如何建设与管理销售网络.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,销售渠道,（,channel,）,所谓,销售渠道,是指,把产品从生产者向,消费者,转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。,这些组织机构包括制造商、中间商、银行、,运输,商、仓储商和广告商等,第,1,讲,如何设计销售网络,销售网络设计的三要素,销售网络的长度,销售网络的宽度,网络成员的权利和义务,如何确定销售网络的长度,销售网络长度是指为完成企业的目标而需要的网络层次的数目,短网络的优缺点,优点,短网络的优点在于企业对其控制能力很强。,缺点,短网络最大的特点，也就是它的缺点：分销能力差。,灵活运用销售网络,一、销售网络长度与企业自身关系,企业自身情况,短网络,长网络,规模,大,小,财务能力,高,低,对控制的愿望,高,低,管理能力,高,低,顾客了解程度,高,低,销售网络长度与产品因素的关系,产品因素,短网络,长网络,容积,高,低,保存性,高,低,单位价值,高,低,产品标准化,低,高,技术特性,高,低,销售网络长度与市场情况的关系,市场情况,短网络,长网络,顾客数量,小,大,地理分散度,低,高,顾客密度,高,低,销售耗用时间,长,短,顾客层次,高,低,销售网络长度与经销商因素的关系,经销商因素,短网络,长网络,存在性,低,高,成本,高,低,服务质量,低,高,如何确定销售网络的宽度,销售网络的宽度是指在销售网络中每一个层次上所需经销商的数目。,销售网络的宽度一共划分为三个级别：独家分销、密集分销和选择分销。,1,独家分销,独家分销是企业在一个给定地区的每一网络层次上只有一个网络成员在分销制造商的产品或服务。独家分销的特点是竞争程度低、市场覆盖率低。,在以下状况时，宜采用这种分销制式：,产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；,企业（或产品）处于初入市场的阶段，既没有充足的资源作高水平的网络投资，对消费者购买行为也不是很了解，更谈不上对网络成员的吸引力；,企业（或产品）在市场上具有别具一格的高附加值和技术上的不可替代性，当消费者为了获取这种附加值时宁愿长途跋涉。例如某种特效药，某一著名医院，国家垄断行业内的某些产品等。,优势,1,、独家分销可以确保该经销商的利益，避免了与其他竞争对手作战的风险；,2,、能够调动经销商的积极性，而且从事独家分销的制造商还希望通过这种方式取得经销商强有力的销售支持，可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员，以扩大自己的业务；,3,、可以有效的管理和控制经销商。,不足,1,、如果企业只有一家经销商，那么市场掌握在经销商的手中，经销商就可能会挟市场以令企业。,2,、由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，出现市场空白点，丧失许多销售机会。,3,、独家分销商在市场中占据垄断地位，因此容易使其认为他们可以支配顾客，对于顾客来说，独家分销使他们在购物时不太方便。,2,密集分销,凡是符合制造商最低信用标准的所有网络成员都可以参与其产品或服务的分销。,密集分销比较适用于快速流转品，如牛奶、纯净水等。,优势,1,、在密集分销中，由于销售网络的高市场覆盖率，从而最大限度的便利消费者，推动销售的增长。,2,、密集分销中最重要的假定之一就是对分销的占有率等同于对市场的占有率。,3,、产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。,不足,1,、在某一市场区域内，密集分销容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售努力的浪费。2,、竞争的结果常常会损坏企业的利益，例如经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。,3,、竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。,4,、制造商所能提供服务的经销商数目总是有限的，制造商不得不花费大量的精力对经销商进行培训、对分销支持系统等进行评价，以便及时发现其中的不足。,3,选择分销,选择分销是在网络成员竞争程度和市场覆盖程度之间寻找一种折衷的平衡。,优势,1,、选择分销比密集分销能够取得经销商的更大支持。,2,、同时又比独家分销能够给消费者购物带来更大的方便。,不足,1,、选择分销中常见的问题是如何确定经销商的区域重叠度。,2,、区域重叠度决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销、密集分销的接近程度。,3,、高重叠率会造成经销商之间的一些冲突，但可以给消费者以方便；,4,、低重叠率会增加经销商的忠诚度，但却降低了消费者的方便性。,网络成员有哪些义务和权利,1,销售网络成员的义务,推销,网络支持,物流,售后服务,风险承担,2,销售网络成员的权利,价格政策,销售条件,地区权利,双方应提供的特定服务内容,【,本讲总结,】,销售网络是沟通企业与消费者的桥梁，是联系产品与市场的纽带，销售工作就是一个网络建设工作。企业做销售，就是在做一个网络建设工作，销售网络建成之时，也就是产品占领市场之时。,第,2,讲 自建渠道,近年来长期困惑制造型企业的普遍问题：,1,、如何节省,通路,费用、提高企业盈利？,2,、如何有效地解决,窜货,问题？,3,、如何解决赊帐的欠款问题？,4,、如何加强对终端的控制？,5,、如何应对,竞争对手,高价买断终端？,6,、如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？