生活安排和适应性培训,提供特殊的行政性服务,与所在国政府的关系,语言翻译服务,需要一种更宽广的视野,对员工个人生活的更多关心,随着驻外人员与当地员工的融合发生变,化而转变工作重点,风险的暴露,更多的外部影响,（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等）,导致国际、国内,HRM,差异的因素,文化环境,跨国公司主要,涉及的产业,跨国公司对其母国,市场的依赖程度,不同国籍员,工的复杂性,HRM,的国内、国际活动,高层管理,者的态度,李东生,国际人力资源管理的比较,一、,日本的人力资源管理的模式及特点,（一）日本人力资源管理模式,终身雇佣制,年功序列制,企业内工会,重视职工素质和对职工的培训,弹性工资,合作性劳资关系,（,二,）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展,日本企业的人力资源开发与管理的变革,因人事制度多样化，发展复合型工资管理,奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制,培训教育以适应企业的发展及国际化为原则,二、,美国的人力资源管理模式及特点,注重市场调节,以详细职务分工为基础的制度化管理,注重个人能力的晋升制度,重视职业培训和继续教育,强烈物质刺激为基础的工资制度,对抗性的劳资关系,美国企业人力资源管理模式的变革,美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较,国家,美国,日本,德国,韩国,劳动力制度,合同契约,终身雇佣制,双向选择,自由择业,准终身雇佣制,招聘,方式,公开考试,内部考核、,外部公开考试,公开测试,转职和公开考试,劳动力来源,外部劳动力市场,内部劳动力市场、外部劳动力市场,外部劳动力,市场,家族和,外部劳动力市场,美、日、德、韩企业员工培训制度比较,国家,美国,日本,德国,韩国,培训投资,程度,世界第一,世界第二,大,大,内容广泛性,广泛,广泛,初始、进修、转业,企业文化,为中心,培训方式,多样化,企业,自我培训,四种方式,准军事化,培训重点,提高,工人技能,基本素质,基本素质,素质和,忠诚度,美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较,国家,美国,日本,德国,韩国,分配机制,能力主义,年功序列制,能力主义,能力和学历,工资结构,基本工资、浮动工资,基本工资、各种补贴,基本工资,工龄工资、职务工资,工资差别,大,不大,一般,大,美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较,国家,美国,日本,德国,韩国,考核手段,定量,定性,定期考核,定性,考核依据,能力,资历,人事档案,学历,晋级,快速,缓慢,缓慢,缓慢,激励,股权激励,股权激励、精神激励,职务奖励,精神激励、物质奖励,美、日、德、韩企业劳资关系比较,国家,美国,日本,德国,韩国,劳资关系,工会制,企业工会制,劳资协议制,资方主导制,工人参与度,大,大,大,小,稳定程度,一般,稳定,较稳定,稳定,国际人力资源管理的发展,外部因素,产业特征,国家,/,地区特征,组织间网络,内部因素,跨国公司结构,组织与产业的生命周期,国际进入方式,跨国公司战略,国际企业的管理经验,总部的国际导向,战略人力资源管理,人力资源职能战略,人力资源实践,跨国公司的关注,焦点和目标,竞争力,效率,全球一体化和本,地化的平衡,灵活性,