,7,、如何提高渠道成员对配合,产品推广,的积极性？,8,、如何进行有序的利益分配？,9,、如何进行合理的渠道设计？,至少包括以下三个方面：,1,、首先，,“,控制与反控制,”,一直是渠道的主流思路，在渠道日益扁平化的今天，部分,强势品牌,控制一线市场的愿望日趋迫切，原有的通过,经销商,控制渠道间接控制市场的营销模式,已经不能满足企业的市场要求。,2,、其次，卖场和超市的,盈利模式,对生产厂家来说却不是一个好果子。,3,、再次，,品牌形象,的需要，大品牌需要越来越多的跟,消费者,直接接触和交流，依靠传统的渠道模式，也不能满足这方面的要求。,自建渠道的问题,自建终端面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突。最典型的案例就是,“,国美,全面封杀,格力,事件,”,，这足以说明自建终端面临重重危机。,渠道冲突的根源,1,、在于误解了,“,控制与反控制,”,的理念；,2,、以表现、短期的,利润,指标为导向，争相抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。,建议：,1,、企业以为,经销商,创造价值为核心理念，充分利用,经销商,已有的资金、网络和物流，在掌控市场主导权的基础上，引导和帮助,经销商,做强做大。,2,、自建终端作为常规渠道的有效补充和调节，充分发挥其品牌宣传和变革试点作用，两者有效整合到位，优势互补。,小结,自建渠道即要顾及,经销商,的现有利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，才能赢得竞争力。,第,3,讲 制药企业与医药公司渠道变革,改革：,一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变,二、,渠道建设,：由交易型关系向伙伴型关系转变,三、市场重心：由大城市向地、县市场下沉,四、渠道激励：授之以鱼 不如授之以渔,传统的渠道存在的缺点：,一是上游企业难以有效地控制下游渠道；,二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格,竞争优势,；,三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失,商机,，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；,四是医药,销售公司,的销售政策不能得到有效的执行落实。,小结,医药经销公司对渠道的激励措施已不再仅仅是给,经销商,送,“,红包,”,，而是在如何的控制成本、增加物流效率等方面教育,经销商,，让其真正的掌握,赚钱,的方法，这样其对医药经销公司的精神依赖性加上的利益需求，就使网络成员的忠诚度大大提高，将为医药经销公司的长远稳健发展奠定良好渠道基础。,第,4,讲 渠道扁平化的问题,一、投入与产出往往不成正比,原因：,第一，缺乏终端,影响力,。,第二，缺乏地域认知力。,第三，缺乏资源吸引力。,二、渠道扁平的四大软肋,软肋一：外部渠道扁平，内部机构臃肿。压,软肋二：,代理商,减少，市场问题增加。,软肋三：营销重心下沉，市场投诉上升。,软肋四：资源投入加大，风险系数翻倍。,销售渠道价格管理,企业通常所运用的价格政策有以下几种,:,1.,可变价格政策。,2.,非可变价格政策。,3.,其它价格政策：,(l),单一价格政策；,(2),累计数量折扣；,(4),商业折扣；,(5),统一送货价格；,(6),可变送货价格,控制产品,零售价,格的水平有以下几个好处,:,A,、如果没有固定的,零售价,格,经销商,不会积极地进货,其经销范围也不会开阔,最终使制造商和,消费者,都受到损失。,B,、同一种产品在同一市场上有多种价格,会损害产品的声誉,消费者,会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。,C,、多种,零售价,格增加了,零售商,之间冲突的可能性,那些不能以低价出售产品的,零售商,与能够这样做的,零售商,会发生争吵,最终产品的经销系统会受到严重的破坏。,D,、如果价格订得有利于,消费者,和制造商双方，那么统一的,零售价,(,即,零售商,不得以低于此价销售,),将对大家有利。,企业要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到,:,1,、企业不能急功近利,为眼前的利益而自乱阵脚,要彻底杜绝各种不良现象。,2,、制定政策。企业在和,经销商,签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的,要取消经销资格。,3,、监督。要及时掌握价格状况,发现,经销商,违犯价格行为就要立即处理。,第五讲 过程控制,防止渠道政策变形,以下几个是关键点：,过程控制的前提：,第一个前提是“人”；,第二个前提是“培训”；,（一）是制度培训。,（二）是各种专业技能培训。,控制过程,首先，总部管理部门给各分支机构设置各种表格辅助工具。,接着，就是把通过检查、回访方式得到实际的政策执行结果与政策执行的计划比较，找出有差异的方面。,然后，结合差异的方面，在政策执行过程中随时与执行主体（分支机构人员）进行沟通，掌控政策执行的方向和过程。,过程控制的反馈总结,包括以下方面：,1,、实际执行与计划执行出现偏差的项目、数据；,2,、实际执行对销量提升的效果影响；,3,、不可估计的客观因素对计划执行的影响；执行者因素对计划执行的影响；,4,、实际执行与计划执行偏差出现的原因；,5,、后续解决方案建议等等,小结,只要过程控制能实施到位，各种渠道政策变形现象都可以在执行前防患于未然，或者是在执行过程中不断地调整方向，以达到公司上下共同的愿景。,